王能元和君咨询合伙人
韩鹏飞和君咨询资深咨询师
 
德鲁克:“在明日的信息型组织,人们绝大部分必须自我控制。”
还是德鲁克:“组织进化的一个原则是:组织越扁平越好,不说别的,资讯理论告诉我们,每次接力传话,都是噪音加倍,内容减半。”
 
过去的2014年,互联网思维风卷残云。仿佛一切都真的成了浮云,传统组织也不例外。
 
不懂得O2O,你就OUT了;没听说事业合伙制,你就是奇葩。阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化,这些与新型组织形式紧密相连的名词,都在诠释着新型组织的哲学理念。小时代来了!
 
一、组织,需要回归到小时代
 
从字面上理解,大体可以领悟出组织的,“组”无非就是分类,是横向思维;“织”是需要与之交叉的,以便形成二维结构,暂且理解为纵向思维。
 
 
 从典型的传统企业组织进化历程可以看出,其横向、纵向都越来越复杂(见上图)。这种复杂度通常被理解为“大企业病”。
 
其实,真正驱动组织回归“小时代”的主要是其利益相关主体,即两类人,一是客户,二是员工。
 
从外部来看,客户的需求变化主要体现在两个方面:一是反应速度,二是个性化需求。能满足这两类需求的前提条件是贴近客户、了解客户,和客户做朋友,和客户互动。在传统组织中,纵向链条太长、横向协调太多,显然无法实现。德国提出工业4。0,并上升为国家战略,就是希望改造传统制造业。
 
案例:小米的用户思维
 
雷军非常巧妙地利用了用户思维。他主张:“就得深入群众,相信群众,依赖群众,从群众中来,到群众中去。我们不要把这个开源社区,把互动营销,看的多么伟大和了不起,我觉得它本质上就是群众路线,只要你理解了群众路线,你就理解了用户思维。”
 
从内部来看,组织设计还需要尊重另一个重要群体--员工。新时代的员工更加注重自我,更加寻求参与感、存在感,追求价值实现,追求自由工作方式,追求轻松的工作氛围。特别是知识型员工,这种特征表现得更明显。所以,企业应该搭建平台、设计舞台,让员工得到自我实现的机会。万科的事业部合伙制、招商基金的事业部改革,都充分体现了这一点。这是对人性的尊重与利用。
 
案例-万科:在“人”上面做文章
 
万科的事业合伙人制度是公司治理的一次创新和突破,“股东的利益和员工的利益进行捆绑”。房地产行业最核心的三大因素:土地、资金和人,前两项的效益基本已经发挥到最大程度了,接下去企业的发展就要在“人”上面做文章。
 
郁亮曾表示,“从小米等一些企业的经验来看,合伙人制度可能是一种更好的利益共享机制,对股东负责就是对自己负责。”郁亮透露,在2015年,万科将对区域进一步放权,使其由“总部派出的管理机构”逐步变为“承担经营管理责任的事业部”,将总部的权力、一线的权力向区域公司集中。
 
案例-Facebook:自我实现
 
facebook的组织机构非常灵活,公司员工可以根据个人爱好提出组建团队的构想。一旦得到批准,无论你年龄大小、职位高低、资历深浅,这个员工就是团队的负责人,拥有选择团队成员的权限,员工的业绩也与这个团队捆绑在一起。而且,一个员工可以在多个项目中承担角色,甚至公司的副总也可以在一个项目中听从项目总监的调遣。Facebook处处可见的休闲式、生活化办公环境,能给员工营造轻松的、利于创新的工作氛围。这与员工追求的自我管理、自我实现密切相关。
 
二、揭开面纱,走上前台
 
组织设计理论是权变理论。尽管新型组织没有固定的模式,而且也不应该有固定的模式,否则就配不上这个“新”字,但通过对目前出现的各类新型组织的调研,甚至是基于大众的心理预期分析,也大体可以看出端倪。
 
本文将这种新型组织定义为创业型组织,近似于回归到创业阶段,鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度,少了管控与监督,其根本逻辑是“只有尊重人的本性,才能调动他的积极性”。
 
这里,暂且以“八大”特征对创业型组织进行介绍:
 
其一:横向淡化边界。在组织内部,员工以团队、项目组、事业部等形式自发,或者按一定组织行为,组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一,业务性质可以雷同,也可以差异化,形成“百舸争流”的局面。团队负责人、团队成员进行双向选择,以决定团队的人员构成。为了某个业务目标,团队人员在一定时期内是稳定的;但一旦项目结束或者失败,团队自行解散,也可以重新组建。业务单元更多以Team、Group相称,而不是有明显边界的Department。
 
其二:纵向简化层级。因为有了横向众多的平行业务团队,创业型组织在纵向上会“减负”很多。组织的绝大多数权限下放到基层组织—团队一级。其优势是大大缩短了决策链条,让团队自行决策。当然,团队也需要对决策结果负责任,依然体现了责权利对等原则。很多企业直接压缩到两层结构。在某建材企业,采用去中心化方式,干脆将全部中层直接“摘帽”。作为“补偿”,这些旧组织中“干部”与员工一起参与竞聘。竞聘的岗位是小团队的Leader,但在业务上,没有直接的、明显的上下级关系,可以理解为“牵头人”。而且因为存在很多这样平行的小团队,“牵头人”与员工可以进行双向选择。
 
其三:允许组织失控。既然决策权下放,数量众多的团队在赛马过程中,总是存在无法实现目标的团队。这是新型组织的“试错”机制。其好处是,通过实践检验,可以发现优秀团队、挖掘优秀人才,实现组织的新陈代谢,完成组织的自适应。当然,这种“失控”通常不是因为内部竞争引起,而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任,创业失败后依然可以选择继续创业,也可以自主选择加入其它团队。这种小范围的“失控”,是为了保证系统的“可控”。
 
案例-Facebook:自我实现
 
所谓的失控,就是要在大的格局上,不预设,追随自然的法则,甚至是鼓励“突变”而不是按照规律缓慢完成的“进化”。
 
有人说,是阿里一直以来的轮岗制度,为它的“失控”做足了准备,只有阿里能让这种“失控”不会真的失去控制。也有观点认为,25个事业部管理成本巨大,横纵标准不一存在矛盾,这将带来巨大的内耗,过渡之后必将重新整合。
 
无论这些判断的结果如何,不可否认的一点是,未来好的坏的,都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生甚至淘汰。“失控”这个词,听上去是个贬义,但对到达一定级别的企业来说,这是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构,根本无法跃迁到一个全新的形态,马云一定知道,进化的代价恰在于此。
 
其四:考核宽严相济。既然提倡自我创业,理应谈不上绩效考核。但无论是团队,还是事业部,都只是组织的一部分,组织还是需要设计一定的游戏规则。在Facebook,其他同事的“点赞”表明对员工的认可,“点赞”数量就是一种考核;在本土规模最大的咨询公司——和君咨询,客户满意度与团队成员满意度,是重要的考核指标;小米团队工程师的满足感,来自于用户的极力追捧,比如说某个工程师万岁。然而,在创业型组织中,不是一味的宽松考核,当团队业绩不理想、“创业”失败时,团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核。
 
其五:强调自我管理。1988年,德鲁克就提出:20年之后,典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半,管理人员不会超过现在的三分之一。在创业型组织中,上级管控少,更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么,这些条条框框都不是硬性的约束。当然,要是天天加班,也只能自己奖励自己。总之,你需要约束自己、管理好自己。
 
其六:强调资源整合。各个团队负责人相当于一个个的小BOSS,你需要整合各种资源来开展工作。组织内部,你可以通过市场机制协调其他团队,如借人、借信息、借资源;组织外部,可以形成更大的资源网,可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。相比于大的传统组织,创业型组织中的一个个团队或事业部相对较小、实力较弱,因此整合资源的欲望更强。
 
其七:重视企业文化。创业型组织没有严格的考核,缺乏严苛的管理,看上去“形”很散。因此,更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设,通过企业文化将数量众多的创业型团队聚合在一起。如某知名企业,在新员工入职时,要进行非常严格的企业文化考试,不认同企业文化的员工一律不接收。同样,在Facebook,崇尚win or out文化,不能接受的也只好走路。
 
其八:建好服务平台。总部的精力从直接管理抽出,放在了打造系统平台上,后者能够带来整个企业强大的协同效率。有别于传统组织中的职能部门,平台人员不能有“管”的思维,更多体现的是服务与保障。雷军曾说:我们这里不需要管理。各个创业团队相当于组织中的花,服务平台就是土壤。土壤是否足够肥沃,决定了花开的数量,也决定了花的质量。

三、着手改造您的组织
 
作为一家传统的家电制造企业,海尔于2010年全面推行自主经营体,将8万多人分为2000个自主经营体,让员工成为真正的“创业者”,让每个人都成为自己的CEO,自主地核算投入产出。2014年伊始,从北京的招商基金,到上海的中欧基金、国泰基金,再到南方的大型基金公司,公司内部纷纷酝酿新的管理模式—事业部制。可以看出,无论是传统制造企业、房地产公司,还是IT、互联网公司,都在着手改造传统的组织。
 
张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业”。
 
您的企业,适应时代了吗?应该尽快改造。
 
步骤一:统一思想,改变观念。相比一般的管理变革,组织转型需要更大的决心,因为它会产生连动效应,相应的一系列机制都需要调整。尤其是传统组织向创业型组织转变,相比最初的兴奋感,更应该关注不确定性带来的恐惧感。“去中层”、“淘汰”可能是大家格外关注的。通常,企业会成立组织创新委员会,主要职责是统一大家的思想,正向引导,如多宣传“创业”、“自我激励”、“多劳多得”、“少管控”等理念。同时,委员会内部应该充分认识到组织转型的风险与阻力,并提出相应的预案,以便做到心中有数。对于国有企业,还要争取上级国资委系统或者集团公司的支持。
 
步骤二:确立机制,加强宣贯。利益机制设置是组织转型的核心内容。既要保证企业的整体利益,更要明确对团队与员工的承诺。利益机制一定要体现“自经营”、“自激励”、“创业”的核心理念,因此在激励机制上应该有足够的力度。通过激励机制来调动大家的积极性,也是降低风险、减小阻力的重要方法。
 
步骤三:明确范围,确立重点。组织转型的最大目标是提升企业的整体经营效益。理想状况下,进行组织的系统性改造,效果会更好,也是首选。这样,在整体改革氛围中,大家齐心协力、相互学习与借鉴,互帮互助,一气呵成将改革进行到底。下文介绍的案例采用的是系统性改造。当然,作为一个相对新鲜的事物,大家有点顾虑心态,可以理解,也可以选择营销体系、生产系统、研发体系作为组织转型的重点。从企业类型来划分,对于民营企业,建议进行系统性改造,对于国有企业,可以适当选择后者;从企业发展阶段来划分,对于成长型或业务方向不太确定的企业,建议采用前者;从企业业绩来划分,业绩不太好的企业,更需要进行系统性改造。
 
步骤四:人员安排,事先设置。在创业型组织中,人员的内部流动或淘汰将会成为常态。这对传统的人事用人制度会形成冲击,特别在国有企业。首先,在组织内部,要允许甚至鼓励团队之间的流动,提升组织活力。其次,建立能上能下的机制,如团队负责人在创业型团队中虽然并不是“官”,也要提倡竞聘与双向选择。第三,相应的退出机制也要落实。这是一个非常现实的问题,很可能成为组织转型最大的阻力与风险。无论是万科还是招商基金,虽然组织创新后,吸引了外部优秀人才加盟,也导致了核心高管与公司元老的退出。比如,“去中层”后,这些人员在新的平台中如何更好地发挥作用,而不是成为改革的阻力。
 
案例-A集团的平台型组织改造
 
A集团属于传统加工制造企业,创业初期,创始人弃政从商,建设行业人才高地,企业发展神速,效益良好,普通员工收入是当地处级干部的两倍,谈起当时情形,所有员工自豪表情溢于言表。从2013年开始,行业进入成熟期,产能过剩,集体亏损,价格战异常激烈,多半工厂处于不饱和生产状态,甚至停产。公司怎么办?如何实现传统企业的转型升级、扭亏为盈,实现二次创业?经过掌舵人一年的思考和学习,2014年着手进行企业变革,重点围绕组织变革来展开。
 
首先,进行组织结构调整。减少管理部门设置,淡化部门边界,把共性职能抽离出来,孵化为服务平台职能;在服务平台职能的基础上,植入信息化手段,提高经营、财务、人力等方面信息交换的及时性和准确性,逐步替代人为的信息传递,减少层级设置和信息失真。组织结构调整后,A集团形成两层服务平台,第一层是集团层面,将原来的九个职能部门合并为四大中心,分别是管理中心、服务中心、质量技术中心和财务中心;第二层是在子公司层面建立运营管理中心、生产技术调度中心和供销物流中心,服务于下属20多家分公司。两层服务平台建设,横向淡化了部门边界、纵向减少管理层级,辅以自组织、自激励的文化建设,提高员工的自我管理意识。
 
其次,以营销体系作为突破口。在营销组织方面,主要进行三个方面的调整。一是由交易关系发展到伙伴关系(心理契约)。每个业务员、区域负责人、营销总监和子公司总经理都认领自己的TOP30客户群体,针对重点客户形成立体的、具有纵深的全方位服务体系。根据客户不同需求,采取菜单式服务组合,采用谁服务、谁受益的分配机制;二是由狩猎到深耕细作(提高单产),细分区域市场网格化管理,网格由专人管理,明确每个网格的市场份额排名,并设定市场份额进阶目标,先实现局部第一,最终实现总体第一;三是由接洽服务到专家服务(服务专业化),在业务员网格化管理的基础上,辅助集团平台上提供的行业专家管理,提高服务专业化和精细度。
 
第三,降低生产成本,保证产品供给。A集团主生产链各工序之间边界清晰,就以工序为单位划小核算单元,作为价值创造与分配的主体。生产运营管理、生产技术调度和供销物流服务等职能,由子公司服务平台统一提供,横向上替代了子公司职能部门设置;纵向上替代了车间主任、工段长等管理层级,实现了生产系统组织调整。
 
第四,激活职能服务体系,做大、做精两层服务平台。将工作职责转变为工作任务,明确每项工作任务的完成时间和标准,以及明码标价。每月初,服务平台的员工主动认领工作任务,月底自我评价任务完成情况,根据任务完成情况分配月度收入,实现了从工作分派到主动认领的自激励目的。
 
在A集团组织转型过程中,并非一帆风顺,出现过一些典型性问题。公司经营型人才居多,在某些管理方法的理解和运用上有所偏离,缺乏系统性思维,导致“摁下葫芦起了瓢”。另外,出现过一刀切的刻板式管理现象。比如:去管理、去中层、去中心化等措施,流失了部分优秀人才。第三,各自为政现象。销售板块、生产板块、职能板块利益不统一,生产板块只管生产,不考虑销售,职能板块只管做事,不管效果等现象。激励机制建设方面,过于追求先进,倒是倡导了“创业式激励”,而忽视了整体的合理性。组织扁平化后,在竞聘机制设计和人员淘汰方面,缺乏前期策划、方式简单粗暴,出现了一些本来可以规避的劳动争议,导致改革成本偏高。