文/和君咨询合伙人 彭锐

引言:[和君洞见]管理本质上是一个经营问题,在新常态下,地产的经营格局已经面目全飞,组织管理也必然相应变化,如何变?这里并没有标准答案,但探索的方向已经昭然若揭。

一切外部环境的变化(正如本系列文章前五篇所言及的政策、市场、竞争、模式和资本五大方面)都会最终体现在管理变革上,我们最后就以管理篇作为收尾。

地产已是一个精细化管理的行业
 
在业外人士眼里,地产业一直是营销花哨、管理粗放的外嫩里糙形象,但是实际上如果我们过滤掉那些不入流的小公司(在一个快速成长的行业,无一例外都会有一些管理垃圾的公司),整个地产行业的管理水平一直在快速提升。行业领先公司如万科早在本世纪初就开始推行精细化管理,2008年以来,业内其它公司快速跟进,这其中当然也少不了如和君这样的咨询公司的功劳。到目前,那些领先的房地产公司在内部管理体系方面均已较为成熟,不仅解决了全国布局、多项目运营的管控难题,而且在计划管理、成本控制、外包管理、人才培养等关键环节的管理效能不断提高。这套管理系统符合传统房地产商业模式的要求,以项目价值链条为核心,通过专业条线的分工和协作,辅以专业化的外包整合(供应链管理),实现成本、风控、质量和进度等管理目标的达成,效率不断提高。
 
在毛利率下降、市场周期波动加剧的恶劣环境下,修炼专业化、精细化管理的内功是房企必然选择。然并卵,在新常态下,当企业面临外部环境巨大变化时,依靠原有逻辑的管理提升而非管理变革已经远远不够,甚至会率先出现问题。早在几年前,曾经号称地产界的劳斯莱斯的星河湾因政府强调控导致其主打的大平层豪宅市场发生逆转,原本星河湾一向以品质管理为豪,竟然相继出现质量失控事件,令人大跌眼镜。近日,成本控制和工程管理出色的碧桂园也受累于其疲软的三四线市场,传出了偷工减料,客户拒绝收房的消息。这些事实说明,管理从根本上受制于经营,组织管理问题,本质上是经营问题。
 
那么房企如何进行管理变革?还需从房企“新常态”下面临的管理挑战说起。
 
房企面临的四大管理挑战
 
在“新常态”下,整个行业环境的变化导致房企在管理上面临全新的挑战,主要体现在四个方面:
 
首先,任何一个行业走向成熟的时候都要求更精细的专业化分工,地产业也恰好到了这个阶段。这种分工沿着产业价值链和地产产品业态两个方向进行。传统上,地产行业通过内部的专业条线分工和外包管理来进行不同专业的整合,然而当前的分工更细,组合更加复杂。例如,同为零售商业,社区商业和城市中心商业从定位到招商都几乎堪称不同的专业领域,无论是公司内部操作还是外包,单一团队都无法胜任,因此,未来房企更加依赖特种兵小分队联合作战模式。然而传统的科层结构,无论是把专业条线的职能置于总部之上还是下放到项目公司抑或是中间的城市公司,这种自上而下,以任务和KPI导向的组织管控模式都不可能在内部快速发育足够多的专业团队以满足专业分工日益细分的要求,即使能,其也因缺乏竞争和自主能力而容易变得僵化和平庸。显然,如果全部采用市场化的外包也是难以做到的,因为任何一个开发型房企都希望把决定开发核心能力的一些专业领域置于公司内部。一句化,在传统的组织管理模式下,房企发育不出专精特新的团队。
 
其次,无论采用何种新的商业模式,变客户为用户,由重产品转向重服务,重视用户体验和用户参与,提供定制化的产品和服务都是趋势。简言之,服务导向和客户导向在“新常态”下变得举足轻重,这意味着房企必须对用户端的诉求形成快速响应机制。这要求在管理上必须更加柔性和扁平化,给予客户端的一线人员更大的授权,所有的内部流程应该从客户端触动。但是传统的房企仍然带有很强的项目思维,习惯从拿地开始的一套开发流程体系,这条链条在前期与用户连接很弱,即使是项目前期的客户研究也更多是单向的,在末端虽然都有客户管理、物业服务相关的职能,但是对于整个业务链条影响不大,且很难逆向影响。
 
再次,在房地产+的要求下,房企如何建立“跨界”的管理体系?传统的外包管理带有浓厚的甲方思维烙印,在过去没有问题,但是今天房企需要在更加广泛而陌生的领域去寻求合作和整合资源的时候,需要建立平等、共享、多赢的生态化网络关系。例如,在传统的商业地产销售模式下,SOHO中国的招商主要为销售服务,对于商家,除了初始优惠的吸引,招进来基本就不管了,任其自生自灭。但是今天,SOHO中国改销售为持有了,商家进来前是爷,进来后同样是爷,因为他们的好坏对物业的估值息息相关,双方的关系发生了逆转。所以,过去对于外部资源和合作伙伴,开发商习惯用管理这个词,而未来,“协作”、“伙伴”和“共生”这样的词会成为主流。
 
最后,也是最重要的,在“万众创业、大众创新”时代,职业经理人的心灵觉醒伴随着“人才打劫”成为时代潮流。应该说,由于长期的高业绩和高报酬,中国地产业对体制外社会精英的吸引力在过去十几年堪与金融业并称,形容整个行业人才奔腾、精英汇聚并不为过。但是近年来,地产业人才向其它行业流失或纷纷创业已蔚然成风。笔者所在的几个京城地产高端微信群,群友转换门庭、大叔创业几乎天天在上演。深究其因,固然有行业动荡的缘故,更重要的是中国原本就不成熟的职业经理人群体在新时代心灵觉醒,自我实现意识更加强烈,而人力相较于资本在企业中的作用此长彼消更是加剧了职业经理人的心灵觉醒,这也正好解释了,为什么是万科这家职业经理人制度最为成熟的企业,却在行业内较早的推行内部合伙人制度。随着职业经理人自我进化和人力资本对于企业的重要性不断增强,传统的企业管理制度是很难通过修修补补相适应的。

房企管理的应对之道
 
相对于经营上的转型突破,房企在组织管理上的变革整体相对保守而滞后,但是仍然有一些企业进行了大胆尝试,著名的有万科、碧桂园的内部合伙人制度,绿地的职工持股混合所有制改革等等。纵观这些变革可以看出,人才激励和放权是两大核心。相对于外部市场的巨变,这些变革还远远不够,笔者认为下面三个方面,将成为未来房企变革的重要方向,未来的一流企业一定会在这三个领域有所建树。
 
1、客户导向重塑流程
 
对于地产投资,重要的是时点、地点和价位,但是对于开发企业来说,地产的价值最终是由客户决定的,但是地产企业传统的流程却主要按照开发的过程来设计的,客户的参与,对客户需求的快速响应都很难做到。近年来,以未来客户为目标的地产众筹开始兴起,它通过提前锁定客户及其资金,提高购买转化率而广受开发商的欢迎。众筹往往在拿地之初开始运行,从定位、规划设计到建造过程,众筹参与者都可以或深或浅的介入。这种模式彻底颠覆了较为封闭的地产开发流程,推动了按需定制在地产开发领域的落地。
客户的需求往往是多元而复杂的,同时受自身专业性的限制,客户参与难免造成很多杂音,对传统的企业运行带来干扰,甚至会影响经营计划的制订和完成,如何协调和平衡这一困境,客观上要求房地产企业的经营管理流程必须进行再造,以客户而非其它作为所有经营流程的触动端和结束端,最终形成闭环。相应的,管理流程也不得不做大幅调整。
 
2、基于专业化分工的内部平台化改造
 
在以土地和资本驱动的时代,房地产企业形成了链条化、线性的管理体系,所有的信息、技术都围绕项目的进程这条主线上,在客户/用户驱动时代,用户的参与,产品的复杂化、服务的多样化都打破了单链条的信息归集、决策和实施的格局。更为精细化的分工要求信息的无障碍流动分享和任务协作更加灵活柔性,这都要求企业内部需要更加去中心化、扁平化,打破刚性的组织限制。这是所谓互联网思维在房地产内部管理中的一个体现,打破旧格局必然要建立一套基于专业化分工的内部平台化管理体系。
 
这种平台化系统需要有几个特点:一是分享的网状结构,确保信息和专业技术的链接、分享和协作;二是小团队专业化发展,以专业赢得在整个系统中的价值;三是自组织,内部市场化以激发每个专业团队的活力;四是强价值观引领,降低内耗确保系统的整体效率;五是开放创新,能够吐陈纳新,保证组织的先进性。
 
显然,这已经不仅仅是房地产企业组织转型的方向,在很多行业,特别是专业化分工精细、内外部链接复杂,人力资本作用显著的行业概莫能外。
 
3、打破企业边界,营造产业生态圈
 
客户,其实是一个广义概念,科班的说法叫做“利益相关者”。房地产开发链条的相关者很多,政府、投资人、供应商、外包机构和最终的买房人等,他们对整个业务系统有不同的贡献和述求,在开发商作为龙头的一元时代,开发商是唯一的整合者、领导者。万科很早就提出了纵向价值链整合的概念,通过股权、长期合约、提供金融支持等方式与供应商建立长期合作关系。碧桂园的纵向一体化则为其成本、品质控制立下了赫赫战功。然而这些做法的出发点仍然是以开发商为中心,整合产业链资源为己所用。到了多元化时代,投资人、供应商及买房人在行业系统中具有更大话语权,企业内部的“合伙人”也更加渴望打破企业边界与外部合作者自由的建立更加灵活的合作关系,产业生态圈时代已经到来。
 
为此,重要的是建立打破企业边界的机制,对于企业来说,首先是换脑筋换理念的问题,“有一种爱叫放手”,房地产企业如果还是保持凡事需要自己控制的旧思维,新的格局很难建立。其次是建立内外部团队竞合的机制,最近,笔者一个客户就把自己的职能部门(包括HR、财务)都几乎全部公司化推向市场,同时引入外部竞争,让大家在一个平台上竞争,反过来促进企业主业效率的提升。

这一轮的房地产管理变革是整个行业转型的产物,必然是颠覆性的,不可能一蹴而就,对于那些在上一轮产业发展黄金期中的成功者们来说,由于路径依赖的原因,变革尤其困难,从这个角度来说,笔者毫不保留的更看好那些行业的后期之秀,他们的历史包袱更少,思维惯性更少,不仅仅是管理变革,模式创新也是如此,让我们一起期待下一轮产业明星的冉冉升起吧。