文/刘海峰

打造一个企业,实在是一个系统工程,一家公司称之为企业,一个生意人称之为企业家,一群人聚在一起称之为组织,都在彰显着其独特的内涵——企业价值。打造这样的企业,绝非易事,当今诸多的优秀企业,我们总可以用这张价值生成图谱去还原、解读他们的历程;同样,展望未来,我们依旧可以用此图谱,去创造、提升企业的未来价值。
 
企业经营的关键目标是什么?如何将生意做成企业?这是在我接触的企业家朋友中提及最多的命题。很多经营者对企业和生意的概念是模糊的,对于企业成长的评判是缺失的。如何经营一个可持续发展的企业而非生意?如何用“企业价值”来全面客观的衡量企业发展?笔者将结合多年的咨询服务经验分享一下自己的思考与感悟。

为什么经营企业价值?

这是一个严肃问题,我们经营企业的目的是什么?正如回答“我是谁,为什么活着”般复杂而重要。我们今天探讨企业的价值塑造,需要对这个问题做一个最基本的回答。从终极意义看,企业家的使命,就是持续地创造并提升企业价值,从而为社会带来更多的进步与福祉。企业家的努力,咨询人的努力,一生的学习与奋斗,都是围绕此命题展开,我们努力做创造价值的人。
我们希望将这一复杂的创造价值过程,尽可能简化表达,甚至略有不严谨地塑造成一个公式,是希望能够帮助更多的人理解企业,经营企业,创造价值,也是本文的初衷。

什么是企业价值?

企业的价值不等于利润,更不等于资产,一个企业的价值,体现的是一家企业现在、未来的各项显性资产和无形资产的总和。

一个投资人,看待一家企业的价值,不是评估这家企业的土地与资产,也不是评估某一年的订单与利润,而看重的是这家企业持续创造利润的能力,看重的是企业持续成长的空间,这家企业未来的总和。因此,评判一家的企业价值,创造一家企业的价值,我们更多需要关注长期要素,而非短期要素。

企业价值的塑造,绝对不是生意思维,短平快、投机、一味关注资产而非能力,这都是是企业价值塑造的误区。如果方式方法不对,企业家的许多经营行为,实际是无效,甚至是在消耗企业价值的。

对企业价值最完整的体现,是“市值”,是投资者愿意为企业股权而付出的价格。按照这个标准衡量,不规范的企业,没有衡量价值的基础,没有价值;没有价值管理及持续提升能力的企业,也没有价值;这样的标准虽然简单,但至少给了我们一个清晰认识——企业价值,是一个企业家经营的更高级命题,不是企业经营的一城一池,而是企业经营的全部。从这个角度看,绝大多数的企业,经营的不是企业价值,而是生意利润;绝大多数的经营者,是生意人,而非企业家。

一个企业的持续价值提升,就是沿着这个公式在不断演进。利润体现的为企业基础及盈利能力的现状,是对过去战略及执行的印证;而估值体现的是企业的未来战略与发展空间,是对企业未来价值的想象。一个好的企业,就是能够不断印证既定战略,又不断展开对未来的空间布局,实现两者的相生互动,良性统一。
 

我们身边的许多企业的价值,都可以用这个公式进行评估。

例如,初创期的企业,有好的商业模式,好的产品,但仍未得到印证,此时企业价值体现为低利润甚至无利润,但高估值;而一个较为成熟的企业,发展平稳,战略上无大的作为,往往体现为高利润,但低估值;当然,对一些正在快速成长期的企业,体现为利润不断提升,即过去的战略不断印证实现,甚至超预期实现,而进一步体现为对未来战略的信心,即更大的发展空间,高利润、高估值。

企业所处的行业,都有自己的周期,即萌芽、成长、成熟、整合、衰退,如生老病死,这不是由自身决定的,而是经济发展的规律、产业大势所决定的。就如企业家都会感觉到,一个行业兴起的时候盈利容易,参与的人越来越多,竞争加剧后便越来越难盈利,甚至在产业的后期陷入持续亏损,最终走向供给过剩、恶性竞争、产业衰退、产业整合。

这是宿命吗?其实不然,每个企业,却可以选择在自己特定的发展阶段里,采取最优的价值塑造方式,以此摆脱宿命。使自身能够有能力不断的扩展边界,超越竞争对手,获得更多的资源、资金、人才、政策,获得更多的生机。

们认为企业经典的成长模式为:
在萌芽期,通过有效的商业模式设计及产品打磨,形成有效的商业价值可行空间,并借此摆脱个体户单打独斗、或初创期企业缺粮少药的窘境,能够一开始就吸引到各方实力股东加入,这就大大减弱了企业初创期的不确定性,而以远超竞争对手的速度,获得第一阶段的成功。

这一阶段的脱颖而出,使企业拥有了不断夯实基本面、获得利润的能力,很大程度上就印证了商业模式的可行性,进而获得了下一阶段估值的信用,获得了更多人对企业未来战略的期待,进而能够吸引更多的力量注入。

以此往复,不断加速这一过程,从最开始的快半步,到快两步,企业就拥有了绝对的领先度,具备了成为行业龙头的可能性。而此时,产业发展也进入到了下半场,拥有行业相对龙头地位的企业,获得了更高的竞争筹码、甚至是产业整合能力,在一轮轮淘洗下,最终成为行业王者。一个成为行业王者的企业,即进入了相对的战略安全期,具备行业最顶级的产业资源、人才,更雄厚的资金,从而具备了向下一个战场进发的机会。

上述这个场景,这个历程,相信许多经营10年以上的企业家都无比熟悉,自身的成功与失败,当下的经营的主动与被动,就是在这“价值塑造”的历程中被区分开了。

行业内某创投机构,后来转型为某产业集团,就是利用这价值塑造的能力,“与其投资一个这方面能力欠缺的团队,不如自己加速构造一个战车”,“商业创意是你的,但最终的胜利却是我的”,依据这样的方式,几年内便塑造了几家上市公司,数十家成长企业。

这就是为什么,现代行业竞争中,企业价值塑造的方法越发重要。许多创业企业看似在同一起跑线,甚至有些创业家想得更早,但缺失有效的企业运作能力,刚一起步,便很快落后,在商业上一直处于“被压制”状态。在这个商业不断迭代的时代中,光有好的想法或创业资本是远远不够的,失去此,许多企业有了开始却没有未来。

当然也有不少企业,对此模型似懂非懂,不理解创造的实质内核,而简单的把企业价值看做成“讲故事”和“做报表”,其实是误入歧途,企业经营是一个长跑过程,不将此内化于心,坚守数年持续推演,而总想着借风借势,不但毁了企业的资本信用,更毁了企业的内在能力建设。
如何经营企业价值?

我们将其分为两个部分简单说明:

企业利润的塑造:
许多人说,企业的经营实质就是“供研产销”,就是做产品,找订单,排生产,只要销售的比生产的价格高,企业的利润就出来了。这并没有错,这是许多企业的起步之道,仿佛企业也就是一个简单流程。但其实我们细细一想,比对身边的诸多企业案例,很容易发现当中的问题。为什么一些企业能够持续成功而大部分就不可以;为什么同时进入的市场,有些人就持续盈利,而许多人很快就败下阵了。这正是企业管理中不断在研究的问题,这其实是企业的真正内核,一个除了“供研产销”外看不到的“黑箱子”。我们将“黑箱子”打开,试图说明当中的关键原理,其中至少包括如下八个方面,笔者暂且将其称为“八仙过海”:

1.产业的选择(或业务的构成):产业发展处于何种阶段,产业的未来将走向何处?产业大于天,男怕入错行,这是经营一个企业的“大智慧”。为什么2016年的造纸行业与白酒行业又逆势兴起,而在之前的那几年又无比消沉?产业的发展一定程度是有规律可循的,能看到全局的企业与看到局部的企业,就会产生不同。
2.战略与商业模式:我们都设想过回到过去,一个企业,产业与战略很难做到绝对的高瞻远瞩,但却可以做到相对的明晰,一些企业能够比别人多看一步确定性的机会、少走一个确定性的风险,长久就造成了企业与企业间的差距。
3.执行力:“天下武功,唯快不破”,现代企业的竞争,越来越强调执行效率,这更是小企业逆袭大企业,用速度冲击规模的关键。评价组织优劣的核心标准就是效率,而一个好的企业,在早期要搭建一个围绕人才的组织、文化、激励体系,来保证团队的全情投入,焕发斗志,再进一步的通过信息化,再次提升组织的执行力水平。
4.供研产销的精益:供研产销是一个企业的基础,但最致命的其精益水平,是效率,更是品质。这点上,我们需要向阿里这类企业的产品经理去学习,如何洞察客户需求、做出成本可控而高品质的产品,又如何有效传播。这当中,75分的水平与80分的水平有质的差距,99%的准确率与六西格玛的水平有本质的差距,这种能力,是人才、资本、专业、管理的堆积而成,这样的内功不易修炼,但长期便体现出企业与企业质的差距。
5.财务与金融:资金是一个公司的最基本生产资料,我们看到的许多企业,在好的商业模式支撑下,依靠有效的财务金融扩张政策,提升了企业数倍的发展速度。当然,我们也看到许多企业,过度运用,最终导致企业失血破产。财务与金融手段是一个催化剂,是一项企业经营的独门秘笈。
6.投资与并购整合的能力:并购与整合是一种能力,绝不仅是买和卖的动作,这是企业家间在产业和公司内核的一种全方位对话,是格局和内涵的综合体现。并购整合加速了企业的规模扩张、链条延伸,但也同时考验着一个企业的承接实力。这是一种更为高级的利润塑造方式,事实上许多企业正因为具备了并购整合的能力,其加速成为了产业龙头,进而促进了产业走向成熟,甚至最终改变了产业的既定形态。
7.人才:在任何时代与企业,最终都是能够聚拢人才的人获得了成功,而实际情况是,人才既匮乏,又难以聚拢,而在此背景下,之上的所有设想,都成了空文。天下生意,最终还是人与人的竞争。
8.规范能力:一个企业的规范能力,是一个企业价值的根基。一家不规范的企业,两套账,不仅得不到投资人的价值认同,更会在国家推动企业规范的道路上存在隐含的巨大风险,这对于企业价值的公式而言,便是0和1的关系。而规范不易,许多企业说规范的成本太高了,根本上还是创造价值的能力和竞争力有限,企业家的格局有限。

以上的八点,是企业利润塑造的根基,这么一看,企业经营的好与坏,确实有水平高低分别。做成一单大的生意容易,做成一个产业容易,但要想将一个企业的基本面做扎实,对未来战略具备持续的支撑能力,实现利润创造的持续增长,对许多企业家,确实是一门学问。这也是为什么许多投资人如此看重企业家的基本素质,投企业其实就是投人的道理。

企业估值的塑造:
企业不仅有现在,更要有未来。对企业估值的评判标准有许多,但通常看,外界对公司未来的期许很大程度上体现为市盈率。为什么有些行业的市盈率只有六倍,有些行业却是六十倍甚至六百倍。同样的利润,为什么在制造行业与互联网企业有巨大差距?理性来看,这体现出投资人对此行业及企业未来成长空间的不同期许和判断。不同行业的不同企业,甚至同行业的不同企业,估值确实有天壤之别。

企业家如果有效的利用了估值差异,便能将竞争在不同层面上展开,对企业自然大有裨益。那么,如何塑造一个企业的有效估值呢?是市场上的“等风来”和“讲故事”吗?对于理性的投资人而言,我想,还是必须回归到企业的基本工作上去回答。市盈率是一个综合分,而非单项分。他有与利润创造重叠的因素,也有其独特的评价标准,主要的标准为七项, 我们姑且叫“七剑下天山”:

1.产业的选择(或业务的构成):处于早期的产业,产业总体规模增速很快,未来想象空间大,往往体现为行业平均的高估值水平。而处于整合期和后期寡头竞争的市场,往往体现为市盈率较低。
2.战略与商业模式:好的战略与商业模式,往往体现为公司的高成长性。一家好公司,至少应该是行业平均增速的两倍,才有可能成为未来的龙头企业。而支撑其超过行业平均增速的战略与商业模式,就会获得较高的估值,反之亦然。
3.资源与能力: 企业具备独特性的稀缺资源,是构成企业长久竞争力的保障,如矿产、技术、牌照,都属于企业的稀缺性资源。当然,将企业资源转换成价值的能力,也是衡量企业的关键估值因素,这与企业利润提升的要素是一致。
4.资本周期影响:从大方面,体现为宏观经济和资本市场的周期,从小的方面,体现出行业热点的切换。投资者行为学中,往往有个重要的议题,是对有效市场假说的否定,即市场并不理性,投资人总在乐观心理和悲观心理中相互轮替。因此,对于企业的估值,就会出现在乐观情绪下和非乐观情绪下的估值差异。
5.投资者关系:有些企业家会问,投资者关系怎么会影响估值?这要回到资本属性来看,企业的股份事实上也是一个产品,而投资人是这个产品的购买人。一个好产品首先是稀缺的,但同样重要的是有诸多的人认同并愿意购买。产品在供需间的关系,往往体现会影响价格的高低。
6.资本运作能力:是企业以股权和资本为纽带,调用资金,扩大利润,实现超常规发展的能力,其往往体现为外延式扩张。一个好的企业,在内生式发展不断加速的过程中,总能够通过外延式扩张加速这一过程,给投资人超预期的惊喜,这种能力,就会得到估值的提升。
7.股东结构:股东是企业最重要的参与者,是企业的最牛“朋友圈”。一个企业拥有的股东阵容越强大,说明这家企业背后的势力越强大,获认可程度越高。因此成熟的企业家在引入股东时,绝不仅评估价格和资金要素,更重要的是衡量股东能够带来什么。一个好的股东结构,对企业未来的发展大有裨益,将拥有更高的估值。

以上七点,是企业估值塑造的关键,企业估值的高与低,是以上要素的加总。一些要素较强,估值就会提高,而另一些要素不足,估值就会降低。当然,不同的投资人要素的偏重是不同的,一家企业,在不同的情景与不同投资人面前,千人千面。但总体客观来看,这也要素都是增加企业估值价值的关键要素。
 
正如上文所说,一个企业的持续价值提升,就是沿着这个公式在不断演进。利润体现的为企业基础及盈利能力的现状,是对过去战略及执行的印证;而估值体现的是企业的未来战略与发展空间,是对企业未来价值的想象。

这样看,打造一个企业,实在是一个系统工程,一家公司称之为企业,一个生意人称之为企业家,一群人聚在一起称之为组织,都在彰显着其独特的内涵——企业价值。打造这样的企业,绝非易事,当今诸多的优秀企业,我们总可以用此公式去还原、解读他们的历程;同样,展望未来,我们依旧可以用此公司,去创造、提升企业的未来价值。

十年磨一剑,“何意百炼钢,化为绕指柔”,企业的价值经营这是一条苦行僧之路,意味着没有捷径可走,没有舒服可言,踏上企业之路,就是一条不归路。

但我更我相信,最终走向未来的,一定是这样的一群企业家:他们给社会和后人留下的,远不是资产和财富,更是精神与价值。从更大的视角看,一个社会、一个国家,不缺少生意人,而呼唤的是高水平、有责任的企业家群体,呼唤是这样的坚守、创造和奋斗精神,只有鼓励、支持越来越多这样的企业家成长,才能够打造一个国家最坚实的经济支柱,引领一个国家的成长进步,创造一个国家的最大价值以及人民的最大福祉。

我们的使命也在于此,希望成就更多的中国好企业,将我们的洞见、资源与实干经验,注入到这样的企业中,终有一日,希望我们也能够做一家受人尊重的好企业,希望你我一起,共筑企业价值。
 
刘海峰,和君咨询资深合伙人,和梓咨询(和君咨询成员企业)董事长