文/白志强

从短期来看,中国房地产行业在限难地复苏过程中,从长期来看,中国房地产行业结构性发展趋势依然任重道远,各大房企或借助产业政策推动或开拓企业转型战略,寻求未来突破之道。
 
第一部分转型
 
从传统的投资驱动型增长向综合服务商模式转型,中国房地产行业已经从传统的拿地、盖房子、卖房子不可逆转地向“产品+服务”升级转型。
从2013年始,中国服务业占GDP的产值超过了制造业,从宏观环境看,中国经济呈现整体转型的趋势,一方面以投资和生产为特点诸如传统的房地产、工业经济企业的衰落,日渐艰难,另一方面可以看到传统行业中提前完成产业改造升级的企业,发展极为迅猛,变化如此之快,让很多房地产行业内的人至今还看不明白为什么彩生活会比花样年更为值钱?
 
中国经济结构发展的另一个变化是以消费为代表的服务业需求扩张的服务业经济,包括文化传媒、教育、医疗等产业的兴起和扩张,这一点尤其体现在过往五年来的相关产业在资本市场的活跃程度,这也将成为资本市场下一阶段的主流趋势。所以,你会看到,这几年来,“房地产+服务产业”这种典型的城镇化模式非常具有竞争性,产生了诸如华夏幸福、联东U谷、曲江文投等类型的长价值链的产业服务型房地产企业。产品越来越向细分化,健康养老、休闲度假、体育、文化社区等产品越来越多样化,消费者在变得挑剔时,市场整体的产品力在大幅提升。
 
什么样的“房地产+服务产业”模式具有竞争持续性?
 
一是全球化布局的产业视野,能够将全球性的优势产业服务于中国消费升级的模式构建。以中国酒店业为例,中国高端酒店业得益于早期的开放,国际一线品牌酒店进入中国提升了该行业的整体水平,目前,可以看到,在养老、健康、体育、娱乐等国际型高端资源不断被中国资本猎取,这些高端产业的进入,将会大提升该领域的竞争力。过往,中国很多企业开发了诸如游艇、高尔夫等设施,纷纷出现困难,这时才发现收购世界知名游艇、体育赛事的开发企业更胜一筹。
 
二是围绕产业价值链延伸来构建竞争优势,以金融和后端服务双向发展综合服务模式。房地产企业经营模式进一步分化,“专业开发商+金融服务”是比较好的选择,其本质是发挥专业开发能力驾驭资本,特别是房地产金融产品证券化的快速推进和互联网金融的发展,让开发类企业为消费客户提供一站式的消费模式迅速成为可能。
 
受中国资本市场大势影响,未来金融改革的方向在于改变融资结构,即增加直接融资,尤其是风险类证券市场,而突破点在于多层次资本市场和互联网金融的创新,在资本没有大幅上升的预期下,直接融资能力替代了以往间接融资的发展需要。
 
从中国企业借助资本完成转型升级路径来看,一个明显产业趋势就是以上市公司和领先企业为龙头的并购和整合,成为典型的商业发展升级策略。这几年来,国内房企受制于资本市场的管制,贴上了房地产主题的上市公司估值低,增发、借壳之市、再融资等资本市场功能没有得到很好的发挥,房企+产业基金这种模式,金地、万通、首创置业等一些房地产企业也在采用,但效果普遍不理想,其中一条根本因素就是房地产基金运作的极度不成熟,过度追求短期效益,以致经营变形。
 
与以往社会资本进入房地产行业相背离,当前资本呈现出从房地产行业离场的态势,2014年全国房地产投资缩减了21%左右,在大量资本选择以上市公司为主体,以“并购基金+上市公司”为主要模式进行转型升级时,房地产行业在市场与政策的双重压力下,以另一种形式进一步深化。2014年全年销售额TOP10、TOP20的市场占有率分别约为17%和23%,较2013年提升3.5个和4.3个百分点。TOP10的销售金额门槛也由2013年的554亿提升至658亿。去库存的压力与疲弱的市场,能够以并购方式退出的都是幸运的企业,大量中小型房地产企业退出市场,房地产企业已经完成脱离了以往大幅扩张带动存量优化的增长方式,特别是在一方面市场供很大,另一方面购买能力成为制约瓶颈的背景下,中国房地产金融必将迎来革新式的发展机遇,房地产企业构建资本能力,必将成为下一阶段竞争的重要趋势。
 
对于以住宅产品为核心业务的开发类企业,“房地产+住宅消费金融服务”也将成为在政策放宽下的新热点,特别是资产证券化业务加速推进背景下,投资商、项目管理商、服务商将加速分化。
 
第三是以互联网和创意为代表的世界新经济浪潮的引领和对传统工业经济和服务经济的改造和升级,“房地产+互联网(大数据)”,一些企业开始呈现完全颠覆传统开发模式,诸如小米、京东、腾迅这样的企业,收购或投资于房地产业只是时间上的问题。
 
第二部分方向
 
中国房地产企业的发展早期以量为主,在上一轮周期中,体现的是量与质并存的局面,现在则完全质的内容纵深发展,呈现以产品深化为主线,向外求开拓的局面。
方向一、建立城镇化发展模式。中国目前的城镇化率在55%左右,如果按“全面小康”的2020年目标来看,城镇化率将达到约62%的水平,那么2020年城镇居民住宅将到达314亿平米,与现在全国城镇所有的存量房保守差距在130多亿平米以上,这是非常庞大的数据,从2003年到2014年,全国城镇新竣工的新建住房总面积不过近90亿平米。
 
根据今年的政府工作报告,在房地产内容中,重点内容是推进新型城镇化取得新突破,要促进约1亿农业转移人口落户城镇,改造约1亿人居住的城镇棚户区和城中村,引导约1亿人在中西部地区就近城镇化,这是城镇化布局的直接明确选择。
 
方向二、定位于结构化机会。目前市场上结构性的热点有两方面,一是基于人口结构的产业机会,面向大健康类特别是“银发经济”的市场机会,二是旧城改造与棚改机会。
大健康及养老地产市场是前景广阔的新兴市场,各类进入者起点差不多,有机会出现新的王者。2013年,我国总人口达到13.61亿人,其中65岁及以上老年人口数量占人口总数的9.67%。慢性病与亚健康人口比例增加,“亚健康”人群占人口比例的70%,分布于各个年龄,慢性病患病率随着年龄段增长而显著提升。城市气候与环境不断恶化,以空气质量为例,2014年上半年,按照实施空气质量新标准的161个城市的年均值进行评价,仅舟山、深圳、拉萨等9个城市达标,其余152城市环境空气质量均未达标,其中京津冀13个城市平均超标天数比例为63.6%。
 
各类机构纷纷进入养老及大健康类地产投资、开发、运营领域,其中,传统房地产开发商、产业投资者、保险公司、政府及国外投资机构成为主力。传统的地产商秉承住宅开发的思路,多采用销售模式;产业投资者则多采取长期持有运营以获取回报的方式;保险公司则发挥产融互动的优势快速进入产业地产领域;政府及外资多在养老地产领域有所涉猎,但仍处在尝试阶段。
 
有数据说,到2030年仅养老市场规模将达到30万亿,其中房地产占比还不得而知,但巨大的市场,其吸引力不言而喻。
 
城镇棚户区和城中村改造作为国家战略,其市场规模前已述及,其业务特性成为有实力的房企竞争重点,政策性业务可规避调控风险,多是受政府高度重视的重点工程,尽管前期资金有些压力,但政策性项目获取土地成本低、利润高,作为政府重点推进项目融资环境优越,而且政府会给予一定的优惠政策,企业获取项目的成本也相对较低。这些政策性项目一般位于城市的核心地段,周边配套成熟,升值潜力大,产品溢价率会很高,企业参与这样的项目,有利于塑造企业的品牌形象。
 
第三部分优化
 
传统开发业务的土地升值红利消失,企业必须将原有存量业务资产盈利能力全面优化,提升运营效率。建立从规划设计、开发建设、物业管理一体化的产业链管理能力是最基础的项目开发与管理能力,在此基础上,发展商业管理与运营,成本优势等差异化能力,在品牌战略、产品战略、营销战略等方面,在规模化战略之后,开始向细分市场纵深发展,越来越有特色的小众市场会被关注。
 
第四部分拓展
 
传统房地产企业的拓展指的是企业突破原有的产业格局思维,向科技化、社区化及金融化多业发展的跨界混搭,建立专业化与多元化的协同拓展策略,即明确战略方向,向移动互联化、社区化、金融化拓展。
 
内容上,突破传统房企以前擅长的住宅与商业的双重业务格局,在战略规划上,未来不仅仅是投资规模上的外延,更需要在产业内容上,从移动互联科技战略上,逆向建立价值链分工与协同,重塑产业发展能力上的构建;资产上,原来房地产是资产,现在是重点布局大数据、人才、内容等;服务上,将传统的经营形态完成改造,将传统服务、社交服务等等实现互联网化、社区化趋势。
 
将整体业务模式拓展扩大到现代服务业,有效使用有三个工具,即金融、互联网、产业部门等,三者内部之间以及跟其他任何产业可以发生关系,包括开发、运营、金融三大环节的全面系统化思维:
 
所有产业的移动互联网化。所有地产、运营业务的偏内容化和体验化改造,既有物业运营的移动互联化,大数据应用带来的业绩增值;
 
本地化、社区化。以走出去引进来的思路,基于互联社区社交的相关内容的服还没有供给出来,基于区域布局社区化,以及与传统服务业的衔接;
金融化。基于服务的金融创新、小微金融等发展类似于创投和孵化器功能的新型金融化业务格局与产品形态,过程中生成的服务和内容能够有效带地产板块的金融化发展。
 
第五部分再组织
 
房企的合伙制等体制化的变革,其本质是释放组织活力的人才战略,房企适应未来周期下的商业长远发展的体制性变化机遇,是基于体制变化完成的文化重塑、业务结构、组织结构的再组织,借助中国资本市场带来机会完成人才战略的战略布局,特别是混合所有制的战略机遇,是国有房地产企业完成转型的最后一次战略机遇期。
 
如何看待万科合伙制?其实万科并不是第一家推出合伙制的房企,但在当期环境背景下,其一经推出,引起了极大的震动。在整体行业增长放缓的大势下,规模不再是房企竞争的主要战略,合伙制一经推出,其对人才的吸引是极具诱惑力的,放眼全国市场,最优秀的项目总经理,城市总经理及集团型管理能力的人才队伍是非常有限的,在众创时代,发挥人才的创新创业的能动性,辅之以组织平台战略,企业必须进行顶层设计和组织再造的深度改造,包括建立激活企业内部人才机制,形成内部创业机制,打造市场化团队、形成独特的适应新经济的企业文化结构和组织结构,通过人才战略进而完成企业组织的平台化战略。
 
第六部分总结
 
房地产企业面临着“十三五”战略规划期,要借助中国整体社会经济发展变化的格局,创新性发展,找到驱动企业发展的内在动力,包括文化、结构、人才等等,其根本是完成一次系统的对企业再发展的革新式再认识再思考。

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白志强,和君咨询资深合伙人