作者:和君资本合伙人 黄前松
 
一、股权激励ABC
 
1。“人才市值”时代的到来
 
2009年,我们和君提出,中国“人才市值”时代已经到来了。为什么说“人才市值时代已经来了”?和君咨询统计了一下,创业板十大高管市值排行榜(这些高管不是创始人,只是公司高管),当时的数据是,排名第10名的高管,身价在6.8亿,排名最高的高管身价在13亿。企业上市之后,高管的人力资本转化为市值,身价可以上亿。对于各类企业来说,为高管发6个亿的工资是绝对不可能的,但其市值达到几个亿是可以实现的。其他企业的核心人才看到这种示范效应之后,都会要求获得企业的股权。现在一个公司如果希望招到核心人才,如果不给股权的话,是基本不可能的。创业板的造富运动带来了很大的社会影响,现在的新三板更是如此。上市赛跑、造富运动在全国大江南北每一个角落都按捺不住,蠢蠢欲动。这种造富运动在未来还会不断的上演。对企业来说,人才市值时代的到来,意味着核心人才越来越贵。
 
在人才市值时代的大背景下,无论是民营企业还是国有企业,无论主观意愿如何,股权激励都是企业无法绕开的话题,是企业的必修课、标准配置,否则就会出现“制度比较劣势”,就会“落后挨打”。
 
面临的问题
 
作为企业的创始股东,或者企业负责设计股权激励制度的人员,面临一系列问题:
第一,股权激励对企业经营到底有没有作用;
第二,应该如何完成股权激励的系统思考,关键要害在哪里;
第三,股权激励的工作体系应该如何建设,如何着手给企业制定一套好的股权激励方案。
 
2。股权激励的起源
 
股权激励最早起源于五六十年代的美国。当时,美国很多家族企业出现了很多问题,如福特一世,他创办了福特汽车,做的非常好。在福特一世去世之后,将企业交给了福特二世。但是,很难保证福特二世就有福特一世那样的才能和领导力,这样的话,福特汽车就有可能在福特二世的手上衰落。当时出现了一批人,人们称其为“蓝血十杰”,他们是从军方退役的十个军人,进入到了福特汽车成为其职业经理人,保证福特汽车公司的快速发展。福特家族为了激励这十个人,就将福特汽车一部分的股权给了他们。家族企业很难保障每一代都有优秀的管理人才,这就需要有职业经理人的出现。但是职业经理人并不是股东,他们的利益跟股东的利益是不一致的。职业经理人要寻求其自身的利益最大化,股东也要寻求自身的利益最大化。为了解决两者利益矛盾的问题,就出现了股权激励机制,将职业经理人纳入到股东的范畴中。因此,从股权激励制度产生的历史原点来说,其首先是为了解决公司治理中的委托代理问题。
 
在中国,类似股权激励的制度出现在是十八世纪末、十九世纪初的山西晋商票号中。每个晋商的票号都会有东家,也就是股东,同时也会有职业经理人,也就是掌柜。因为当时钱的数额是非常大的,而做这类金融企业的发展是需要基于对人的信任的,找人用人留人的问题,始终困扰着各位东家。首先,资金安全问题是至关重要的,其大量的资金是需要职业经理人经手的。第二,其利润主要依靠职业经理人,所以掌柜一旦跳槽,东家的损失非常大。掌柜作为员工,身份卑微,薪金也不足。种种原因造成了票号人心不稳,为了竞争,相互之间挖人非常严重。在这种情况下,晋商非常有智慧,他们为了确保股东和职业经理人一条心,并确保票号资金安全和人员稳定,就采取了一种制度,叫做“身股制”。当时晋商的激励机制包括“银股”和“身股”。“银股”就是出钱的股东,也就是货币资本。“身股”就是出力的,也就是人力资本。员工的收入除了固定收入之外,还有来自“身股”的收入。所以,从历史起源的角度来说,我们中国也是有类似股权激励制度的。
 
3.股权激励的应用
 
到了今天,美国的情况是,7000家上市公司中90%以上都做了股权激励,美国的高科技企业基本100%都做了股权激励。而中国的情况,据我们前一段时间的统计,只有30%的上市公司做了股权激励。但从未来的趋势来看,随着人力资本越来越重要,做股权激励的公司比例一定会提高。在今天,如果公司不提供股权激励,基本是不会吸引到核心人才的。
 
和君研究发现,每个年度,施行股权激励的公司数量都不太一样。对上市公司而言,基本上是在股市不好的时候推出股权激励制度的多,在股市好的时候推出股权激励的少。原因在于,做股权激励时,股票价格低一些,未来上涨的空间才会大一些,反之,上涨空间较小,甚至可能出现亏损。这就要求在进行股权激励时,要特别注意公司市值的变化,无论是上市公司还是新三板挂牌公司。如果股权激励做的好,时点踩的很准,就会起到“公司请客,市场买单”的效果。反之,效果就会相反,老板请客,股民不买单,就会出现激励对象自身亏损的情况。每年都会有大量公司,在公司市值的高点进行了股权激励,造成了激励对象亏损,最后股权激励方案被迫撤销,公司内部人心惶惶,最后高管离职。这就提醒我们,公司进行股权激励,一定要跟公司的资本运作和市值管理相结合。
 
另外,和君通过统计发现,越是人力资本密集型的企业,越是倾向于推出股权激励,而资源密集型行业则相反。越是依赖人的行业,越会进行股权激励。还有,经济越发达的地方,越推行股权激励。
 
4。股权激励的重大作用
 
股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。做股权激励,大家都知道有好处。真正好的股权激励计划,是要达到激励对象、公司、股东三方面都获益的效果。从统计面上来看,结合和君的经验,一个公司进行了股权激励,在其他条件不变的情况下,公司业绩可以增长30%。在上市公司层面,做了股权激励的公司,相对于沪深300成分企业,业绩增长高出30%。这是我们对所有上市公司进行统计后得出的结果。第二个方面,做了股权激励的上市公司,相对于沪深300成分企业,在股价表现上也好的多。根据有关统计及我个人的经验,进行了股权激励的上市公司股价表现,通常要比大盘高出20%到30%。
 
股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。同样是一个很稀缺的人才,做了股权激励的公司与没做股权激励的公司进行比较,其吸引力会大大增强。举个例子,和君统计了北京地区做IT行业的上市公司的高管人均薪酬对比,例如A、B、C,这都是非常不错的上市公司,这些公司的副总以上的高管人均年薪在50万左右。而一些做了股权激励的公司,如D,它的高管每年通过股权激励获得的收益就有近160万,加上工资一年的收益超过200万,远远超过了刚才提到的没做股权激励的上市公司。同样是一个人才,在面临这样的选择时,一般都会选择实施了股权激励的公司,这是人之常情。
 
除了IT行业,在近几年,大量公募基金的基金经理,跳槽到私募基金或自己创立私募基金,很大一部分原因就是,公募基金是没有股权激励机制的,而且每月都会进行排名,整个行业充斥着短期逐利的风气。基金这样的行业,就是依靠人力资本的。如果没有股权激励机制,就很难留住真正的人才,所以公募基金的基金经理纷纷跳槽。这是资产管理行业的现状。
 
我们所熟悉的苹果公司,近些年表现非常棒。一家公司的净利润比IBM、惠普、诺基亚、摩托罗拉四家公司净利润的总额还多,市值超过6000亿美元。和君当时做出了一个评论:“苹果的奇迹并不是乔布斯一个人创造的。苹果在全球有6万名员工,这些人不是每天以创新为使命的,他们是要过日子的,也要养家糊口。苹果1976年创办,1980年上市,苹果所有的技术骨干通过股权激励成为了亿万富翁,从此衣食无忧。这就使他们有机会专心从事创造性工作,成为更纯粹的人。因此,苹果的持续创新能力,背后实际上是一套长效开放循环的股权激励机制安排。没有乔布斯,也会有其他人做出类似的创新。”阿里巴巴上市用了三个月时间,2万名员工中有1万多名员工是公司股东,上市之后都变成千万以上的身家。马云有可能给所有员工发这么多的钱么?那是不可能的,这些员工的千万身家都是市值,这就是马云所做的股权激励的成功之处。马云个人只占阿里巴巴股份的6%左右,但是已经有近2000亿人民币的身家。马云创办的阿里巴巴,任正非创办的华为,实际上是创造了一套机制,实现了核心人员持股,将其留在这个平台上,共同为企业的未来而奋斗。
 
我们再看一个例子,两个上市公司X和Y的对比。X在2010年4月公布了一个股权激励的方案,公布了之后股价就开始涨停。X和Y都是做同样业务的,成立的时间也差不多,上市的时间也差不多,都是在2009、2010年左右。X在做股权激励之前,在收入、利润和市值上,比Y都要低一些。但在做了股权激励之后,X就开始超过Y了,而且超过了很多,对比非常明显。X做了股权激励,股价一路飙升,而Y没做,股价出现了下跌。当然,我们不能说X的股价表现好,只是因为做了股权激励。但是X做了股权激励之后,其核心人员与公司和股东成为了利益共同体,他们就更有动力和条件把企业做的更好。
 
二、企业怎样做股权激励?
 
股权激励是大好事,但是,很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励?和君有自己的系统思考。
 
1。以奋斗者为本的价值理念
 
华为有个基本理念,以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说,所有的股东和核心员工都是在投入的阶段,还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励,公司的文化风气就会变,内部各种博弈的心态就会出现,未来就一定会出事。
 
2.前提是保持公司控制权的稳定性
 
股东结构比股权结构更重要。企业在创立时,一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干,天纵英才,人中龙凤,是不需要合伙人的,自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是,大部分人都不具备这样的能力,这样就需要找到自己的合伙人,找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时,需要考虑清楚。举个例子,马云在产业和战略上是大师,但在资本市场上早年是空白,直到找到了蔡崇信,阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时,要先评估一下自己。如果自己没有这个能力,那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力,就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲,那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定,将来一定会出很多事。
 
3.基于“二八原则”确定激励对象
 
老员工、新员工、未来拟引进的人才,三者应该如何考虑;高管、中层、基层员工,三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是,要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。
 
4.基于外部竞争性确定激励水平
 
既然要做股权激励,就要把人才吸引过来。对于一个人才来说,你给他两倍的工资,他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以,做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好,就相当于在行业内举起了一面大旗,行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功,最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励,他的股权激励方案推出后,业内的各种人才纷纷前来,3年的时间,营业收入从1个亿做到8个亿。
 
公司需要拿出多少股份来进行股权激励,需要创始股东考虑清楚。有一家企业,2008年准备上市。这个公司的9个核心高管,平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期,是通过股权激励可以拿到1个亿左右,平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例,核算下来每年只能给每人100万,每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说,高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后,9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候,也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化,变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料,错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。
 
5.基于内部公平性分配股权比例
 
每个人分多少股权,这同样是一个需要解决的大问题, “不患寡而患不公”。否则,不做股权激励还好,做完后反倒把人做跑了,这种情况在现实中很常见。公司各个部门,包括人力、财务、行政、生产、研发、销售,各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点,你比我多了1万股,是不是因为你在老板心中比我更重要?如果无法说明合理原因,员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾,造成人员离职。因此,在分配股权时,要有一个客观公平的依据,这个客观的依据,通常包括三个维度,一个是历史贡献,一个是岗位价值,再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系,这样股权就可以分配的比较公平。
 
6.基于战略导向性设置业绩指标
 
股权激励不是福利计划,要以战略为导向,设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中,股权激励的正确逻辑是:通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核,从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条,使股权激励成为推动战略落地的重要手段,实现公司价值的最大化。
 
业绩考核指标定多少合适?定高了,所有人都达不到;定低了,激励对象轻而易举就达到了,对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标,其中有很大的学问。
 
三、做好股权激励的要害
 
股权激励机制的建设,是专业性、技巧性、系统性都非常强的系统工程。如果简单处理,出个方案文本非常容易,但是,它涉及到战略、公司治理、组织管控、人力资源、资本运作等多个领域。对于资本市场特性的把握,法规的熟悉,工具的熟练运用,都是辅助性工具,股权激励机制建设的真正要害在于:
 
1.对企业战略的精准理解
 
需要能够真正识别企业未来3年、5年、10年的战略方向在哪里。因为一份股权激励方案做出来后,至少要用3到5年,与公司价值的成长相挂钩。公司到底设置一个什么样的业绩指标,到底如何对高管做股权分配,其实都是与公司战略密切相关的。不同的战略,决定了不同的业绩指标,也决定了不同岗位的重要性,那么不同岗位所分配的股权比例就不同。所以,要对公司的战略有深刻的理解。
 
下面我给大家分享一个科技公司的案例。
 
案例复盘
这家公司2004年成立,老板100%持股。公司有两块业务,一老业务,业务在国内排前三,2010年到2012年每年利润在1000万到1500万左右;另外一块业务,新业务,2008年起步,有一定的技术储备,也积累了两个成功案例,但是还处于投入阶段,还没有盈利。公司的两块业务,一块是老业务,盈利性比较好;一块是新业务,前景比较好,但是还没盈利。
 
这家公司找和君做股权激励,在做的过程中遇到了一个问题:老业务是公司全部的利润来源,市场前景很看好,增速也很快,但是规模较小,整个行业的规模不到10个亿。由于行业体量太小,这个行业内还没有一家纯做该类业务的上市公司。和君服务的这家公司,用老业务去上市的话,我们给出的判断是不太可能,因为市场的规模太小。他们当时想上创业板,从实践中看上创业板起码得有3000万的净利润,依靠他们的传统业务是达不到的。但他们的新业务,市场很大,这块业务的市场规模在100亿左右,而且行业壁垒很高,竞争者需要花很长的时间才能进入这个市场,并且对技术、资金、经验的要求都很高。总体来讲,这块业务的行业壁垒高,并且增速稳定,但是公司内部除了老板以外,其他人都不看好这块业务,认为这块业务投入大、收入少,应尽快剥离,每年只做传统业务,赚个1000多万也挺好。新业务短期内看不到什么回报,所有的资助都是靠老业务。也就是说,公司是在用老业务的钱在养新业务的人,并且不知道还要养多久。因此,老业务的人和新业务的人几乎是势同水火,他们分别在两层楼办公,平时互不来往,开会也是各开各的。我们在做访谈的时候,有的高管就表示,如果他是老板,马上就把新业务的人都开除。当我们对老板进行访谈,询问进入新业务的原因时,老板的回答是“凭感觉”,他的直觉告诉他这块业务很好,所以就进入了。
 
对我们来讲,做这个公司的股权激励就面临一个问题,想把公司的股权在这两块业务人员中间分得公平是很难的。他们之间彼此不认同,无论分给新业务的高管多少股权,老业务的高管都不会认可的。如果彼此不认同,不出趁早把这两拨人分开,各干各的。但是我们经过研究得出结论,这个公司就是应该拿新老业务一起上市。所以我们很重要的一个工作就是说服他们,认同彼此的价值。这个价值从哪里来,就是从公司市值的实现中来,从捆绑上市中来。
 
要不要进入新业务,能不能进入,如何进入。“要不要进入”和“能不能进入”这两个命题,当时和君项目组进行了深入的研究,包括宏观环境、产业态势、竞争要害、企业的资源能力等等。研究发现,单独的老业务业务很难达到上市的要求,他们每年的净利润很稳定,没有什么增长性。而新业务则面临着重大的历史发展机遇:第一点,在和君为他们服务的2012年,整个行业面临着“去外国化”的机遇;第二点,对于这个企业来说,他们面临着重大的区域市场机遇。
 
第一个是替代效应,第二个是扩张和地域复制。这个公司具备资源和能力进入新业务,他们技术非常好,有人才,有经验,并且积累了足够的时间可以进入这个市场,而且当时面临着特殊的机遇,这个公司有机会拿到一个几千万的单子。因此经过诸多分析,我们得出结论,新业务能进,而且一定要进。我们在做股权激励的同时,也帮助企业确定了未来的战略,这家公司的战略命题随之产生,就是新老业务之间要平衡,要给新老业务定好位。老业务是基础,是稳定的现金流,要尽快做出业绩;新业务是核心,是未来的重心,要尽快完成战略布局,在新一轮竞争中站好位,以期获得估值溢价和上市溢价。如果公司的估值=利润×市盈率,那么老业务更多是贡献利润的,新业务更多是贡献市盈率的。两者密不可分,缺一不可。因此,我们的建议就是,两块业务一定要一起上市,不能分拆上市。
 
接下来,就涉及到分股权。不同业务体系的高管和核心业务骨干到底分多少股权。最终,我们得出这样的结论:
 
(1)“分不分股权”的问题上,新业务一定要分股权,否则做不出公司价值,上市无望;
 
(2)“分多少”的问题上,我们有一个基本的原则,就是按照新老业务未来业绩的贡献情况确定多劳多得。实际上就是将新老业务当做两个事业部来对待,设置各个业绩考核指标,分别考核。用上市的利润指标倒推各自的年度收入和利润。比如公司上市需要6000万利润,老业务贡献2000万,新业务贡献4000万,那么倒推三年,每年可以得出老业务和新业务分别要贡献的利润额,只有达到了业绩要求,才会分配指标。对于老业务,加大现金的短期激励,对于新业务,加大股权的激励。老业务的股权比例可以低一点,对于新业务给的股权比例可以高一点,也是缓解公司奖金有限的局面。这相当于和君针对公司两块不同的业务的定位,设计了两套不同的激励体系方案。老业务股权激励少,现金激励多;新业务现金激励少,股权激励多。
 
这个案例给我们的启示,股权激励要为公司的发展战略服务,基于对业务的深入理解进行股权激励,设计股权激励体系。不同的企业,战略方向和业务重心都不同,需要匹配不同的股权激励机制。有的企业是技术导向的,有的是服务导向,有的是销售导向,有的是资金导向,都有差别,所以我们要设计不同的激励方案。另一个方面,不存在“一股就灵”的情况,并不是说做了股权激励,企业的所有问题都能得到解决。股权激励机制能否发挥作用,发挥到多大程度,还是要跟企业的发展战略、组织体系、人力资源、企业文化、营销体系能够匹配起来,而且还要看这些体系是否能够持续的完善并执行到位。
 
我们做过很多股权激励项目,每个企业所面临的具体问题都不一样,并没有一个通用的套路,举几个例子。
 
某投资集团,是千亿规模以上的,它下面有几十家公司。它做股权激励的需求很明确,历史上有不少核心高管一直跟着创始人,有的有股权,有的没有。现在牛市来了,要利用这一次资本市场的机遇,给他们一部分股权。老板请客,资本市场买单,让他们都成为亿万富翁。这个企业当时就是这个核心诉求。
 
某企业,企业的创始人突然去世了,企业中还有几位职业经理人和一家PE机构。职业经理人是没有股权的,家属是没有能力经营这个企业的,而PE又在这个企业当中参股了20%,所以当时的局面已经是非常紧张了。在当时,职业经理人对于这个企业是最重要的,但是职业经理人没有股权,所以这家PE就来找我们。当时这个企业的核心诉求,就是如何做股权激励,能够保证这家企业可以顺利的传承下去,或者使其成为一个公众公司。
 
一家医药公司,在2007年,其所在的省要推行国有企业产权改革,在改革的过程中如何实现管理层持股。这是这家企业的命题。
 
还有一家公司,这家公司之前的发展模式,是总部到各地成立子公司,与当地能力强的加盟商合作,总部占51%的股份,加盟商占49%的股份。他们以这样的结构,用了3年时间,完成了全国的跑马圈地,并且做到了四千万到五千万的利润。后来,公司准备上市,基金也准备进入。在上市前就存在这样的问题,IPO是不允许子公司有总部员工参股的。所以必须要将子公司中的员工持股置换到总公司层面中来。另外一个问题,公司在跑马圈地的阶段,各个省的力量很强,而总部的功能偏弱。公司总部做市场很厉害,而课程的研发、教师招聘、品牌、资本运作等总部功能是很弱的。公司总部只有4个老板,没有得力的干将,支撑不起企业的未来,所以就涉及到总部功能的建立。于是他们就找到和君,来解决这个企业所面临的这两个问题。
 
一家地产公司,2010年找和君做股权激励,老板想把自己的一部分股权以比较低的价格卖给高管。这些高管心里就产生了很多想法,是不是企业没戏了,老板要找我们集资,把我们捆绑在这里。这个企业所面临的问题,是老板要给高管做股权激励,而高管对企业的未来没信心,给了股权都不要。和君在进场调研后,发现这家企业真正的命题是在当时的宏观调控形势下,在整个行业的前途不明朗的情况下,大家对公司的未来也看不准。如果公司未来还是向好的,公司就要进行战略进攻,那么这部分股权是有价值的。如果公司的未来不好,公司就要进行战略收缩,那这部分股权就没有价值了。所以这个公司的命题就从股权激励变成了战略问题。
 
一家做房地产经纪的公司,这个公司的老板非常厉害。他的核心命题很有意思,如何确保我的企业:1,在企业内部建立人与人的联接。这个老板每天在思考哲学问题。怎么通过股权激励机制,在公司的人与人之间不仅要建立起利益共同体,还要建立事业的共同体,建立人与人之间的深层联接;2,怎么通过股权激励机制,确保企业的精神和文化生生不息。大家发现没有,他提的这个命题,跟马云提的的事业合伙人比较类似。马云在上市之前希望推出事业合伙人制,港交所不同意,后来就去了美国上市。虽然根据通常意义上讲,公司法规定了同股同权,股东来选举董事。但是在马云设计的架构里面,是创始人以及创始人提名的核心高管成为公司的合伙人,合伙人在董事会中投票权的比例更高。马云的理由就是要确保阿里巴巴的文化和价值观能够传承,能够生生不息。我的这个客户也是这样,为他们出一份股权激励方案非常容易,但如何能确保这个企业的文化和价值观生生不息,这是一个难题。举个例子,这个公司的老板一年也不会跟高管开几次会,企业可以基于机制自动运转。所属门店的店长和大区经理有非常强烈的扩张冲动,新扩张的门店需要跟老门店建立怎样的关系,才能确保企业文化不变质,这是这个企业的核心命题。
 
所以说出一份股权激励的方案,表面看非常容易。和君为这么多上市、非上市公司做过股权激励,最后出来的方案在文字表述上都差不多,但其实真正困难的是这个方案出台的过程。所以我们做股权激励很重要的一点,就是要帮助公司统一战略思想,达成一致,探究清楚这个行业有没有未来,公司有没有未来,获得的股权有没有价值。
 
2.在企业内部要进行深度沟通
 
我们发现,中国企业里的人才都比较内向,心里都希望要股权,但是嘴上不会说。当老板要分配股权时,一个一个跟高管谈,高管很有可能会说“怎么分都可以”。但是当方案真的出来之后,就会有很多问题出现。所以,在做股权激励时,老板一定要跟高管进行深度的沟通,充分了解各个高管的心理预期。
 
更重要的是,股权激励是一套长效、开放、循环的机制,并不是短期的福利计划,不是一次套现的机会,不是“打土豪、分田地”。而且,股权激励是一次非常好的机会,激励对象成为股东后,可以在公司内部展开一次关于公司未来事业发展的终极沟通。我们要到哪里去,怎么去,这些问题都可以进行沟通,是把团队引向“利益共同体”和“事业共同体”的最好的机会。很多企业分股权,简单粗暴,就是老板来宣布一下股权分配,而激励对象并没有意识到股权的价值。大部分企业都是这样的,尤其是技术型的企业。技术型企业的高管都是技术天才,但对资本市场和股权的价值基本没有什么认识。本来公司给他的是一块金元宝,他当成了一块土疙瘩。这样,股权激励就没有发挥其应有的作用。
 
3.要对企业进行深度调研
 
这就要深入的走到企业里面去,就像华为、百度、阿里巴巴、京东、小米的股权激励不一样,每个企业有自己独特的基因、特点、诉求,要根据企业的基因和特点设计方案,那这个方案才会管用。
四、和君理解的股权激励本质
股权激励很复杂,涉及到公司治理、公司战略、资本运作、人力管理、政策法规,上市公司还涉及到市值管理。和君做了很多股权激励,股权激励到底是什么?很多人说是造富的工具,是资本的盛宴,是吸引人才的金手铐。
 
和君的理解是,股权激励的本质,是完成公司股东跟高管团队之间,以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通,通过心理契约的达成,以及长效激励机制的保障,实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。
 
正因为如此,我们认为,一个良好的股权激励机制的建立,需要对公司所在行业的发展规律、竞争要害、企业经营的规律有很深刻的了解,要对企业的基因、特点、诉求有很深的理解。因此,我们做股权激励咨询,一般会在项目组中配备相应的战略、资本运作、人力资源、股权激励等方面的人员,这是一套综合的配置。
 
最后送一句话给大家,“有恒产者有恒心,无恒产者无恒心”,这句话是孟子说的,所阐述的道理亘古不变、中外皆同。股权激励是企业的“核动力”,是企业的命脉,这个命题如果解决的好,那么企业马上就被激活了,而且是取之不尽用之不竭的核动力。
 
在某种意义上讲,股权是企业的最高命题,懂股权是做企业、做投资、做投行和咨询的基本要求。在中国,只有懂股权的企业家才能成为一流的企业家,成就一番大事业。