文/和君咨询高级咨询师居英

 
前言
 
大体办企业的人,没有不希望业绩飘红,利润充裕,基业长青的。老板们也总是憧憬并向所有人描绘着企业宏伟的未来。但骨感的现实告诉我们,中小企业的平均寿命是2.5年,集团企业的平均寿命也不过才7-8年。特别是08年金融危机过后,许多中小型的民企都面临着这样一种情况:市场下滑,利润减少,成本飙升,企业陷入低速甚至下滑的发展泥沼。2012年,我接触的一个规模在1个亿左右,做数码产品的企业,老板几次和我感慨地说,“公司已经连续三年没挣到钱了,而且眼看着形势越来越差,怎么办!”和他类似的,越来越多的管理者发现企业的理想与现实似乎渐行渐远。
 
如何使企业摆脱低速增长或增长停滞的困境?面对诸多的内部和外部的问题,企业该如何破局?在多如繁星的管理理念、方法和工具中,企业应该如何选择?怎样实施才能保证企业重回增长的快车道?企业如何能尽快的遇见理想中的自己,实现企业家的梦想?本文旨在依据笔者多年的咨询经验,为企业提供一个简单、可实施的思考路径,给正在努力带领企业走出困境的管理者提供一些参考。
 
一、你的企业发展遇陷于困境了吗?
 
对于困境的认知,不同的企业有着不同的衡量标准和灵敏度。有的企业看销售收入;有的企业看利润;有的企业看市场竞争格局;有的企业看市场、技术趋势的发展。有的企业到已经出现持续的销售收入下滑后才感觉到企业发展出现了问题;有的企业在业务增长放缓时就提高了警惕;有的企业在业务依然高速增长时就意识到了问题。显然,对企业困境发现的越早,调整的余地和改变的空间也就越大。但遗憾的是,在现实中,许多企业往往是到了持续几年收入、利润下滑,才不得不向外界寻求帮助。下面就以几个比较典型的困境情况进行分析,请企业的管理者参照并考虑自己企业所出现的问题。
 
业绩的困境:
 
企业业绩持续下滑。这是一种最显而易见的问题。当企业出现持续的业绩困境时,所有的管理者都提高了警惕。在2011年的时候,我接触过一个做风力发电设备的企业,其销售业绩比上一年出现了50%以上的下滑。并且在当年也没有很好的转变,于是开始向咨询公司寻找解决办法;另一家做数码产品的商贸企业,已经连续三年企业盈利能力下降,只能做到收支平衡…问题是,这种现象并不是个别存在的。据相关公司在2013年对中小企业进行的经营状况调查数据显示,有2/3的企业利润下滑或没有增长,六成企业不看好未来三年的前景。
成本持续上升。有时,企业的销售额在增长,但企业的利润却没有同比例的增加。曾经有一个客户两年前的营业额是2000多万,随后的两年都以1000万的量级增长,但其利润却没有以50%的速度提升。那些增长的销售额被以180%速度增长的销售费用抵销了。

团队的困境:
 
企业的CEO与高层团队之间无法沟通。几乎所有的公司都会招开总经理办公会之类的管理例会。在这种会议上,公司的CEO与高管之间往往存在“打乒乓球”的现象。当老板兴奋的提出一些企业发展的要求和前景时,高管及中层管理者们要不就是紧闭双唇,用无声表示自己部门的抗议,要不就是先表面赞同几句,然后以婉转的方式提出公司实现这种前景的种种困难。直到老板说了一句“下来再商量一下”这种没有结论,无法落地的话作为结束。而会议结束后,我们则会分别从经理和老板的口中听到内容雷同的报怨:“老板的想法太不现实了!”,“这些人已经跟不上我的思路了!”这种较量的结果无非是两种,一种是强势老板在几乎全员反对的情况下继续推行他的计划,另一种是老板再也不想做这种无畏的沟通,任由经理们控制会议。但无论是那一种情况,最终的情况是老板的思路与下属的想法无法统一,在执行层面就会出现很多打折的问题。
 
企业的员工常常报怨公司的各部门协同性差。所有的制造型企业都有个生产协调会,来统一解决由业务部门反馈的企业产品在市场上的一些问题。但这种会基本都是没有结果,找不到责任人的吵架会。销售部说生产部的出货不及时,产品质量欠佳,产品性能不如竞争对手;生产部怨销售部订单总不按计划来,插单,急单太多,影响了正常的生产安排,采购部的原料采购不能满足生产需求,产品性能是研发部没能设计出更优的产品;采购部指出就是因为公司的工艺技术和设备原因,加之销售量的不稳定,无法让他们及时采购到质、价更优的产品;研发部也提出公司产品的优势没有被销售部充分向客户解释出来…即便不是制造类型的公司,这样的扯皮会大家也不会感到陌生,最终的结果是,除了老板之外,所有的人都无辜的,所有的员工都是勤勉的,公司的产品是最好的,问题都是别人的。于是,公司的断货、维修不及时、客户满意度不高等种种问题也就一直被讨论着,但也一直没有被解决。
 
人员的困境
 
公司的管理层能力不足,大多是“矬子里面拔出的将军”。我们见到的大多数中小企业的管理者,其管理能力都有所欠缺,甚至是极为缺乏,即使是有“XX总监”头衔的也不例外。一次,我们发现一个企业销售部门员工的平均工资比其他部门员工平均工资高出了约40%,而且还是固定工资部分。这种不同一般的工资状况引起了我们的注意,深入了解后才得知,这一结果的形成是源于营销总监向老板极力要求将业务人员的销售费用转为工资形式发放所导致。这位营销总监之所以这样做的理由是公司的销售费用总是报销不及时,业务员意见很大,而且那些骨干业务人员所花费的销售费用往往大于支付给他们的。这显然是一种拆东墙补西增式的管理方法,实质是试图用一个错误去解决另一个错误。实际应用后,结果不仅没有平复业务员的怨言,还使销售费用不能用于销售,同时还增加了企业成本。
 
人员成本与人员能力的增长并不同步。近两年,人工费用的增长速度惊人,使得许多公司都出现了新老员工工资倒挂的现象。公司不得不进行一次又一次的工资调整以平息老员工的怨气。但工资成本的增加,并没有带来员工能力的提升。工作差错率还是那么高,客户满意度也没看到好转,唯一有变化的就是企业的离职率越来越高。
 
二、问题的归因与应对办法
 
大多数企业的老板都是解决问题的高手,对问题的存在也都是”零容忍”。于是,公司只要出现了经营问题,一些公司就会颁布新制度,调整岗位,甚至是调整企业的组织结构,而另一些公司请来外脑,求教高招。于是,外脑说什么,企业于是就调整什么,流程优化,绩效管理,文化建设,忙得不亦乐乎。可是,等所有的调整都结束了,那期待中的业绩提升,效率提升却未必能如期而至。因此,我们常常听到企业管理者的感慨:”为什么别人的成功经验和先进的管理方法在我这里就行不通呢!”于是,最常见的归因就成是外部“行情不好”,内部是“没有合适的人”。显然,这种归因方式往往使企业管理陷入一种无解的境地。
 
从西方传入的管理技术把管理分为了战略、人力资源、营销、财务等诸多方面,而且还有如组织结构、流程管理、企业文化等更细的分支。然而,在管理实践中,我们发现,如果以实施后,企业业绩提升为目标的话,你就很难在把上面的内容分开解决。比如,做薪酬绩效的首先要考虑不应是工资结构,而应是企业战略,做营销时,根本就离不开对企业战略的梳理、组织结构的调整,人员的薪酬与绩效重建等等。
 
因此,在解决企业困境的思考中,我们也不再以战略、人力资源、营销这种条块的方式来思考企业,而是提出一个新的思路。就是点上突破,由点及线、由线及面,由面及里的思考逻辑,让企业的管理者有一个更易操作的方法。

点上突破
 
管理是需要成本的,管理改进也是有风险的。当提出一种管理改进时,企业往往会投入大量的人力、精力、物力和时间来操作,而且往往会对业务也产生影响。曾经有一个客户进行薪酬调整时,企业员工的心思都关注在自己是否会涨工资,涨多少,别人会涨多少,这种患得患失的心态中,企业的正常业务受到很大影响。因此,对大多数企业来讲,先寻求在点上突破是容易取得效果,发现问题,控制风险的,也是投入产出比最优的一种方法。关键是,这个点如何来选。
 
在管理实践中,点的选取,往往带有很强的主观性。也就是说老板觉得哪个部门不好,就想在哪里进行改变。这种方法显然极具风险,因为老板对企业的认知决定了企业将要投入资源的效果。而老板如果平时没有深入市场和客户,没有与在部分员工有充分的沟通,往往会选择失误。
 
因此,简单方法是,以公司的经营状况为依据,以客户的认知为依据。如果公司的销售额已经出现下滑,那么首先要调整的就应该是营销系统。从业务员的行为管理、绩效管理、流程管理、客户管理、业务员培训等方面下手,把不愿跑的,不会跑的,不常跑的都”赶进”市场,让他们更多的接触客户、了解客户、从竞争对手那里抢出市场,并向公司反馈更多的市场信息,客户的意见。并在这个过程中,监督,帮助,激励他们。这种看似简单的方法曾经帮助一家商贸企业在一年时间内提高了3倍的销售收入。
 
当然,如果企业发现问题出在生产环节:成本居高不下,生产周期长,合格率不理想,并且已明显逊色于竞争对手,那么,就可以把生产环节作为重点突破的点,进行精益生产,现场管理等工作。
 
无论企业将点选在哪个系统,首先以数字化的方式明确要进行的管理提升是什么,比如:XX市场XX产品销售提升X%,或XX产品生产周期降低N天。
 
由点及线
 
当今社会,企业在本质上都是要进行全员营销的,一个订单从签订到实施,再到收款,没有企业各部门的配合是无法完成的。因此,在点上寻求突破时,往往会发现别的部门配合不力。比如,在做系统集成的公司里,销售部门让技术部门出具方案,不是要等很久,就是给出的方案显得极不专业。这种情况不仅会让业务员很受伤,也会弱化企业在市场中的竞争力。
因此,当企业完成了点上的管理提升后,就需要沿着客户需求采集到实施的线路来调整其他相关部门的管理。比如订单交货及时,就是要协同销售部门和生产部门的下订单及订单调整流程。发现流程实施中影响交货及时性的原因,并逐一进行系统化的解决,而不是靠一个强势营销总监跨团队的去指挥其他部门的人员进行配合。
 
很明显,这种由点及线的管理改进过程很大程度上与流程优化相近,但不同的是,流程优化往往是面对公司整体的,会涉及多个流程。而这种以点及线的方式,往往只涉及几个流程,涉及面小,自然遇到的阻力就小,加之点上的问题可能已经解决了大部分,所以难度也会降低不少,企业在操作时,成功的可能性就会大大增加。而且,同点上突破一样,这种管理改进有着强烈的业绩指向,用数字说话,在保证企业关注点聚集的同时,也会给公司上下带来信心和示范效应。
 
由线及面
 
企业的管理问题从来是相互牵扯的,因此,在涉及到关键流程的改进时,必然会涉及到企业的系统性问题。如组织的战略是否清晰,组织结构是否合理,员工的绩效是否有效,培训是否能为业绩服务等等。而这种情况下,也是必须进行一次大的管理改进了,从而系统的解决问题。当然,由于这种改进是从客户需求,市场情况发现的,因此,改进的方向和目的更加的明确,较之老板拍脑袋制定的方式,其成功率是可以保证的。
 
但这时的管理改进,发起人和推动者必须是企业的一把手。因为所有的改革必然会遭到阻力,这种阻力可能来自于既得利益者,也可能仅仅是来自于人们的习惯势力。无论何种原因,只有企业的一把手才能破除各种阻力的存在。
 
在这个阶段,企业最容易陷入的误区就是钟情于管理改进本身,而忘了改进的目的。比如有的企业发现员工能力急需提升后,进行了培训体系建立,员工胜任力提炼等工作。于是请各路专家来企业讲课,选派员工打飞的去上名校的MBA课程。一段时间后。员工的能力提升了,但不仅没有对业绩有所帮助,反而对企业管理的不满,员工纷纷对企业管理指手画脚,且自视很高,甚至弃企业而去。
 
由面及里
 
曾经有个企业的老板提出,公司目前的管理还能满足要求,企业的盈利状况也比较稳定,但企业总是无法突破这个成长的平台区,怎么做也就是几个亿的体量,原因何在?类似情况的企业并不在少数。而通过我们观察发现,这样的企业往往缺乏“灵魂”。通俗些说,他们是一群优秀的生意人,把企业带到几个亿的规模既有机会的成份,也有能力的成分。但企业的核心团队往往都是打工心态,缺少统一的愿景,更没有产业梦想和抱负,因此,在日常工作中,即使是企业的高管层也没有充分的投入,更不要说是高层之间的相互推动了。
 
这种情况,需要企业的一把手,往往是老板,能够寻找到企业存在的价值和意义,并在企业中通过不断吸引和筛选,聚集起一批有着同样理想的核心团队。只有这样,才能使员工团队的小宇宙爆发,释放无尽的能量,做到“没有完美个人,只有完美团队”的境界。
 
后记
 
中国在高速发展了30年之后,企业所面临的环境也在发生着翻天覆地的变化,过去可以野蛮生长的土壤变得分外拥挤,凭关系,靠机会就能迅速掘起的时代一去不覆返了。现在是开始比拼企业内功的时候了。向管理要效益不再是一句口号,而是企业生存、发展所必须的能力,是企业最终能遇到理想中自己的道路。