文/和君咨询高级咨询师 李南木
 
十八届三中全会提出进一步深化改革,并指出经济体制改革是全面深化改革的重点。与此同时,国企的发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行,然而体制机制的改革势必要求组织的活性,原来旧体制下的组织形式已经不再能适应新的战略要求,这就要求组织变革需与改革创新并行。
 
老国企由于体制机制问题,充满着浓郁的计划经济与官僚主义,特别是规模相对比较大、历史比较悠久、时代感比较强的典型国企,在比较长的发展历程中,有着不断的业务结构变革及新业务的注入与重新组合。与此同时,随着同行业民营企业的崛起或者大行业衰退,不少国企面临激烈的市场竞争甚至生存危机,倒逼着国企改制势在必行,在踏上改革创新征途的时候,原本的组织结构已阻碍了其进一步发展,组织变革更是必走之路。
 
组织简单来说就是组合证明和实现企业存在价值的所有资源和能力。从管理学角度分析,结构效率大于运营效率,首先是组织结构搭好了,管理才能跟得上,运营效率才能提升,所有解决运营效率问题首先是要解决组织效率低的问题。目前大多老国企都面临着管理建设滞后于业务发展的问题,管理改革不是局部解决和改善一个特殊问题,而是需要从组织建设的角度去系统地考虑。
 
通过对很多典型大型老国企的组织现状诊断研究,都有着大致相同的组织通病,综上所述,可归纳为七大弊病,这里称之为“老国企病”。
 
病症一 “目标不明症”
 
缺乏明确导向,组织与战略脱节,组织不能支持战略发展,处于杂糅状态。以职能为主导,而不是以市场、客户服务以流程为主导。
 
病症二 “管控不灵症”
 
企业的管控模式不清晰,决策职能、执行职能与监督职能三者的权利不分,管理失控,监督过于形式化,缺乏监督机制和内控体系。
 
病症三 “臃肿僵硬症”
 
组织不精简,管理层级过多,结构臃肿,机体僵硬,决策复杂,行动迟缓,部门职能重叠交叉。
 
病症四 “反应迟钝症”
 
高度集权,信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲,信息流通不畅,信息数据不准确,各机构体系相对孤立,信息封闭,组织系统的效率很低。
 
病症五 “混乱失调症”
 
组织杂乱,业务关系混乱,职能分配不对等,组织功能缺位,权责界面不清晰,职能混淆,权责不唯一,多头管理,责任推诿和扯皮,协调困难。
 
病症六“思想僵化症”
 
自上而下的指令性执行工作,习惯等待上级安排工作,缺乏主管能动性,安于现状,缺乏进取精神,墨守成规,缺乏创新精神。
 
病症七“联邦官僚症”
 
官僚主义作风,人治而非法治,利益板块化,“山头主义”,各部门各自为政,形式重于结果,“论资排辈”,干部能上不能下,冗员情况严重。
 
在组织变革的进程中,治疗上述的组织“老国企病”,需要在满足企业现状接受力的基础上,结合当前流行的组织设计理论与标杆企业案例,选择适合企业发展的组织结构形式。这里就以多种不相关产业的多元化运作的大型国企为例,通过研究分析,在实施步骤需要考虑多种因素,照顾到多方诉求,组织变革中的各种关系是相互影响和制约的,解决问题的方案也需要各种支持与依托。
 
解决“目标不明症”的问题,首先需要成立战略规划发展中心,确定企业自己的战略规划,明确企业在未来几年的整体发展目标,以及目标对业务延展步骤和方向的要求,从业务发展现状向未来战略目标发展的过程中,需要组织能力、人才队伍、管理体系建设相应配套体系的支撑。从而在现状的基础上,根据战略规划,得出发展对组织建设的要求。一个良好的组织管理体系不仅要满足企业的当前发展需要,同时也要顺应企业未来的发展要求,在优化当前组织内部效率的同时,需要推动组织在内部结构、人才队伍建设、管理体系建设上不断升级。
 
解决 “管控不灵症”的问题,构造三层次运行结构,搭建三级管控管理平台,形成集团总部是投资决策中心、战略业务单元 (SBU)是经营决策中心、经营单元是经营执行中心的事业格局,明确界定三个层次的责权利关系。同时强化对权力的制约监督,确保各机构按照既定权限和程序履行职责,将“决策、执行、监督” 三权分立归属,根保证权力相互监督的部门不融合到一个部门里。依据各产业股本结构、发展状况、业务组合中的战略地位、资源能力储备及发展阶段不同,采用复合式管控模式。
 
解决“臃肿僵硬症”“反应迟钝症”的问题,具体操作中势必需要精简机构,压缩管理层次,优化机构设置和职能配置,精简统一效能,对公司各个机构、部门重新组合,据职能相似性、业务的雷同性、共性和重合性合并或拆减一些部门,形成所谓“大部制”结构,呈现扁平化组织,同时建立对等的权责利体系,打破部门界限,建立交叉合作关系,形成蛛网式结构。同时可以采用“倒金字塔”型的自主经营体结构,发挥人的积极性。可采用事业平台的组织设计思想,建立事业平台制,打通界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责。
 
解决 “混乱失调症”的问题,则需要加强协调,注重整合,比如成立专业委员会及集团职能中心,采用矩阵式组织结构管理模式,保证政策整体性,同时体现职能专业化。采用“矩阵式”组织结构,全局利益出发,统一决策,促进各事业部之间的沟通协调合作。在管理职能的界定上,组织结构要解决权利和责任的相互关系,最重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的,在内部管理上,要做的其实就是责任、权力、利益的分配问题,也就是说,在授权时,要求责任、权力、利益是对等的。
 
解决 “思想僵化症”的问题,就需要采用阿米巴经营理念,实现内部市场化。同时划分战略业务单元 (SUB) ,协调控制下的分权运营模式,集中决策,分散经营,下放更多的经营决策权给战略经营单元(SBU),使各SBU发挥经营管理的积极性和创造性。各SUB之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务,在一个大平台下充分发挥整合优势,实现透明、开放、协同及分享,发挥团结合作优势,消除人浮于事的现象。培育产业链,物种多样化,构建事业平台,形成“开放协同,产业共赢,平台化,数据化”格局。同时可以尝试运用“倒金字塔”角的自主经营体结构,充分调动员工主观能动性。
 
解决 “联邦官僚症”的问题,建立考核机制与激励机制,推行企业内部市场化,建立干部管理体系,并加强企业文化建设,建立规范的制度流程体系,构建事业平台制的柔性组织,SUB之间相互配合、协调,共享基础服务平台,在一个大平台下充分发挥整合优势,实现透明、开放、协同及分享,发挥团结合作优势,消除人浮于事的官僚作风。
 
在组织变革过程中,需要多措并举,合力推进,各种方法互相配合运用。如“矩阵式”“SUB”混合应用。“矩阵式”与“SBU”的结合形成了开放协同、产业共赢的事业平台。增加了各SUB的自主权,也增强了各自的进取精神,激发激情、快速响应,更具分立化和独立性,形成内部组织外部化和内部市场化。同时“矩阵式”可以弥补事业部制重复设置职能部门的缺点,使结构更扁平化,减少冗余职能,撤除事业部下职能结构,以形成内部规模经济效应。
 
同时需要配套改革体制支撑,进行一系列配套改革,如构建阿米巴组织。各SUB之间可以形成内部交易,由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。各个阿米巴组织承担自己的利益责任,阿米巴组织内员工的工资和福利,要通过阿米巴组织自己的经营来获取,在集团总定价策略下,各阿米巴组织有设定内部交易价格的权限。每一个节点都是一个独立核算的利润中心,把前一个节点作为它的供应商,后一个节点作为它的市场,提高每一个节点的运作效率。
 
阿米巴组织的实质就是量化分权,实现全员主动参与经营活动在明确的经营理念、原则指导下,以计划为基础,实现权利、责任的同时下放,要求员工“对经营的结果真正负责任”。量化分权给予了员工更大的过程决策空间,是真正的授权,是实现培养人才的经营模式。应用“阿米巴小集体”理念进行组织中SBU划分,把SBU细化到最小经营单位,进行逐级“SBU量化分权”。整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”,公司各S级SBU(事业部)是小一点的“阿米巴单位”,在S级SBU内部继续细分成B级SBU,得到更小的“阿米巴单位”,即“Min-SBU”(微事业经营单位),继续细分到U级SBU,得到更加微小的“阿米巴单位”,即“Cell-SBU” (细胞经营单位)。
 
 
 
新的组织结构实施需要很多支持条件才能得以保障。
 
首先是信息化,推行业务流程重组及内部市场化所需的计量体系,需要通过不断的信息化升级。决策所准确数据,而准确数据则需要信息化系统的支撑,整个组织变革需要建立在信息系统的平台上。
 
第二是制度流程,上下管控的制度流程,SBU之间平行协同制度流程,内部市场化的制度流程,阿米巴组织的制度流程,新组织结构的实施需要完善的制度流程的支持才能顺利的得以实现。
 
第三是创新意识,创新成为企业文化的一环。不管是SBU的自主经营还是阿米巴,利润与员工个人收入挂钩,每个SBU又直接面对市场,这就促使员工不断创新来迎合市场的需求,企业需要有自己的企业文化,熏陶员工,使员工始终保持激情,不断推陈出新。
 
第四是强悍的人才梯队,集团没有非常精干彪悍的队伍,是很难对下属业务单元实行合理的资源分配,集团各职能部门专业能力必须要求非常高,否则很难实现组织有效性。
 
第五是国企必须进行体制机制改革,体制是前提问题,如果不改变国企体制,不改变员工的意识,新的组织变革很难推行。