文:和君咨询高级咨询师 黄鹏
 
从释义来看,股权激励是以公司股权作为激励工具,使员工享有一定的经济权利的激励方式。员工能以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司长远发展服务。
 
“股权”与“激励”分别代表什么
 
1、“激励”
我们把股权激励进行切分,分为“股权”+“激励”。首先来看“激励”,指持续地激发人的动机和内在动力,使其心理过程始终保持在激奋的状态中,鼓励人朝着所期望目标采取行动的心理过程。从这个层面来看,股权激励这种机制的建设是基于员工对公司未来的创造,而不是单纯根据拟激励对象的过去贡献。如果把股权激励当作一种奖励机制,则变成了“福利”计划,切莫把“福利”与“奖励”混淆。
 
2、“股权”
和君认为股权是一种“事业梦想、文化理念、心理契约、责任贡献与权力义务”。自古人类的团体受到“150”这一神奇数字的影响,只要在150人以下,不论是社群、公司、社会网络亦或军事单位,只要靠着大家都认识,彼此互通消息就能运作顺畅,而不需要规定出正式的阶层、职称和规范。不管是三十人的一个排,甚至是100人的一个连几乎不需要有什么正式纪律,就能靠的人际关系运作正常,正因如此,在某些小单位中老兵的权力甚至大过士官,如果是一个小型家族企业,即便没有设立董事会,CEO或会计部门也能够经营得有声有色。然而,一旦突破150人的门槛,问题则截然不同,如一个师的军队,兵数达到万人就不能再用带排方式来领导;许多成功的家族企业,随着规模逐渐扩大,用人方面的危机也开始凸显,在这种情况下,唯有彻底重整,方能持续发展。
    
那么,人类是如何突破这一数字魔力值,跨越该门槛,创造数万居民的城市,形成上亿人口的帝国呢?其秘密就在于“虚构故事”,在“虚构”背景下,即便人们素未谋面,只要同样相信某个故事,就能产生共同合作。无论是现代国家,中世纪的教堂,古老的城市或部落,任何大规模人类合作的根基都在于某种自存在于集体想象中的虚构故事。例如教会的根基在于宗教故事,两个素未谋面的天主教信徒,能够一起参加十字军东征或一起筹措资金盖起医院,原因在于他们同样相信,神化身为肉体,让自己被钉在十字架上救赎众多信徒的罪。
      
对于企业来讲,“虚构故事”的概念即企业的“使命愿景”、“事业梦想”,而公司股东则是认可该“使命愿景”与“事业梦想”并以“股权”作为“心理契约”,以此作为一种责任不断为企业的愿景打拼,不断前行的同行者。
 
股权激励的真实内涵
 
股权激励,表面上看是人才激励的手段和工具,但就其本质和目标,是建立起一套长效的人才激励机制,在让核心骨干团队合理分享企业发展成果的同时,完成股东与股东之间、股东与骨干团队之间、以及骨干团队内部关于公司未来事业发展的深度思考和沟通,进而通过“心理契约”的达成以及长效激励机制的保障,实现企业从“利益共同体”向“事业共同体”乃至“命运共同体”的成功过渡!
 
1、“思想的天平”
在做股权激励项目时,经常会遇到把股权激励做成老板与员工间博弈战争的情况,老板觉得员工持股价格足够低,员工觉得老板不仅股价要这么高,且还需个人出资,太不厚道了。出现这种情况,往往是把股权激励的逻辑给搞错了。首先从老板角度来说,老板把员工当作投资人,希望在按照市场公允价格估值的基础上,让员工用一定的资金投进来;其次,从员工角度来说,大多员工都希望能够投资所谓的“原始股”(1元/股),一方面降低自己风险,另一方面能够立刻获得较高的溢价收益。如果双方都是以这样的角度来思考股权激励问题,必然会出现上述所说的博弈心态,最终引发一场股东与管理团队的“股权战争”。
 
2、“梦想的筛选机制”
其实,股权激励是事业梦想的一个筛选机制,通过他可以筛选出愿意跟大股东一起长远走下去的核心同行者。经常会有创业者来问这样一个问题:“我创业之初就已经做了股权激励,现在核心骨干都是公司股东,但是他们完全不是创业心态,仍是打工者心态,这叫我很头痛”。面对这个问题,不得不承认,这些创业者过于理想化,不是每一个人都适合创业,也并不是每一个成为公司股东的人都会成为创业者,大多数人都是打工者或职业经理人。初创企业往往风险很高,股权没有多大价值,作为一个事业梦想或者愿景使命的属性更强,所以,有一些初创企业因现金流不好,把股权当作“工资”来发。“工资不够股权来凑”这种观念完全是错误的,如果你想引进的人才不认可你的股权价值,股权并不会对他们起到激励效果,反而变成了一种负担,这些拟激励对象往往会觉得老板是在忽悠他们,这种负担可能会产生负激励效果。
 
3、资金的合理调配器   
初创企业往往希望一开始就打造一个梦幻团队,这是不现实的,牛X的人如果没有同一个事业梦想,走着散伙的比比皆是,因为牛人总是有自己想法的,那么在这种时刻与其用股权去请自己没钱请的牛人,不如用现金请一些能力没那么强的专业技术人才,因为团队并不是一步到位的,创业初期也确实用不到那么多大牛,在企业发展的不同阶段,可以根据企业的实际需要引入相应的人才,这时企业价值也做出来了,现金流也充沛了,无论是用股权还是短期薪酬都是合适的。如果确实需要引进一些大牛,那么可以给他们一些选择权,愿意认同公司事业梦想的可以选择股权,不愿意认同的,则用充足的现金激励(比如选择股权的工资都少一些,集中资金偿付大牛薪酬)。
      
这点小米就做得非常好,小米给员工发股权是让员工自己去选择:挖来的技术大拿有三个选择,(1)100%年薪+象征性股权;(2)80%年薪+20%年薪翻倍的期权;(3)50%年薪+50%年薪三倍的期权;小米的这种模式体现了股权的价值感,调动了员工的参与感。同时,还能完成员工与公司的双向选择,实现漏斗效应,筛选出一些真正长期看好公司,并愿意与公司共同走下去的具有创业能力和创业心态的员工。
股权是一种精神内核激励法
     
做股权激励一定要避免重利轻义、导向错位。利,是指利益;义,是指一种精神追求。过多重视利益,忽视精神追求,会诱使员工变成唯利是图的人。企业进行股权激励,如果目标仅仅是为了追求利益最大化,那么极有可能走入误区。同时,要切记这种精神的使命追求不是用来实现的。因为一旦达成使命,组织就没有了存在的意义和价值。就像人一样,一旦某个人觉得自己的使命都实现了,就会觉得生命没有意义,没有追求。因为人一定要有追求和希望,人是活在希望之中的。
     
诚如“寿司之神”小野二郎一直在追求的“神之一握”这一不断精进的目标,没有人知道什么才是“神之一握”,所以小野二郎每天都在追寻的路上不断求索。好多公司做股权激励的初衷都是以上市为目标,上市确实可以驱动企业快速发展、带来融资、扩充企业品牌、增加企业营收、实现更多财富梦想。但上市只是企业发展过程中的一个阶段,并不是企业的最终归宿。如果所有企业都以上市为目标,那么一旦上市,企业就变得没有目标,不知所措。而企业高管经过多年努力打拼,终于使企业成功上市,所有人都等着分享企业上市带来的成果,从而也会失去继续奋进的动力。所以才会出现2010年创业板的离职潮,诚然一定程度上是这些高管完成了上市使命,不知所措,开始“退休”了。
     
3G资本的创始人雷曼也发现了这一问题,他的加仑蒂亚投行的合伙人在有钱后开始买飞机、游艇、跑车等各种奢侈品。所以他重新创业3G的时候,提出了BIG DREAM的企业文化理念,招募有能力的人才在他的事业平台做一场大梦,一场真正绽放人生价值的大梦,薄睿拓正是其感召下,从一名交不起学费的穷小子,逐步成长为百威英博的CEO。而3G在整合完全球啤酒产业后,并没有停下脚步,他继续整合亨氏番茄酱、好时巧克力、汉堡王等品牌,最近又将目光转向联合利华,如果单纯从财务自由来说的话,他们早就完成了自己的目标,但是他们仍在继续前行,因为他们心中仍有那个BIG DREAM。
 
 总  结
 
企业做股权激励首先要定“念”以避免由股权激励引发的“股权战争”,所有的拟激励对象都应该是一种创业心态(即使是上市公司也面临着二次创业与转型升级的压力),通过股权激励完成股东与拟激励对象之间关于公司未来的系统性思考,真正通过股权激励筛选出愿意与公司长远发展,长远走下去的人。老板也要摆正心态,因为股权激励不是给你喜欢的人发奖励,而是选出与你同行的人。