编者按:
世界一流的管理学家是什么样的?作者以简练而传神的文笔,为我们素描了八位世界一流的管理学家,即泰罗、法约尔、梅奥、巴纳德、西蒙、明茨伯格、阿吉里斯、德鲁克。读罢此文,希望有志于管理学研究与管理创新的读者可以升腾起一种成为世界一流管理学家的冲动、理想和浩然之气。

文/刘文瑞
 
进入工业社会后,管理学随即诞生并日益成为一门显学。一批著名学者和经理人投入对管理的研究,他们试图揭示企业和社会运行的奥秘,找出企业家家与经理人的区别,探究如何使这个世界变得更好。经过几代人的努力,管理学蔚然大观,日益渗透进我们的工作和生活。了解管理知识,掌握管理技能,已经成为人类安身立命的看家本领。

一流管理学家似乎离我们很远,这不仅仅是因为他们多在发达国家,而且是因为他们名头极大,成就耀眼。他们或者叱咤风云,运筹帷幄,改变企业命运;或者潜身书斋,构建理论,掀起学术浪潮。不深入细究,常人往往会觉得一流管理学家可望而不可及,但如果走到他们近处仔细观察,看看他们是如何获得声望、做出成就的,就不难发现,他们也是常人,也有同我们类似的喜怒哀乐。常人走过的弯路,他们同样会走;常人遇到的挫折,他们同样会有。他们与我们的区别,并没有人们想象得那么大,很可能只有些许不同。有些管理思想贡献,看起来是那么简单,但却在管理实践中产生了那么大的效应,仿佛一流管理学家得到了时代的特别垂青,冥冥之中运气极好。总体来看,没有工业社会的大势,就没有泰罗、法约尔;没有经济危机下的社会巨变,就没有巴纳德、西蒙;没有向后工业社会的发展。就没有明茨伯格、德鲁克。在他们身上,充分反映出“时势造英雄”的古训。正如恩格斯在《致瓦•博尔吉乌斯》的信中所言:“社会一旦有技术上的需要,这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。”“假如没有拿破仑这个人,他的角色就会由另一个人来扮演。这一点可以由下面的事实来证明:每当需要有这样一个人的时候,他就会出现,如恺撒、奥古斯都、克伦威尔等等。”(《马克思恩格斯选集》第4卷,人民出版社1995年版,第732,733页)然而,幸运的苹果为何偏偏砸中这些人?运气之外,还需要什么才能成为一流管理学家?这才是更重要的。

“时势造英雄”的另一面是“英雄造时势”,这二者并不矛盾。不是英雄,只靠时势,总想着“好风凭借力,送我上青云”,很有可能被风吹进沟壑。一流管理学家,靠的是自己的积淀和努力,把自己由常人变成英雄。当历史发展的大势需要拿破仑时,没有拿破仑也会推出另一个拿破仑,但当拿破仑被推上历史舞台却驾驭不了局势时,他被历史淘汰得更快。管理学的使命,对于人才训练而言,就是要在常人中训练出英雄,在大众中筛选出天才。科学管理的开拓者泰罗,坚决反对“工业界的领导是天生的,并非人造的”这种流行观念。他创立科学管理的用意,就是以科学化的管理超越天生奇才的领袖。他满怀信心地指出:“我们将来会认识到,我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样,而且,任何一个伟大人物(在老的人事管理体制下的)都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”我们就以泰罗的断言为引子,看看一流管理学家是怎样炼成的。
 
科学管理之父:泰罗

凡是研究管理学的人,都无法绕开泰罗。19世纪末20世纪初,在管理学的创立时期,伴随着机器化大工业的飞速发展,泰罗给世人竖起了一座丰碑。如果说,研究经济学必须从斯密开始,那么,研究管理学就必须从泰罗开始。
 
泰罗出身律师家庭,他上过哈佛法学院,但中途退学;家人希望他继承父业,他却从最基层的车间学徒起步。他最大的特点是凡事都要刨根问底,就连业余打高尔夫,也要找出最好的击球方法。绑个鞋带,还要测算哪种系法速度更快。后来在工作中整天拿着秒表测算工作时间,设计动作和流程,被人送了个雅号“秒表骑士”。他追求尽善尽美,相信理性的力量,尊奉新教伦理,成就了他的管理研究事业。他的管理思想,诞生于米德维尔和伯利恒两个钢铁公司。泰罗的管理学是一种现场管理学,所以,泰罗认为在大学是学不到管理学的(尽管他经不住朋友的软缠硬磨,到哈佛做过讲座,但并没有改变他管理学需要现场研究的信念)。

泰罗研究管理,是从司空见惯的“磨洋工”入手的。然后,他一步一步推论,看怎样才能合理配置资源,如何提高劳动生产率,最终形成了一整套系统的管理理论。泰罗的学说,大体可以分为三个层次:一是生产管理,二是组织体系,三是思想革命。三个层次属于逻辑递进关系。

在生产管理层次,核心是以科学取代经验。泰罗认为,过去凭借经验的管理方法有较大局限,谁干得越多,越给谁加码,“鞭打快牛”,损害高效者的利益。于是,他从工时研究入手(吉尔布雷斯称为动作分析),用科学方法设计动作,控制工时,确定定额。工时研究最有名的事例,就是把搬运生铁的定额由12.5吨提升到47吨。其关键不是加大劳动强度,而是用科学的方法合理安排工作程序,减少不必要的体力消耗,省略多余的动作,节约工人的劳动,降低生产成本。为了完成科学的定额,就要对工人进行职业训练,从岗位选择到操作流程,从身体动作到行为习惯,通过科学训练替代过去的师傅带徒弟式经验传授,打造“一流工人”队伍。同时,工作条件、工具、原料、环境一概实现标准化。为了保证高效率者高报酬,泰罗设计出差别计件工资制,甘特设计出任务加奖金制(类似于今天的基本工资加绩效工资)。另外,在公司财务中推行成本会计法,以整体掌控效率。

在组织体系层次,泰罗拿老式工头开刀,要求他们必须学会科学管理方可继续上岗。工厂管理的所有事务和技术安排,由新设立的计划室负责,员工只管执行。他特别强调,管理人员不是非生产者,在创造价值中,所谓“非生产人员”即脑力劳动者,要比体力劳动者的作用更大。由于管理是一门科学,所以,股东不见得懂管理,应该实现所有者和经营者的分离,以专家取代工头,以经理人取代工厂主。在管理者内部,进一步实现专业化分工,与这种分工相匹配的组织形式为职能工长制。所谓职能工长制,就是按照不同职能分设管理岗位,每个岗位面对单一性事务,做到可以像管理生产者一样管理管理者。在职能分工的基础上,针对企业规模的迅速扩张,泰罗还提出分权性的“例外原则”,即实现管理的层级分工,每个层次处理好份内事务,遇到例外情况向上请示,每个层次只处理下一层次的例外事务。职能工长制加例外原则,形成直线-职能制组织模式。

思想革命是泰罗最强调的,他指出,离开了思想革命,科学管理就不复存在。所谓思想革命,即观念上的彻底转换,其核心是以合作取代对抗,协力使生活更美好。泰罗认为,管理追求效率与人性是一致的,符合人的理性,提高效率就能有效提高工人福利。推行科学管理,必须使人们认识到,管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系,没有合作双赢,也就没有科学管理。

泰罗的管理思想,对美国产生了重大影响,20世纪前期美国的经济发展,得益于科学管理的方面极多,柯立芝繁荣就是明证。在世界范围,泰罗思想也得到广泛传播。就连中国,也在1916年后翻译出版了泰罗的《科学管理原理》(穆耦初翻译,当时的译名为《工厂适用学理管理法》),到30年代出版了7版。苏联的计划经济,也是在泰罗思想指导下设计的。

当然,泰罗也有局限,他的局限主要表现为对完全理性的追求,对绝对最优的向往。但有一点必须说明,当我们谈到历史局限性时,必须对这种局限性有一个合乎当时情境的认知和判断。我们应当看到,正是完全理性和绝对最优的局限,成就了泰罗的伟大。如果不是像泰罗那样坚信理性并孜孜不倦地推进企业经营中的理性分析,坚信这个世界有最优而且能够找到这种最优,就不可能创立科学管理。

欧洲的绅士:法约尔

法约尔和泰罗,是管理学诞生时期的双子星座。他们两个人刚好形成一种互补关系。在经历上,泰罗从学徒干起,而法约尔起手就在公司高层;在视野上,泰罗重视微观,尤其看重细节,法约尔重视宏观,尤其看重大势;在思路上,泰罗要以科学取代经验,而法约尔则以经验构建理论;泰罗的管理学在车间,而法约尔的管理学要进入大学课堂。就连对待数学的态度,两人也形成鲜明对照,泰罗特别推崇用数学方式解决管理问题,而法约尔认为数学没有多大用处,呼吁法国高校压缩高等数学增添管理教育。他们二人殊途而同归,共享着创立管理学的荣誉。
 
法约尔毕业于圣艾蒂安矿业学院,作为采矿工程师进入法国的科芒特里煤矿,25岁时就当上矿长,后来一直做到科芒特里-福尚堡矿业公司总经理,在77岁退休。50年的管理经验,30年的总经理砥砺,使他成为一名管理哲人。他通过自己的切身体会,提出了一个重要观点:“对一个企业而言,一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。”在这一观点的引下,法约尔梳理自己经营中的经验,把它体系化。形成了《工业管理与一般管理》一书。这本没有完成(原计划写四篇,实际发表只有两篇)、篇幅不大(汉译本只有不到10万字)的小书,却成为日后管理学的里程碑,标志着一般管理理论的诞生。

从学术角度看,法约尔最擅长的是经验归纳。按照法约尔的归纳,企业的所有活动,可以概括为六种:一是技术活动(包括生产、制造、加工等);二是商业活动(包括购买、销售、交换等);三是财务活动(筹集和利用资本);四是安全活动(保护财产和人员);五是会计活动(包括各种核算、统计等);六是管理活动(包括计划、组织、指挥、协调和控制)。管理活动在这六种活动中占据核心地位。

法约尔对管理的概括,表面上平淡无奇。在总体上,法约尔认为管理具有普遍性,能够形成一套独特的知识和完整的理论,可以在大学中得到传授。没有管理经验的学生,读法约尔的书会觉得清淡如水,白描如素,如同雷恩在《管理思想史》中所言:“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡,以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”但是,当你被管理中的实际问题困扰,当你被现实中的庞杂事务缠身,再来读法约尔,则会被他的睿智和洞见所征服。

法约尔的基本思想,立足于管理知识的系统性。他认为,可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手,构建一个全面的知识体系。对前者的回答,使他提出了五大管理要素;对后者的回答,使他提出了十四条管理原则。五大要素包括计划、组织、指挥、协调、控制;十四条管理原则包括劳动分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一指挥、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。后人对这些要素和原则不断调整,整合为管理职能。尽管在管理职能上依然存在着见仁见智的不同观点,但是,这一体系至今是管理学教材的主流。

以法约尔偏爱的“原则”一词而言,他特别告诫人们,不要把原则看作教条。他说:“我更喜欢用原则这个词,但应使它摆脱死板的概念。在管理方面,没有什么死板和绝对的东西,这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下,几乎从不两次使用同一原则,因为应当注意到各种情况的变化,同样还要注意到人的不同和其他许多可变的因素。”如何运用原则,必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸。“没有原则,人们就处于黑暗和混乱之中,没有经验与尺度,即使有最好的原则,人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔,它能使人辨明方向,它只为那些知道通往自己目的道路的人所利用。”人们称管理既是科学又是艺术,正是法约尔确立的基调。

在法约尔的理论中,到处都蕴含着数十年管理生涯积累的洞见。以后人批评较多的“命令统一原则”为例(具体批评见西蒙《管理行为》中关于管理谚语的分析),尽管从科学逻辑角度西蒙是正确的,然而却有可能对法约尔不公正。因为法约尔强调一个员工只能有一个上司,针对的恰恰就是在现实中屡见不鲜的命令冲突和双重领导,其目的在于让人们看清现实中不合科学逻辑的行为。法约尔指出,造成命令不统一有四种情况:(1)或者希望命令能被更好地理解,或者为了争取时间,或者为了立即纠正某种错误,撇开直接领导人下达命令。这种现象造成的问题是,接受命令的下属因为打破了既定组织关系而犹豫不安,被撇开的直接领导人受到伤害和威胁,从而使组织乱成一团。(2)在最初分配职权时,为了避免两个同事、两个朋友之间的关系失和,就让他们对同样的下属拥有同样的职权。起初,人们往往相信,同事和朋友之间的互助友爱、共同利益以及杰出才干,可以使他们自己处理好职权的冲突,但现实却会使这种幻想很快破灭,职权冲突会使两人沿着“合作→拘束→恼怒→仇恨”的路线发展。(3)部门之间的分工界限不清,会产生结构上的命令冲突。(4)部门之间常有的联系、职务运行上不可避免的交错、职权行使中本身具有的模糊性,会产生行为上的命令冲突。显然,上述四种现象,正是管理中常见的病症。所以,法约尔再三告诫人们要坚持命令统一原则。可见,法约尔的理论,表现出明确的问题导向。如果继续推论,就可看出,法约尔反对高校开设过多的高等数学,并非否定数学能够培养严密的逻辑能力,而是要借此说明数学的抽象逻辑不足以应对现实问题。正如这一理论的后继者古立克所说的那样,命令统一原则可能在逻辑上存在不足,因为任何人不可能在同一时间同一行为中遵从互相冲突的两个命令,但是忽视它或者违反它,肯定会发生混乱、无效和责任不明,以现实问题相比,逻辑无关紧要。正是法约尔的问题意识,为其理论的后续发展留下了广阔的前景。

霍桑实验与梅奥

学过管理学的人,无不知道霍桑实验。然而,如果不是具有医生资质的梅奥插一手,那么,霍桑实验就有可能无疾而终。在科学研究中,实验固然重要,但由谁来做实验,按照什么思路做实验更重要。
 
霍桑的故事,主要是罗特利斯伯格和狄克森等人实际操作的,但是,新的思路来自梅奥。这位来自澳大利亚的心理学教师,在介入霍桑实验之前,就已经在沃顿商学院从事工业心理学研究。1923年,梅奥应邀研究费城纺织厂的离职率问题。在调查中,梅奥发现纺纱车间尤其是细纱车间“上班太累”,于是他以实验方式增加工间休息,用类似学生课间休息的方式,在上下午各穿插两次休息,每次十分钟,让工人躺一躺或者打个盹。这一实验效果出奇的好,工人的郁闷情绪几乎绝迹,生产率有了很大改善。对于常人来说,这件事就可以告一段落。但细心的梅奥发现,没有实行工间休息的工人效率也有了类似的改进。这说明,影响工人情绪的不仅是疲劳,还有其他因素。更有意思的是,当工厂订货增加,厂方为了赶进度取消实验后,工人的情绪极为沮丧,生产率下降十分严重。厂方不得不恢复实验,但是,改善情绪的效果却大不如前。直到总经理撤换了部分工头,买来了行军床和棉垫子,固定了工间休息设施,情况才逐渐好转。梅奥由此猜测,工间休息不仅仅是恢复疲劳那么简单,休息时的人际交流,工人对管理者的信任,把安排休息的权力下放给小组等等做法,都对工人士气有重要影响。

1927年,由麻省理工学院的杰克逊在霍桑工厂主持的照明实验遇到了障碍,他们转而向梅奥咨询,梅奥指导实验小组,采用类似于临床医学的“望闻问切”方法,在照明实验的基础上,陆续进行了继电器装配检验室实验、云母剥离实验、绕线室实验和全面访谈实验。这些实验的基本方式是观察和访谈,取得了重大突破。

霍桑实验的首要贡献,是把心理学研究方法引入管理领域。尤其是在访谈中,经过培训的访谈人员真正做到以工人为主导,避免诱导式调研,发掘工人的真实想法。为时两年多的访谈,倾听了两万以上人次的谈话,还编印出供公司内部使用的《怨言和不满》。访谈最重要的结果,是发现“经理的逻辑”与“员工的逻辑”有所不同。管理者眼里的重要事务,工人认为不值一提;管理者看作鸡毛蒜皮的东西,工人反而十分重视。再进一步,对工人行为的因果判断,为什么要这样做,价值何在,做事的缘由和动机,管理者与工人往往南辕北辙。工人的情感因素,对生产效率的影响往往要比管理者的主观判断大。管理者奉行的是成本逻辑和效率逻辑,而工人奉行的是情感逻辑。很多时候,员工会把主观感受当作客观事实,只要工人认为是事实的东西,总会变成真正的事实。例如,经理觉得相当公平的事情,工人可能觉得很不公平,最后实施的结果就变成了真的不公平。实验表明,访谈可以使工人解脱情感负担,能够促使工人之间人际关系的改善,增进了工人群体与厂方的合作愿望并提高了合作能力,倾听是训练管理人员的重要方法,职工的谈话是管理工作的重要信息来源。管理学有必要根据这些实验结论进行调整。

霍桑实验的另一贡献,是把社会学研究方法引入管理领域。尤其是在绕线室观察实验中,他们发现在正式组织中存在着以人际关系自发形成的非正式组织。经过连续半年的观察,研究小组发现,工人在产量问题上有自己的标准,这种标准是约定成俗的,同管理当局的标准不一样。他们真诚地认为这个标准是“公平的”,在无意识层次上遵守它。判断人品的尺度,就是这种自然演化出来的行为准则。如果有人“越轨”,会遭到同伴的嘲笑与讥讽,“越轨”的程度稍大,就有可能被众人疏远甚至打击,“挖个坑”或“使个绊子”让他碰一碰。工人之间的人际关系靠工人自己的准则来维持。几乎所有人都认为,作为工友,可以与同伴吵架但不能打小报告,工人要像个工人而不能故作矜持,只有能够与工友一道打赌嬉闹才是自己人,该经理操心的事情你去管就说明你同我们不是一路人。所有这些准则的共同点是都针对人,而不针对工作。绕线室的观察还发现,在14名工人中有两个小团伙,这种小团伙没有结构,完全靠人际影响力形成,价值观上略有差异,并由此构成小团伙之间的模糊边界。小团伙在增进自身凝聚力时可能会萌发对公司规章的挑战,一线监工对这种挑战的监管情况,是工人判断监工人品的基本依据。监工对公司制度打折扣乃至迎合小团伙,是取得威望的途径之一。优秀的监工,会在理性与人情之间巧妙折中。这种小团伙,就是后来在管理学研究中引起高度重视的非正式组织。它与正式组织的共存与融合程度,对管理有着重大作用。

从霍桑实验开始,管理学进入社会人时代。此前,管理学信奉的是经济人假设,而霍桑实验提出了社会人假设。所谓经济人假设,发源于斯密,在管理学中光大于泰罗。经济人假设有两个关键词:一是理性,二是自利。这种假设相信,人的行为是由理性支配的,研究人的行为不考虑非理性(即便人有非理性行为,也因为非理性不能进行因果逻辑分析而无法采用科学方式进行研究),人的行为都追求自身利益,这种自身利益有可能包括多种内容,既有经济利益又有非经济利益(这就需要适当界定利益的范围,在这个问题上的常见误解是把利益等同于经济利益)。经济人假设可以解释大部分人类行为的动机来源,然而,总有部分行为用经济人假设无法解释。霍桑实验则提出,人不仅是经济人,而且是社会人。所谓社会人,也有两个关键词:一是情感,二是群体。社会人假设认为,人的行为要受情感支配,如果人只有理性没有情感,则无异于机器,失去人的本质。研究人的行为必须考虑情感。在情感的影响下,群体关系是行为动机的重要来源。从个体看,人的行为不总是利己,也有可能做出利他行为。这里需要注意的是利己和利他的区别,与逻辑分析的单元界定有着密切关系。一个人很可能为了他人而做出自我牺牲,从个体看属于利他,但以群体为单元就属于利己。由此可见,社会人假设的提出,并非“取代”了经济人假设,而是两种假设的相对性互补。社会人假设弥补了此前经济人假设的“个人主义”不足,把人类行为研究由个体行为扩展到组织行为。正是这一理论贡献,使霍桑实验成为管理研究的又一个典范。

梅奥在霍桑实验中并没有做多少具体工作。正如罗特利斯伯格所言:霍桑的数据不是梅奥的,结果也不是梅奥的,但是对霍桑的意义解释,以及从中引发出的新问题和新假设,却都是梅奥的。梅奥之所以能够有此贡献,与他带着悲天悯人的情怀对人类命运的思考关系极大。他的代表作《工业文明的社会问题》包括两个部分,第一部分是“科学与社会”,属于对支配管理观念的元理论探讨,第二部分是“临床式调研方法”,属于对霍桑实验以及其他类似调查研究的分析论证。没有读过梅奥的书,就有可能忽视梅奥的元理论。梅奥认为,工业社会的根本问题,是工业的飞速发展导致社会失调。人类在技术上和生产上取得了巨大进步,但在合作上和协调上没有多少进展。“近两个世纪的现代文明在人们合作能力上没有扩大和发展,而在发展物质的科学的神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高。”梅奥看到工业时代摧毁了农业时代形成的社会结构和社会关系,所以他才把目光放在社会失衡问题上。此前的“经济人”假设和“群氓”假设以原子状态看待人类存在,只强调个人利益而否定社会交往,最终导致出国家专制的极权理论。由此,霍桑实验的目标被梅奥引导到探寻工业社会造成的人类危机解决之道,在对企业的研究中找出促进人类协作、改善人际关系、增进人类团体性的思路和方法。可见,眼界的高度决定了理论的高度。

走向现代管理的思想家:巴纳德

以泰罗、法约尔为代表的管理学,一般称之为古典管理学。他们从理性科学和经验归纳角度,把对工业效率的追求发挥到极致。然而,上世纪30年代的经济危机,把发达国家拖进灾难的深渊。这一危机不同以往的是产能过剩和产品富裕,失业严重而市场崩溃。这就对管理学提出了严峻的追问:提高效率是为了什么?巴纳德的理论应运而生。
 
巴纳德很有个人特点,他高度近视,有点自闭,稍显矜持,不能参加美国人喜好的球类运动,却在钢琴上有非凡的造诣。他具有极高的语言天赋,在哈佛学习了多种语言,但偏科严重,完全不掌握自然科学,导致没有拿到哈佛的毕业证。离开大学后,巴纳德到AT&T就职,专门研究欧洲各国的电信政策,他以翔实的资料和严谨的论证,说明民营电信可以为社会提供更好的服务,保住了 AT&T的民营地位而避免了国有化。在AT&T,巴纳德步步高升,1927年成为贝尔公司的总裁。

巴纳德主掌贝尔公司,正赶上30年代的经济萧条。他重视员工,承诺绝不裁员,积极参与社会公共事务,在二战期间领导了美国最大的志愿者组织。在内心深处,巴纳德具有浓厚的人文关怀,但却不大重视利润和效益。对人的同情和关心使他引领贝尔顺利度过危机,但对财务状况的忽视使他在二战后的经营中陷入窘境,不得不离开贝尔到洛克菲勒基金会任职。在贝尔期间,巴纳德曾经到哈佛做过一个系列讲座,由此形成了他的名著《经理人员的职能》。作为经理人的受挫和作为学者的成功相表里,实际是一个本质的两种面相。作为经理人,他不重视利润和经济效益引发了员工罢工,被迫辞职;作为学者,他对组织与管理的研究跳出了以往的效率追求而专注人本,实现了理论创新。如果说,市面上的管理学图书有太多的“辟邪剑法”,那么,巴纳德的著作,则属于管理学的“易筋经”。

巴纳德认为,组织就是一个协作系统。人是协作的主体,人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。组织的存续取决与“牺牲”与“诱因”的平衡。所谓“牺牲”,就是人们加入组织付出的代价;所谓“诱因”,就是组织吸引成员的资源。对成员来说,诱因大于牺牲,才可形成加入组织的意愿并增进组织的凝聚力;对组织来说,只有牺牲大于诱因才可积累组织资源以取得发展壮大。管理的本质,就是在牺牲和诱因之间维护平衡。有人把牺牲等同于贡献,把诱因等同是报酬,认为牺牲与诱因的平衡就是贡献与报酬的平衡。这种看法在逻辑是上是成立的,但会转移立足点。讲牺牲与诱因的平衡,立足点是个人;讲贡献与报酬的平衡,立足点是组织。人是工具还是目的,取决于立足点的不同。正是巴纳德的组织平衡论,在理论上封死了人的工具性,真正奠定了以人为本的理论基石。一旦把人作为组织工具,那怕再重视人,也跳不出“用人如器”的窠臼。巴纳德的理论强调,组织是人的工具。

组织的生命取决于信息,组织对于人而言,就是一个信息沟通的平台。从信息沟通角度,巴纳德提出了权威接受论。他专门论证了“无差别区”(zone of indifference,即权威能够被组织成员无条件接受的区域),认为“权威来自于下属而不是来自于上司”。一个命令是否权威,不取决于命令的发布者,而取决于命令的接受者。正是权威接受论,奠定了管理中的民主思想和自治思想。

按照巴纳德的组织平衡论,只要为组织做出牺牲,就是组织的成员。而为组织做出牺牲的人相当广泛,既包括为组织付出了时间和劳动的雇员,又包括为组织付出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。吸引前一类成员的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等(同组织目标无关)。吸引后一类组织成员的诱因主要表现为对顾客的服务,给予投资者和供货者的赢利,实现吸引组织外界成员的社会目标等(直接表现为组织目标)。所以,组织的平衡有外部平衡和内部平衡。外部平衡是组织与社会之间的交流,包括设定组织目标,形成组织战略,确认组织发展方向等等,往往与利益折衷相关;内部平衡涉及组织运行的技术方法,实现组织目标的手段,进行组织运营的流程等等,往往与组织能力有关。可见,所谓组织平衡,本质上是组织决策问题。此后,战略进入管理学,顾客至上和企业社会责任有了理论依据。由此,巴纳德确立了组织的开放性和社会性,后人据此把他的理论称之为社会系统理论。

按照巴纳德的理论,经理人员的职能,首先是建构组织的正式信息交流体系,维护非正式信息沟通方式;其次是促成组织与个人的平衡,推进个人为组织提供的服务;再次是提出和制定组织目标,权衡目标所涉及的各方利益,进行组织决策。

巴纳德的管理思想,把以往的以效率为中心扭转到以人为本,实现了正式组织与非正式组织的有机融合,尊重人的自由选择和自主管理,确立了责任优先的社会思想。从他开始,管理学由古典走向现代。日本管理学家占部都美在《现代管理论》中称:“巴纳德是现代管理论的生父,西蒙是巴纳德的直接继承人。所以,现代管理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远,为今天的经营管理理论打下了根基。”

理性沉思的决策大师:西蒙

西蒙是个很有意思的人物,他尽管在管理学领域享有盛誉,但他一直不承认自己是个管理学家,强调自己是个科学家。他把自己的生活轨迹概括为“政治科学家、组织理论家、经济学家、管理科学家、计算机科学家、心理学家和科学哲学家”(见《我生活的种种模式——赫伯特•西蒙自传》序,东方出版中心1998年版)。作为中国科学院的外籍院士,他还给自己起了个中文名字——司马贺。
 
以管理学家而获得诺贝尔经济学奖的,西蒙是第一人。同别的管理学大师相比,他貌不惊人,平平淡淡,一团和气,笑容可掬,是那种典型的书院式学者,他身上没有什么别具一格的传说,也没有能引起轰动效应的绯闻或趣事,只是把等身的著作留给了世界。也许,他与众不同的地方只有一点,就是他对国际象棋的痴迷。他似乎要透过那黑白相间的棋盘,参透人类的奥秘。他的理论,对管理学的发展有着方向性的影响。

西蒙在大学时就形成了复合型知识结构。他先学的是政治学,大二以后,他系统学习了物理学、心理学、计量经济学和逻辑学。他的博士论文,实际上就是影响巨大的《管理行为》一书的雏形。博士毕业后到伊利诺伊理工学院任教,承担的课程有宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等,还开设过科学哲学讨论班,其后又到卡内基大学担任行政学教授和工业管理系主任,以他为中心,形成了卡内基学派。50年代以后,他转向心理学研究,并开始在计算机技术领域的创新,是人工智能的创始人之一。

西蒙在管理学上的最大贡献,是提出了有限理性。此前,经济学和管理学的经济人假设,都立足于完全理性。但西蒙发现,现实中的人类理性是不完全的,要受到多种限制。人类的知识从来都是不完备的,完全理性要求行为主体具有完整一致的价值偏好体系,实际无法做到。人类大脑并非在某一时间就掌握了所有的结果,而是随着对结果偏好的转移,注意力也会从某一价值要素转向了另一种价值要素;价值偏好的转移,使人不可能在初始状态对各种价值精确排序和加权。人们还要受行为可行性范围的限制。每种备选方案有各自后果,人们不具备每个备选方案所导致后果的所有认知,许多方案无法进入行为主体的评价范围。通俗地说,人的知识是局部性的,偏好是不断变化的,预测是不准确的,可使用的工具和技术是有限的,能够应对的选择不可能无穷多,所有这些,决定了人们在做出选择时不可能达到最优,只能从满足最低需求入手,不满意再追求改善解。有限理性的提出,在经济学和管理学领域产生了深远的影响(需要指出的是,有限理性也是理性,并不包括非理性)。

从有限理性出发,西蒙提出了满意型决策的概念。人类可以通过对行为过程的密切观察,探索原来没有进入视野的可能方案,扩大可行方案的抉择范围。只要没有强烈的外部性,实际决策过程往往不是穷尽一切可能方案,而是划定一个只包括有限变量和有限结果的封闭系统,以帮助人们部分地克服知识不完备性。用西蒙自己的话说,“在经验科学中,我们只想逼近真理,我们不幻想我们能找到一个单一的公式,或者甚至一个相当复杂的公式,能掌握全部真理,并且不包含其他东西。我们安心于一种逐步逼近的战略。”

西蒙指出,组织实际上是一个人类群体的信息沟通及其相互关系的复杂模式。组织向它的成员提供决策需要的大量信息,并确定了成员的决策前提、预定目标和行为态度。组织结构会影响到管理人员以及他们的群体行为选择。组织向其成员施加影响的关键是决策前提,而不是决策本身。决策前提分为事实前提和价值前提。价值要素和事实要素的区分相当于目的和手段的区分,是可以转化的。

在巴纳德理论的基础上,西蒙进一步指出,组织的作用是克服群体行为的不稳定性。所以,组织设计不在于结构多么清晰,而在于能否形成价值选择和认同。组织具有以下功能:第一,克服个人知识的局限,形成决策的信息前提。第二,帮助组织成员了解其他人的行为趋向,使群体形成协作关系。第三,组织可以形成稳定的目标体系和价值尺度,获得行为的整合性和一致性。

西蒙的决策程序分析是与他的认知科学研究相关的。他把决策过程分为四个阶段:信息活动,设计活动,选择活动,审验活动。这个四步走的决策过程,是一种认知逻辑。它不是单一线性的,而是多层次的循环。但总体过程是逐一给出下列答案:问题是什么?解决问题的方案是什么?那个方案要好一些?选定的方案要不要修正?

西蒙把决策的心理基础归纳为学习、记忆和习惯三个方面,由此形成决策的两种模式,一种是“刺激-反应”模式,另一种是“犹豫-抉择”模式。所谓直觉,西蒙认为是固化了的习惯。能不能通过学习和训练养成良好的习惯,是事业成败的关键。

有趣的是,西蒙爱好国际象棋,他的许多理论发现,都同国际象棋有关。在认知心理学和计算机科学的研究中,国际象棋帮了他的大忙。在自传中西蒙说:“象棋对认知科学的重要性不亚于果蝇对现代基因学的意义——它是一种无法估量其价值的标准研究环境”。正是对象棋大师复盘的探究,使西蒙对直觉有了新的解释。而他的棋艺,又产生出“启发式搜索”和“适应性积累”概念。西蒙作为一个科学家,在生活与工作的融合、游戏与事业的相长方面,给世人做出了榜样。

管理学界的牛虻:明茨伯格

明茨伯格以批判性著称,他在管理学领域几乎展开了全方位的挑战。他在加拿大麦吉尔大学读的是机械工程,到麻省理工的斯隆商学院读管理学。写博士论文时只选了五个样本,他的导师担心论文中的样本太少有可能影响答辩,他自信地认为五个样本足以反映出管理的本质。当他把博士论文改写的专著《管理工作的本质》投给出版社时,他认为这本书足以在管理学领域成为经典。却遭到了十五个出版社的退稿。他毫不留情地批评几乎所有的管理学流派,揶揄几乎所有的管理学大师。否定几乎所有的管理学权威,但他绝不是“口炮党”,而是在批判的同时提出富有洞察力和建设性的创见。
 

明茨伯格认为,以往的管理理论纸上谈兵者居多,与真正的管理场景存在隔膜。他通过自己的观察和总结,概括出管理活动的六大特点:一是工作的紧张和繁重。管理者要同时考虑差别极大的不同事务,而且管理工作没有完成标志。二是工作的简短、多样和琐碎。其他职业都在向专业化、单一化发展,而管理工作往往是一堆杂碎事务,经常需要中断,多件事情一起上手,管理者尤其要保持对时间成本和机会成本的敏感和直觉。三是把现实活动放在优先地位。管理者十分重视活跃信息,新信息有优先权,还特别重视碎片信息,闲谈、推测和传闻在管理信息中具有特殊意义。四是爱用口头交谈方式。文件、电话和临时会晤等沟通方式,其重要性是反序的。五是处于组织和外界联系的“瓶颈”。管理者要同上级、外人、部下三个方面保持联系,在组织内部的关系上主要不靠命令与服从的上下关系,非线性关系比职权关系更重要。六是权力和责任混合一体。上层指挥者更容易受制于人,更像木偶,其主动性在于领导人具有初始决定权和联系控制权。切合现实的管理学,应当围绕这六大特点来构建。

明茨伯格最有名的贡献是提出了管理角色理论。他把管理角色分为三类十种,具体是:人际关系类(挂名首脑、领导者、联络者),信息沟通类(监听者、传播者、发言人),决策类(企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)。这十种角色的名称不难记住,但要理解十种角色的内涵并不容易。所谓人际关系类,与中国常说的人际关系不一样,是指正式组织构建形成的组织关系。所谓挂名首脑,也不是国内常说的那种挂名,而是标志着承担组织责任,挂名云云,是指不涉及信息处理和决策,而不是荣誉称号。再拿信息沟通类角色来说,为何接受信息的监听者是一个角色,而发布信息却需要分为传播者和发言人两个角色?这里面的奥妙在于对内发布信息和对外发布信息的差异。传播者对内发布信息,其角色是管理性质的;而发言人对外发布信息,其角色是专家性质的。如果一个医院院长给医生秀技术,就可能招致医生的反感,同样是这个院长给患者家属解释住院问题,显示不出专业水准就会损害医院声望。企业家角色是entrepreneur,并非国内常说的老板,而是指创业、创新、冒险者,其关键在引发变革。故障排除者则类似于消防队,其要害在恢复常态。企业家和消防队是对应的两种面相,前者要设计并发起可控变化,后者要消除或抹去非预期变化。资源分配服务于决策,是业务围绕资源分配转,还是资源分配围绕业务转,可反映出组织的不同传统。只有对这些角色有精准的理解,才能运用好这一理论。
通过对管理角色的界定,明茨伯格对如何按照不同角色展开管理工作,根据角色实际展开管理研究提出了自己的建议。所有建议的共同点是不从本本出发,而从实践出发,面对管理的真实情境,帮助管理者跳出工作中恶性循环的怪圈。可见,明茨伯格的管理学,本质上是实践导向、问题导向的管理学。

从实践出发,明茨伯格除了提出角色理论外,还批判了战略计划论,提出了手艺式战略;批判了MBA教育,提出了新的管理教育方案。他就像原野上的牛虻,大海里的鲇鱼,叮咬着昏昏欲睡的牛群,驱赶着无精打采的鱼群,以激发它们的活力。在有些地方,明茨伯格显得偏激。然而,这正是他的成就所在。在明茨伯格身上,充分体现了“无偏激就无深刻”的理论创新之道。他给中国的《IT经理世界》读者有一个题词:“Learn from everyone, Copy no-one!”(向所有人学习,而不要拷贝任何人!)这恰恰是明茨伯格自己治学特色的写照。

组织学习理论与阿吉里斯

在管理学的变革中,学习型组织影响巨大。国内谈到学习型组织,往往要引证圣吉的《第五项修炼》。如果从理论的角度看,阿吉里斯和舍恩的《组织学习》更值得重视。如果以核能利用作比喻,阿吉里斯揭示的是核裂变原理,圣吉所从事的是建造反应堆。
 
阿吉里斯成名很早,在他年轻时就发表了《个性与组织》,指出科层组织与个性发展的矛盾。他指出,人的个性由不成熟走向成熟有七个标志:(l)从被动到主动状态;(2)从依赖他人到相对独立;(3)从有限行为方式到多样行为方式;从多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移到相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定;(5)从只顾及眼前到长远谋划;(6)从家庭与社会中的从属地位到与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位;(7)从缺乏自觉到自觉自制。但是,科层组织会阻断个性的发展,把人限定在不成熟状态。首先,正式组织的专业化原则要消灭人的个性差异,中断个性发展过程,扼杀自我实现,并使个人能力发生畸变。本质上讲,专业化即人的工具化。其次,科层组织的等级层次结构,其基本形态为“命令-服从”关系,会剥夺员工的自主权和限制员工的知情权,造成员工的依赖、被动和从属心理,缺乏信息会使员工失去长远眼光。第三,科层组织需要克制和压抑感情,“不能以感情代替政策”是正式组织的金科玉律,其逻辑是越不像“人”就越符合组织的要求,本质上看会促成人格分裂。第四,个性发展要求走向“自治”,而正式组织的集中统一领导属于“他治”,在组织的要求和压力下,员工的奋斗目标不能达到自我层次。可以说,只要是正式组织,那怕它号称以人为本,也会强化个人对组织的依赖,拒斥成熟的个性,把员工限定在弱智状态。当员工的个人发展符合组织目标时,尚可获得组织的支持,一旦背离组织目标,就会受到组织毫不留情的打压。

对于个性和组织的关系,阿吉里斯提出以下“定理”:

定理一:正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。正式组织要求员工形成依赖性和被动性,循规蹈矩,严格遵从规章制度。从定理一可以导出推论:组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度成正比,与个性同组织的不协调程度成正比。

定理二:组织与个性的不协调,将导致员工出现挫折、失败、短期行为和思想矛盾。追求健康、成熟,追求自我实现的员工会产生挫折感,面对组织感到无能和失败,无法确定和控制未来会导致员工不得不只顾眼前。即使感到不满,想离开现在的组织,也要承受重新就业的代价。

定理三:正式组织的原则会导致竞争和压力,产生并激化人际冲突,割裂工作的整体性。员工的自我实现要通过对上级的依赖性和从属性来达到,通过提升职务来获得承认。上级岗位有限,员工为了提升会拼命表现自己,僧多粥少会带来相互仇视甚至相互攻击。组织的分工体系要求员工做好本职工作,员工就会被诱导到只注重本职局部而忽视整体。组织为了协调局部和整体利益的矛盾,会加强领导的控制力度,又反过来强化员工的依赖性和从属性。由此,组织和管理会陷入一种恶性循环。

跳出恶性循环的路径之一,就是通过组织设计实现个性与组织的协调。如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导,情况就会得到改善。具体方法有:工作扩大化和丰富化;实行参与式的以员工为中心的领导方式;加重员工的责任,激发责任心和创造性;依靠员工自我指挥和自我控制。大体上,就是走麦格雷戈提出来的Y理论路线。

阿吉里斯很学术化地论证了“行动科学”进而引出了组织学习理论。实际上,组织学习的目的就是防止组织对个性的打压,促进人的全面发展,进而实现组织管理中的自治,舒展由于组织压力扭曲的人性,改变科层组织的非人化倾向。

阿吉里斯认为,阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面,可以出现在组织的任何一个层次上。所谓组织防卫,是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。而组织防卫一旦出现,就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究,使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。比如最常见的诿过于他人、转移话题等等。组织成员都带上了伪装和面具,拒绝坦诚相对,而这又源自于人们的社会化训练并形成习惯。习惯性防卫通常会在人们面对具有障碍性或威胁性的工作或人际问题时显现出来,如:沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子、将错误归因于别人或环境的因素等等。

组织学习就是要发现组织中存在的问题和障碍,并分析其形成的原因,进而以改进措施来消除障碍解决问题。阿吉里斯对于组织的习惯性防卫的研究是从各个角度和各个层次进行的,包括组织结构及各项管理职能、管理会计、预算、组织战略、管理信息系统等。阿吉里斯认为,社会科学的研究不仅要尽可能准确、全面、经济地解释现实状况,而且应该创造出实际可以应用的知识以供人们改造现实状况。所以,他不是停留在发现问题和找出原因的阶段,而是更深入地进行研究,提出相应解决方案,设计出变“单环学习”为“双环学习”的改进思路。

所谓“单环学习”,就是在决策之后增进执行力;所谓“双环学习”,就是在增进执行力之前添加一个反思过程
,把决策中隐含的习惯性防卫因素找出来,进而改变策略,调整决策。也就是圣吉在《第五项修炼》中主张的“改善心智模式”。从这一点看,双环学习是针对高素质员工的。人们一般认为,低素质更需要学习。但阿吉里斯把组织学习的对象放在“聪明人”身上,即“现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士”身上。他把高素质人才形成的思维定势和偏见称之为“熟练性无能”(skilled incompetence),意为熟练的技能和丰富的经验造成了拒绝改进的防卫心理。

阿吉里斯倡导的组织学习,目的是要营造出适应当代社会发展的新型组织。这种组织应该具有更多的创造性,应该对新工艺、新产品有更多的前瞻,应该使员工产生出更多的协调与合作,应该能够适应复杂性和多变性的挑战。组织学习的最终效果,是要实现员工的个性发展、组织的协调一致、效益的内外平衡。从阿吉里斯的理论可以看出,他所说的组织学习,是与后工业化社会的时代变迁,组织扁平化、团队化的灵活性,高素质员工的自我实现,“知识工作”和“知识管理”的任务背景相连带的。他同克里斯滕森提出的“破坏性创新”,同高沙尔提出的“人性化公司”,同野中郁次郎提出的“知识创造理论”在逻辑上是一致的。

管理学巨擘德鲁克

德鲁克在管理学界的名声如雷贯耳,学界关于德鲁克似乎不断有话要说,德鲁克的思想也似乎常说常新。作为从奥匈帝国走出来的学人,他深受旧欧洲上层社会的熏陶;作为目睹纳粹上台的自由主义者,他对极权有着高度的警惕;作为记者起家的旁观者,他具有敏锐的观察力和洞见;作为一位不被学院派接纳的管理学者,他曾七次获得《哈佛商业评论》的麦肯锡奖。总体来看,可以把德鲁克当作20世纪管理学的一个象征。
 
学院派排斥德鲁克,自有排斥的理由。在学院派眼里,德鲁克走的是记者道路,他的著作缺乏学院派奉为圭臬的引证和注释,没有学院派少不了的密密麻麻的参考文献,更看不到很“学术”的数学模型和量化分析,有的地方逻辑衔接也比较松散,还缺乏故作深奥的专业术语和特意创造的专用名词。所有这些,都使德鲁克无法进入象牙塔的内圈。然而,学院派又离不了德鲁克,离不了的原因正是这种圈外效应。象牙塔里的精雕细凿过于沉闷,需要外面的新鲜空气;大学课堂远离企业,从德鲁克的文章可以窥见企业动向;枯燥的学术研究需要针对性和洞察力,而德鲁克的论断能够捅破那层薄薄的窗户纸。所以,德鲁克与学院派,实际上相互为用。老子曾经说“为学日益,为道日损”,德鲁克是论道,而学院派是治学。正因为如此,缺乏实践感受的在校大学生读德鲁克往往感受不到其中的玄奥,而实战磨炼出来的经理人则能在翻阅德鲁克时有所领悟。德鲁克以对管理实践的重视,以先知式的感悟和思考,引领着管理思想,而学院派则以实证的、数理的、逻辑的方法,把思想变成规范的学术。学院派不用德鲁克的书做教材甚至可以不提德鲁克的名字,却用模型和数据分析验证着德鲁克的思想。所以,象牙塔的代表管理学会(Academy of Management)就不大提起德鲁克,而以管理知识普及见长的美国管理协会(American Management Association)却给予德鲁克极高的评价。以古代的佛教名人为喻,学院派如同玄奘那样取经译经,务求精准;德鲁克如同慧能那样开宗立派,悟道成佛。

德鲁克为社会的贡献之一,就是他对未来的预见。尽管他曾经揶揄自己对股票市场的预测错误,但这并不妨碍人们对他的聆听。预测不是算命,而是趋势和走向判断。在经济学界争论自由放任还是国家干预时,德鲁克已经预见到了旧社会的逝去和新社会的到来。当通用汽车如日中天时,德鲁克提议通用汽车的组织体系和战略方向应该有所变化。当国家干预主义抬头,约翰逊总统的“伟大社会”计划全面推开时,德鲁克看到这一行动背后的隐患,率先提出了“重新私有化”的主张。当发达国家的产业结构出现新的变化时,德鲁克看到了“知识工作者”作为新社会中间阶级的崛起。当恶意并购风行商界,投资基金、企业高管津津乐道于短期效应的时候,德鲁克洞察到背后的合法性危机,并呼吁企业的新“所有者”担负起自身的责任。当社会治理结构发生变化时,德鲁克转向对机构投资者和第三部门的研究。他的一生,都致力于对社会的整体走向把握。

德鲁克认为:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’,其验证不在于逻辑,而在于成果。”在管理学的学科发展方向上,德鲁克以其浓厚的人文和实践色彩,致力于矫正现代管理学过于科学化、理论化的倾向。德鲁克在他晚年(1999年),把自己对管理的贡献概括为四个方面:第一,在1939年,就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;第二,尽管管理一开始侧重企业管理,但是管理不仅仅是企业管理,而是控制现代社会所有机构的器官;第三,确立了管理作为一门学科的地位;第四,从人与权力、价值观、结构这些角度来研究这门学科,尤其是从责任的角度进行研究,把管理视作一门真正的人文艺术。德鲁克在管理研究中涉及到的领域,包括企业战略与愿景、事业部制和组织结构、目标管理、知识员工管理、企业文化、非营利组织、企业社会责任、公司治理结构、管理变革等方面。总体来看,德鲁克以自由主义立场研究管理,认为现代社会是组织的,组织是社会器官,具有以组织弥补个人主义学说内在不足的倾向。所以,他自称是社会生态学家。他的思想价值,会在今后的社会发展中逐步彰显。

在国内,德鲁克影响比较大的是他提出的目标管理。但是,国内的介绍,往往把目标管理的重心放在目标体系的制定上面,突出操作方式,论证如何根据总目标层层分解出子目标,如何把子目标层层整合为目标体系,目标制定过程如何进行上下沟通和协商,而对目标管理的宗旨有所忽视。实际上,讲目标管理,必须把握住其中的要害,即变他治为自治。正是在自治意义上,德鲁克强调,目标管理不仅是一种管理手段,更是一种管理哲学。
在德鲁克身上,我们可以看到,没有量化分析,照样可以研究管理,完全拒绝数学,反而使思想更为舒展。当然,不用数学的前提是不反对别人用数学,管理领域,当然允许数学大显身手,泰罗就是这样做的,也应该允许不用数学的成果绽放出彩,德鲁克就是这样做的。
常人中的英雄,英雄中的常人

一流管理学家还可以列出许多,像被誉为管理学先知的玛丽•福莱特,有管理学第一夫人之称的莉莲•吉尔布雷斯,组织文化的顶尖人物埃德加•沙因,提出竞争战略五力模型和价值链分析的迈克尔•波特,企业史研究的开创者小艾尔弗雷德•钱德勒,不讲实用的名师詹姆士•马奇,公共管理开山鼻祖卢瑟•古立克,经验学派的魁首欧内斯特•戴尔,管理哲学家查尔斯•汉迪,乃至经营之神松下幸之助,企业禅师稻盛和夫,通用汽车掌门人小艾尔弗雷德•斯隆等等,他们都无愧于一流学者的称号,都对管理学有着重要贡献。尽管他们风格迥异,但依然有一些共同点。

首先,凡是成为一流管理学家的人,都有悲天悯人的情怀,有的关心现实,有的关心未来,都试图以自己的努力改善人类的命运。其次,他们在性格上具有超越常人之处,尤其是意志坚定,执著,百折不饶,“咬住青山不放松”。第三,他们能够在观念上领先一步,就像高手下棋,能够比别人多看三五步,因而能够在错综复杂的棋局中占据先手,即便遇到挫折,也比常人能更快复盘。第四,他们具有更开放、更严谨、更理性的思维,能够看到别人未发现的逻辑谬误,可以得出新的推理结论,善于填补前人的逻辑缺环,尤其是能对自己的想法进行否定式反思。第五,他们有比常人更丰富的情感,善于推己及人,长于移情思考,易于产生共鸣和同情。但说到底,他们也是常人,只是在某一方面占据优势。理想、意志、观念、思维、情感,总有一两个超越常人之处。而这种超越常人,又是常人可以习得的。他们依靠自己的积累和修炼,从芸芸众生跨越到管理圣殿。

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刘文瑞,和君友人,西北大学公共管理学院教授,曾兼任陕西省历史学会副秘书长、陕西省行政管理学会副秘书长。