文/孔令华


2013年12月,接手了一个备件管理改善的项目。经过四个月的时间,帮助客户规划了流程、建立了制度、培训了团队、调整了软件系统,辅导客户完成一个旺季的操作,操作效率和操作质量实现了突破性的提高,绩效指标大幅提升,其中盘点准确率从48.15%提高到99.00%,每个SKU(产品)的拣货时间从300秒降低到30秒,盘亏金额从15万元降低到不到1000元,获得了客户的高度认可。

相对于我们那些为客户改善了2.7个亿现金流的项目而言,这些改善的绩效可能不够显眼,但对于这个销售额只有1500万元的备件项目而言,这个改善已经比较可观了。

值得一提的是,除了货架、周转箱、周转车等必要的操作设备,客户并没有大的投入,也就是说,仅仅通过我们对客户的业务逻辑梳理和流程再造,就给客户创造了可观的价值。


那么,客户的情况是什么样子?我们是如何做到的呢?

初次接触这个客户,是2013年12月。很偶然的机会,陪朋友去看一家企业,是一家销售进口农机的企业,王总接待了我们。可能是职业原因,我到每个企业,都喜欢看看仓库,到了这家企业,自然也不例外。只是那一天刚好是周日,员工不上班,没法进入仓库,只能隔着玻璃看了看。

中午吃饭时,善意地告诉客户,“仓库管理可能存在两个问题。”

王总说:“什么问题?”。

我说:“一是库存盘点准确率会很差,二是拣货时可能找不到货,或者说,找货时间很长。”

王总一听,瞪大了眼睛,说:“你怎么知道?”

我说:“仓库的现场的状况反映管理的水平。”

王总叹了口气:“不止这个,我们还丢货。”

我详细地向王总讲了仓库管理的一些要素、方法和工具,希望能够给王总一些启发和思路。

饭后,王总说:“孔先生,我们不太熟悉物流专业,短时间内,我也学不会你说的这些东西,您这么专业,可否帮一下我们。”


此后,经过和总经理短暂的商谈,签订了一个物流诊断改善服务协议。一般的老板,往往有一股居高临下气势,而这位总经理却从内到外都透着谦和,把她团队介绍给我,就放手让我带着她的团队工作了。只在每天晚上9点左右,给我打个电话,询问一下进展和困难。

经过一段时间的梳理和统计,测算出仓库的盘点准确率是48%,盘亏15万元,这是很差的操作质量数据。

盘点准确率差会严重影响企业的运营效率和运营质量。正常情况下,接到客户购买备件的订单时,操作员是通过查看账上的库存余额判断有没有库存,从而确定对客户的交付承诺。如果盘点准确率差,账和实物不符,会带来很多问题。比如说,如果仓库有货,但账上显示没有,就会造成有订单却不能卖、重复下采购单,占用资金,降低运营效率;反之,如果仓库里没货,而账上显示有货,就会造成承诺无效,影响服务质量和客户满意度。

经过初步分析,我们把改善后的仓库盘点准确率指标定为99%,拣货的准确率定为99%。

深度了解了客户的业务后,发现主要有四个问题:

没有系统地规划仓库
没有仓库管理系统(软件)
没有对入库、拣货、分货、出库等业务逻辑建立健全的操作流程
没有差错率等KPI指标的统计方法、分析方法、纠错方法

针对客户存在的问题,带着客户的操作团队,制定计划、制定方案、逐步实施。

首先是仓库规划。仓库规划的要素很多,包括仓储设备选型、区域规划、仓库标识、安全等等,其中货位是仓库规划的核心之一。所谓货位,就是仓库中存放货物的位置,比如货架,或者货架上的周转箱,或者托盘等等。为了管理货位,通常既要规划货位容量,又要给货位进行编码,当货物和货位关联时,我们就可以准确的知道哪件货在哪个位置了。

这家公司的SKU(单品)的数量有3000多个,因为没有货位编码,每件货物平均找货时间大概3-5分钟,耗费大量的工作时间。通俗的说,就是小区里住着3000家人,但没有门牌号,所以找人困难,如果给每家编了门牌号,就简单多了。

经过合理规划,设立好货位、货位编码,操作员就可以凭拣货单上标识的产品编号和货位编码判断货物的位置,直接到货位上拣货,根本不需要浪费时间“找货”。根据现有的需求和对未来的预测,规划了5000个货位,进行系统地编码,为每个单品设立了货位,这样,就解决了货物的入库逻辑和存储逻辑。

其次是信息化管理,在这个问题上,碰到了难题。

略有仓库管理经验的人都知道,仓库内产品品种太多,没有信息系统是很难管理的,员工很难记住大量的货物、货位,更不用说频繁的出入库数据了。这家企业还没有对业务进行专业化管理,没有仓库管理系统。

接手项目时,还有一个月就到业务旺季了,仓库管理系统的选型、论证、调研、流程制定、调试等等都需要大量时间,显然来不及。

没有仓库管理系统,人力资源又很紧张的情况下,应对旺季的大量操作,很难实现99%的盘点准确率和99%的拣货准确率。

怎么办?如何向客户交代?

静下心来,打开了客户的财务系统,其实是一个小的ERP系统,仔细研究每一个模块,希望能找到帮助。并希望得到软件公司帮助,与其沟通了用系统管理仓库的想法,令人失望的是,软件公司回复“这个软件的设计初衷就不是管仓库的。”


无奈之际,再次静下心来,仔细研究那个财务系统,发现“产品信息”一栏中,有两个字段没用,如果修改这两个字段,再辅以业务逻辑梳理,基本就可以实现仓库管理的核心工作,即货位管理。


拿着这个方案,问系统管理员:“能不能把这两个字段修改为货位编码”?

回答“可以”。

又问:“这两个字段是否与SKU(货物)直接关联”?

回答“是”。

又问:“如果我们设置一下表格的格式,能否把这两个字段加到《入库单》和《出库单》上”?

回答“可以”。

再问:“如果《出库单》和《入库单》上有货位码,仓库操作员是不是就能准确知道货物位置了?也可以直接到相应的位置取货”?

IT管理员回“当然可以。”

找到答案了!原来救助之道,就在其中!

结合仓库规划、系统、单据,建立了一套通过系统管理仓库的方案,经过调试,方案通过了!

问题解决了,在几乎没有附加任何资源的情况下,能把问题圆满解决,算是摘叶作刀了。

实际上,很多企业并不缺乏资源,而是缺乏对资源的开发和利用,就像手中有青龙偃月刀,却缺乏舞动这把刀的功力。

这可能是很多企业的缩影,大部分人在嚷嚷着降本增效的时候,很少有人能坐下来,认真研究企业的业务逻辑,深入研究企业的软性管理。这正如做园区项目是经常发生的情况,在讨论一个仓库或者厂房外观的时候,大家引经据典、纵横捭阖、贯通中外、滔滔不绝,可是轮到讨论内部逻辑了,一个个都噤声了。其实,就仓库而言,外部就是个壳,内部才是芯。

面临的另一个挑战是寒冷,哈尔滨的冬天,零下20多度,仓库的温度和外面相差无几。操作员没有保暖的环境下,不可能长时间的收货和分货,这样会严重影响工作效率。基于此,建议把收货和分货安排在一个200平方米的有暖气的车库里,并对现场做了精细的规划。操作面积从1000平方米缩小为200平方米,为了保证操作质量,把每个操作动作都做了分析,制定了细化管理方案。

仓库规划和信息系统两个关键要素解决了。

一切规划完毕,紧张的旺季也到了,整个现场就像一条流水线,收货、核对、分货(有些货直接分发给客户)、上架、拣货、出库,井井有条。紧张地忙碌了两个月,把这个旺季赶完了,大家都松了一口气。

盘点时,大家发现,仓库准确率仍然很差!

总经理面带忧虑的说:“孔老师,差的不少。”

我说:“我们设计的流程和系统有核对功能,可以查出来操作错误,我先查查。”

我们核对系统数据,核对仓库操作记录,发现有23张分货单没有在财务系统做出库单,金额有十几万,也就是说,由于操作的疏忽,有些已给客户发货的清单没有录入系统,这意味着系统没有记录这些发货,财务也就没有为这些货物开发票,公司可能也不知道需要收这些账款。

问题找到后,大家如释重负。为了避免类似事件的发生,增加了碰盘管理(一种盘点管理),其操作方式是把当天操作的产品做及时盘点检查,及时发现差异,及时解决,不累积问题。

修正完数据后,再看盘点准确率,已经超过99%,达到预定的指标了。在这之前,当盘点差异很大时,仓库说仓库的数据是对的,财务说财务的数据是对的,可是两个数据差距太大,怎么办呢?现在,两个数据都是一样的,问题自然解决了。

后期又跟踪服务了半年,操作团队每天发给的盘点和操作数据,我做简要的分析,提出改进的建议。整个操作团队都变得越来越自信,倒不是因为做了什么伟大的事,就是把每件小事都做好了,对自己的工作心里有底。

这个项目的成功,一方面,是企业的信任和团队的努力;另一方面,需要咨询师将心注入,深入到业务的核心逻辑中,深入到操作的各个细节中,理清阻滞,找出核心问题,并加以解决。

很多领导、老板,很注重财务管理,管理一分钱,签字一支笔。实际上,笔者认为,管理货物比管理钱更重要,因为“货物”就是流动的“钱”,能动钱的人毕竟是少数,但是能动货的人就很多了。这么多流动的“钱”,难道不需要管好么?!遗憾的是,国内很多企业,并没有重视仓储物流的管理,包括设施、人力、培训、激励等等,远远没有达到基本要求。物流质量不高,物流成本居高不下,也就不足为奇了。

这个项目,历时5个月,通过反复的规划、设计、培训、检讨等等,重塑了业务流程,再造了管理基因,改善了绩效指标,表面看起来,整个过程纷繁复杂。其实,对于专业人员而言,从业务逻辑的角度来看,整个业务就像被树叶和污泥盖住的清泉,研究明白后,疏浚清理,自然成溪了。


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孔令华,和君咨询资深咨询师