和君集团合伙人 王绍凯
 
最近很多小伙伴都在问我:都说互联网时代了,企业都“自组织”了,“管控”思维还管用吗?是不是应该抛弃?大型组织尤其是集团型公司如何适应互联网时代的商业环境?它们会像白垩纪的恐龙吗?……
 
一句话,在互联网+这个大商业背景下,我该如何设计我集团的管控体系,传统的集团管控理论还适用吗?

我们先来揣测一下大型企业组织的未来命运——互联网时代是小组织之天堂、大组织之墓地?
 
的确,互联网时代是一个个体充分崛起的时代,也是小企业可以迅速绕过传统大企业精心构筑的“马其诺防线”而迅速崛起的时代。
 
为什么在过去的时代,大企业能一统江湖,并维持着长久的地位?原因在于稳定而成熟的发展环境中,大企业可以依仗雄厚的资本、长期的经验积累和庞大的忠实用户同新兴后辈打一场消耗战。
 
但在一个快速变迁的时代,速度已经替代规模,成为决胜未来的重要因素。这使得那些“自带信息、不装系统、随时插拔、自由协作”的U盘式小企业可以通过互联网与整个世界极速连结,自由灵活地参与全球产业分工。于是乎,近些年来个体公司、个人工作室、自媒体等各种形式的互联网化小公司群体性崛起,打响了声势浩大的“人民战争”,让传统大组织企业惊呼:世上无难事,只怕有“新”人!
 
于是有人进一步推演出这样的结论:非常大的组织实际上已经不太适应现在的互联网社会了,大公司将会像白垩纪的恐龙般走向灭绝。
 
未来果真会如此预测般演进吗?
 
笔者盘点下来,得出“互联网时代是小组织之天堂、大组织之墓地”结论的核心论据其实只有一个,当然也是最致命的一个,那就是:“传统工业组织,更多的是高层发生决策,而中层负责控制,底层负责执行,是一种中央控制模型。但是当组织十分庞大的时候,面对一个高度不确定的社会,任何时间任何地点都有可能出现任何意想不到的问题。这时候更多的是要求组织快速的反应,立马作出调整。而传统组织的弱点恰恰是反应速度很慢。这种慢不是因为信息传播速度慢而造成的,而是因为决策速度慢。它需要由底层反馈,中层传导,高层进行决策,然后再原路返回,由底层执行。且不说信息在传到的过程当中,可能发生变异,单是决策速度就已经慢很多拍了。”——而这些大组织的劣势恰恰是互联网化小组织的核心优势。
 
针对上面的这条论据,的确是狠狠地打中了传统大组织企业的命门要害。然而,笔者此刻也要代表广大读者问上一句:难道由此就可以给大组织判了死刑吗?
 
诚然,传统工业时代的大型企业集团普遍采取的是金字塔式组织形式、规范甚至刻盘地遵循等级森严的层级管控模式、讲求母(公司)尊子(公司)卑这样的管控伦理——这些做法显然已经在互联网时代里显得越来越不合时宜。但是,对于大组织企业而言,除了“等死”之外,是否还有另外一条生路呢?
 
我想一定是有的!
 
那就是:以企业集团为代表的大型组织要勇于自我革命(小平同志说的好:改革也是一种革命),不单在思维和商业模式上要互联网化,更要在内部的组织结构、层级关系、运行模式、人才管理、激励机制、流程制度等方面迅速互联网化。
 
当传统大企业内部互联网化改造完成之时,“大与小之争”将成为一个伪命题,因为届时,在大的集团架构之下,本身就存在一批在核心价值观引导下的、依托内部若干公共服务平台的、活跃的小组织的集合体。而且,互联网化越彻底的大集团,越有巨大的吸引力去吸收和兼容外部的小组织前来投靠,使得小组织感受到内部创业的收益远大于外部创业,并且风险更低——大组织和小组织将实现完美的融合!
 
所以,我们的结论其实已经十分明确:互联网时代,大组织非但不会消失,而且主动进行自我互联网化改造了的大组织将会获得新的生机!
 
其实,“长大”是个永恒的主题。小组织终将会长大,不论它有传统的基因还是互联网的基因。今天的互联网小公司也很快会遇到“成长的烦恼”。摆在小企业面前的只有两条路:要么就是自己努力成为大组织,要么最终投靠一个大组织(当然是互联网化了的大组织)而存在。
 
除前述之外,笔者还有一个结论,那就是:在互联网时代,大组织非但不会消失,并且还将是未来的主角。
 
互联网时代,小企业相比大企业的核心优势就是机动灵活,这使得它们可以最快捷地相应用户的需求。其实我们忽略掉了一点,那就是企业作为人类实施经济行为的重要组织载体,其存在的目的并不是为了彼此间的争斗,而是要作为人类开发自然开发宇宙,不断满足人类越来越庞大的物质和精神需求的平台,这可不是靠叫几句“亲”就能解决了的,其根本上需要有能够大规模组织人力物力、大范围调动各类资源、大尺度协同的超级大组织才能保证——这本身并不违背互联网精神,互联网也只有在足够的广度上才能最大限度地释放其范围经济效应。
 
当传统大企业互联网化进程整体完成之时,也将是互联网小企业的优势消失之日;届时,大规模、大尺度、复杂化的互联网式运作将成为未来新的竞争壁垒——那将迎来互联网化大组织的时代!
 
那么问题来了:大组织如何自我革命?
 
这恐怕要从组织变革的逻辑原点说起:一切为了应对更大的不确定性。
 
互联网时代的组织架构应该是什么样子?
 
这个话题是当下人们热议的焦点,未来依然会是。很多人从不同角度给出他们的答案:扁平化、网络状、去中心化、小规模、平等、柔性、兼容、生态……
 
不错,这些特征似乎成了成功企业们的共同标签,但究竟是什么力量催生了具有上述特征的组织形态呢?
 
有人说是为了适应互联网商业的新游戏规则(粉丝经济、跨界、快速迭代等等),这是对的,但似乎还应该有更深刻的逻辑。
 
在集团型公司发展的顶层思考中,要寻找最广泛的互联和耦合的可能性。但在现实运行中,互联本身就意味着无限的不确定性。
 
而且,更残酷的现实是:互联网将我们原本边界分明、条理清晰、规则有序的时空环境击碎了,人类进入了碎片化时代,也同时被硬生生抛进了越来越难以预测、越来越不可控的复杂环境之中(千万别指望大数据能根本上解决这个问题)。
 
所以,识别出“最广泛的互联/耦合可能性”并不意味着你就能最大限度地把握它。
 
从思维实验角度,我们可以找到两个解决方案:
 
方案一,就是由组织中最核心的一群智慧精英,穷尽各种办法去先验地、有如上帝附体般地预先设计出一套能够洞彻所有复杂迷雾的、精准预测的、包罗所有耦合玄机的规划蓝图,然后通过层层分解,交由在一个中央系统控制下的各级单位去贯彻实施。
 
方案二,则是由顶层组织去设计并不断优化出一套鼓励各要素价值彼此耦合的环境,建立起价值耦合的标准和规则,搭建起价值耦合的共享平台;而将寻找互联机会、建立具体耦合关系的权力交给组织中的一个个独立经营体,让他们在总体发展方向、共同价值观和规则之下自发地进行动态耦合(当然也包括动态的分离)——笔者给这种组织形态取一个名字:耦合态下的自组织。
 
很显然,当互联网无情地将我们的世界击成碎片之际,我们就应该坚定地明确我们的选择:后者!
 
请注意,对于类如集团型公司的大型组织,笔者既反对密不透风的中央管控体制,亦不赞成野蛮生长的所谓“自组织”。
 
“耦合态下的自组织”本质上是一种管理哲学,它不但体现了东方哲学里的“中庸”,亦在西方管理科学实践层面的“混序组织”中获得完美解释。
 
迪伊•霍克在《混序》一书中,系统阐释了这种“能够自我组织、自我管理、自我发展”的新型组织的概念。他借用了混沌(chaos)和有序(order)两词,把这样的组织叫做“混序”(chaordic)组织。也就是说,他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。
 
很多人没有听说过迪伊•霍克是何许人也,但却可能听说过他领导创办的商业组织的名字——VISA;很多人可能听说过VISA,却可能不知道VISA是世界上最大的商业组织,它的营业额是沃尔玛的十倍,保守一点讲,其市场价值是通用电器的两倍多。当然,可能更少人可以讲出VISA的总部在哪儿,它是如何管理的以及到哪里去买它的股票……用迪伊•霍克的话来说,“公司组织得越好,越是不可见的。在维萨,我们试图打造一个不可见的组织,并保持如此。结果,而不是结构或者管理,才应该是凸显的。”
 
早在创建维萨国际前,霍克等人就为心目中理想的组织确定了几条基本准则:
 
(1)权力与功能必须最大程度的下放,即任何功能,如果能被多个部门所分担,就不可集中于一个部门;任何权力,如果能由更基层部门所行使,就不可控制在高层;
 
(2)自组织,即无论出于何种原因,任何成员都有权在任何时候,以任何规模进行自我组织管理,并且拥有不可侵犯的权利来参与更高层次乃至整个组织的管理;
 
(3)管理必须分散,即任何个人或机构,或彼此间的联盟,尤其是管理者,不得控制或支配任何层次的任何决定或结论。将竞争与合作完美的结合起来。组织的每个部分都能够以独特的方式不受约束地自由竞争,但又要彼此联系,以了解其他成员的需求,并在需要时作为整体不可分割的部分来彼此合作。具有无比的延伸性和极度的持久性。在保持根本目标,组织性质以及具体准则不变前提下,能够从形式和功能上不断进行自我调整,使人类的才智与精神得到充分发挥。全部成员和谐而公平地分享组织的所有权,任何关联方都有权参与经营与管理,并享有所有权。
 
——解读:霍克口中所说的“既非严密控制,也非无政府主义,而是一种两者的杂交形式”的混序组织亦被笔者斗胆纳入到“耦合态下的自组织”理论中,因为二者的内涵实在是太吻合了——自组织体现了“混”的一面,而耦合态则是实现“序”的新规则,二者就像太极中的阳和阴,平等共生,不但无法分割,而且既对立又统一。
综上所述,传统的管控系统中,更多突出了“序”,而忽略了“混”,最终导致系统的不平衡。同理,世界亦不会因为互联网时代的来临而最终走向另外一个极端,即完全的自由和无政府主义。