编者按:外部环境的快速变化,需要企业组织在不断扩大组织边界的过程中保持快速的适应力,这就自然会推动组织内部结构的变迁。

文/李书玲
 
在企业的组织结构随着业务扩张而延展的过程中,组织内部的多样性会不断增加(比如岗位的种类不断增加)。同时,由于结构中个体之间出现顺序有先后、所在的发展阶段和成熟度也存在差异,从而导致结构之间的不平衡。企业发展过程中,从出现第二块业务开始,业务之间的不平衡和差异化基本上就是常态。随着业务规模的扩张,业务之间的相关性会逐渐减弱,同时业务之间在发展阶段上也会出现比较大的差异。任何单个业务往往都有各自的生命周期和阶段,不平衡在很大程度上放大了企业业务上的发展空间,增加了企业未来的想象空间。与此同时,业务之间基于战略的协同和相关性的减弱,带来相应管理跨度和难度的快速加大。企业的组织和管理能力以根基业务为起点逐渐向外延展,能力的外延速度往往跟不上业务的差异化速度。多样性和不平衡,不可避免地加大了管理的复杂性和挑战。但从另外一个角度出发,多样性和不平衡也正是组织能够持续保持活力的一个关键所在。

组织是一个开放的系统,通过业务逻辑的运转和资源流动完成与外部环境之间的持续交互。当业务进入稳定期,扩张缓慢或者停滞,经验所形成的惯性就会逐渐导致组织与外部环境之间的交互变得缓慢,从而导致整个组织对外部环境的变化不再敏感,竞争优势会慢慢弱化。业务和组织上的稳态容易造成组织的僵化。因此,新业务的出现,虽然在一段时间内会带来组织的不平衡,挑战过往的管理能力边界。但组织也会在适应新的变化的过程中孕育新一轮的平衡(当业务之间的协同逻辑真正在组织中得以实现时,新的平衡就会出现),而组织也正是在这个过程中逐渐能够驾驭更大的业务体量和业务差异性,沉淀着越来越难以复制的核心竞争力。正如加里.哈默在《管理大未来》中讲到:“任何一个系统中,差异性决定了它的适应能力。越大的差异(思想、技术、态度、能力等)等于更大范围的适应性。在快速变化的世界中,危险的是公司过于适合一个特定的生态定位。”

随着互联网的出现和蓬勃发展,人们在消费习惯、沟通交友、知识分享、构建社区的方式等方面正发生着深刻的变革。再加上消费升级所带来的消费者自主意识的增强,需求和供给双方的关系也正发生着改变。外部环境的快速变化,需要企业组织在不断扩大组织边界的过程中保持快速的适应力。
传统商业的基本架构建立在信息不对称的基础上,信息不对称产生的是博弈与对抗、欺骗与误导,还是价值创造与提供、共赢与担待,取决于企业的使命和基本价值观,决定着企业的长期竞争力。互联网很大程度上解决了信息不对称的问题,让厂商更加接近消费者。理解消费者,改善和成就消费者的生活与生命价值,与消费者融为一体,既是新时代竞争的需要,也决定着企业的商业模式是否拥有广阔的未来。

企业最大的经营风险来自于企业与外部环境(包括客户、政策部门、竞争对手、上下游企业等)之间的对抗,对抗将增加交易成本、产生各种风险。风险的化解需要建立共赢的商业模式,并体现在企业的日常经营管理活动中。未来的企业,业务结构会呈现出更多传统意义上的非相关多元化,所谓“非相关多元化”是基于业务所属产业之间的相关性而言,而基于产业维度的划分更接近“产品供给思维”(基于产品寻找客户、向客户推广销售的方式)。在当前以及未来的商业社会里,在“产品供应链”逐渐转向“需求价值链”的总体背景下,未来,一个企业的定义和归类,很可能不再由其所提供的产品功能和特性来决定,而是由满足需求的、或者达成结盟关系(比如粉丝关系)的消费者的特性来决定。也就是说,企业首先与某一类特定消费者建立信任关系,通过满足该类消费者的需求或者改进他们的生活来定义自己持续存在的价值、标明自己的身份。以后,企业之间的差异,不仅体现在产品或服务上的差异,更重要的是由以所服务的消费者之间的差异所定义。企业的分类除了传统的行业划分、产品划分等,更重要的是以服务的消费者的种类去划分。

事实上,“产品供应链”转向“需求价值链”,在更大意义上可以理解为人类社会进步在商业世界里的必然体现。供求之间逐渐改变因为信息不对称所引发的博弈、资源浪费和交易成本增加,有机会实现相互之间的平等、信任和尊重,基于各自的专长,相互依存、相互守望、相互成就。

企业为了适应新的市场环境而在经营思维和商业模式上的改变,自然会推动组织内部结构的变迁。未来,组织结构和功能的特征会在以下方面更为显著:

首先,结构会更加的扁平化,让听得见炮火的员工参与决策,对市场最新的变化快速反应,启动组织自下而上的动力。

其次,组织结构中会出现跨越正式部门的社区型结构,作为对传统结构的补充。外部市场消费者主权时代的到来,以及90后、00后员工逐渐成为企业的主流,也要求组织在结构和功能的设计上更加注重对员工主权的尊重,重视不同级别员工在思想和人格上的平等,倾听员工的声音,给员工表达意见、抒发创意的机会,更加注重员工的人格化而非传统组织中基于岗位要求的机械化。比如,华为设置“心声社区”,让全体员工在这个自由论坛上发表针对公司的各种言论,可以任意批评公司任何领导。公司涉及员工利益的政策也会放在这个论坛上让员工发表意见。

再者,组织中企业文化功能的强化。任何企业组织都有生命周期,文化精神的传承的影响却可以久远。即使企业不存在了,或者现在的经营业务已经远非当年的样子,文化精神却可以代代相传。即使离开了公司的员工,带着企业文化价值观的痕迹,从事别的工作,经营自己的家庭,也是另外一种意义上对文化的传承。随着人均GDP的持续提升,时代的改变,越来越多的成年人开始有理性的公民意识,逐渐走上思想和心灵觉醒的道路,精神归属和价值观统一会成为吸引优秀人才的关键。共赢的、正义的、推动社会进步的价值观,才会是人心所向的。

最后,传统的结构强调秩序、强调有序的协同、良性的竞争也是为了更好的协同。而在未来,组织在环境快速变化中要想保持活力,对抗惯性,反而需要一定程度的“混乱和刺激”,在秩序和混乱之间寻求平衡。组织会出现看起来可有可无、实际上至关重要的结构和功能,比如务虚功能、对冲结构。一些企业设置专门的务虚部门作为务实部门的补充,为了保持企业领导层思想的活跃和开放性。比如,华为在战略发展委员会下设置专门的“蓝军参谋部”,相比于实际负责经营管理任务的红军组织而言、类似于对冲式的结构。蓝军参谋部专门负责公司的策略进行逆向思维,论证不可行性,以保证红军队伍的战斗力。从某种意义上讲,一个组织的强大犹如一个人的强大一样,一个很重要的信号是从刻意地建立自我约束开始。

总的来讲,随着互联网技术广泛引用对商业社会变迁的快速推动,信息获取成本不断降低,拉近了厂商和消费者之间的距离,产销一体化成为可能,从而在全社会范围内降低浪费,提高资源配置效率。在企业内部,仅仅依靠类似集权、保密、控制、灌输、信息遮蔽等方式的管理将会失去生命力。新的环境要求企业在经营和管理工作、决策和制度上更加透明,从而真正化解员工与企业之间、领导者管理者和员工之间可能的猜疑、博弈和心理分离。能够带来人性释放和人心凝聚的管理才更有生命力。
 

本文节选自作者最新专著《组织设计:寻找实现组织价值的规律》,机械工业出版社,2016年2月

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李书玲,和君集团合伙人,著有《寻找规律:中国企业常见管理问题的本质理解与应对思路》、《组织设计:寻找实现组织价值的规律》