——新商业时代的管理创新探索

文/王洪波

抛弃金字塔式组织结构,以顾客导向为核心进行管理再造,建立让顾客获得尊重、超出预期价值的倒金字塔式结构,以资源协调和促进为管理重点,打造一个汇聚全部资源和人力为一点的体验式服务组织架构。这将是互联网化的新商业时代传统组织的管理创新趋势。

互联网把整个世界联系起来,更是无限缩短了信息传递的时间。在一个信息能够充分暴露的时代,传统的管理效应正在递减,而迎合市场需求的管理难题又在不断涌出。和君咨询集团董事长王明夫在描述互联网带给传统商业社会的冲击时是这样形容的,路上没有马也没有兵,但企业家们还是有兵荒马乱的感觉。世界并没有变,只是中国过去的资源型,产业规模型企业需要的管理模式是以管控和执行为主,强调执行效率和战略结果。而新商业时代是一个以市场导向和顾客为中心的商业时代,强调与顾客进行有效沟通和提供顾客所需,沟通和决策模式发生巨变,大家都知道要“做正确的事”,但受传统管理思维模式的限制很难做到“正确地做事”。于是企业管理效率日渐衰减,战略目标难以确保。

传统组织管理模式是相对稳定的,关注职位职责,强调专业分工,精准定义岗位职责,命令导向和规则导向,员工能力素质基本均衡,有强等级关系,老板决策。而新商业企业的组织管理模式是动态和灵活的,以关注市场和顾客为中心展开业务和任务定义,强调基于解决问题技能的团队合作,临时性和项目制工作,顾客导向,员工能力多元化并不要求均衡,弱等级关系,推崇员工参与和员工决策的自组织授权和决策模式(见图1)。

图1:传统企业组织与新商业企业组织管理模式对比

通常传统企业的管理改进以管理效果提升或改进为目标,从管理效率入手,以往解决效率问题,以计划、组织、领导、控制为问题维度,改善执行能力、企业指挥链、业务流程和职能分布等管理模式和手段。在互联网时代信息接近对称的状态下,这种改善治标不治本,管理目标同样处于衰减状态,管控技术和手段进一步被加强,就好比明朝时期先有锦衣卫然后增加东厂、西厂和内厂,结果就是越管越乱,互相牵制互相敌视,制造官僚和本位主义,造成巨大浪费,效率无从谈起。管控放大的结果就是放大决策失误,市场一线缺乏灵活度,反应慢,顾客的选择难度上升,业绩增长乏力。我国多数国企央企就是这种管理现状(图2)。

而具有新商业特质的企业进行管理改进时,是以顾客满意度和员工满意度为目标,从顾客体验入手,解决效率问题,以顾客的产品体验、便利性、顾客让渡价值和顾客沟通互动为问题维度,持续改善产品服务细节实现迭代更新,优化提升员工授权简单化指挥链,去除冗余管控流程简化审核流程,减少部门和岗位设置从而扁平化组织,并利用信息化技术实现数据和信息的即时处理。这样做的好处是组织真正实现无边界管理。管理目标简单直接,便于理解和执行,因为充分授权和顾客导向,企业反而在执行层和市场一线创造出更多更适合的目标业绩出来,进而丰富和累加了决策层的管理目标,有利于修正和调整企业战略。管控手段也因为目标简化而减少,流程的简化、合理化又会促进企业使用更先进的管控技术(耐克公司的供应链创新与改革部门的工作技术就是一种先进的管控技术)进一步降低管理成本、简化人际关系高效实现管理目标。顾客导向的管理结果通常会减少决策失误,并因为充分合理的授权增加市场一线的灵活度,让顾客的体验更好,更容易选择企业的产品与服务。德胜洋楼、海底捞、胖东来、ZARA、宜家等等都是典型案例(图3)。

顾客导向的管理创新对于我国企业是个新课题,大挑战。我们尝试对成功案例做出以下几点总结:

一、真正关心顾客,以顾客为中心打造战略、组织、管理和营销体系。没有这样的管理思维转变是无法实现互联网时代的管理升级与创新的。淘宝顾客的评价是你是否关心顾客的直接反应。

二、顾客导向的组织管理不是为了更高效更有力而是为了让组织更聪明更敏捷。互联网时代世界都是平的,甚至是可折叠的,没有什么信息可以绝对保密了,有些时候顾客都比企业人更早更全面了解相关资讯。这个时候组织的聪明灵活就是效率就是力量。确保组织聪明灵活的是有效授权机制,以充分的顾客数据为基础进行授权种类和范围界定,把决定权交给市场一线以应对顾客的需求。海底捞和胖东来的服务好,除了态度好以外,最重要的是根据顾客可能的临时需求给予卖场员工、服务员相应范围的权限,员工可以在范围内自由决策,从而增加了服务的满意度和顾客的好评。

三、选对人才能做对事。顾客导向的组织再员工的选拔上花费大量资源,通常都有一套自己的人才模型。态度、解决问题的能力、激情与事业心、创新精神、沟通协同能力、快速适应能力等等成为重要指标。耐克公司供应链创新部门同时负责项目管理、商业案例管理、供应商管理、风险管理和IT的发展等等,当然最重要的是如何推动耐克的供应链体系持续改进。的员工多数是30岁左右的有管理咨询相关经历的年轻人,善于沟通、协同,具有丰富的创新经验,有攻关精神等等。耐克在世界范围内的持续领跑与人力资源战略有密不可分的关系。

四、灵活的工作定义,员工参与、员工决策的自组织单元。自组织的核心在于工作定义。传统的岗位定义会限制束缚员工的积极性和创新精神。将顾客满意度作为工作的核心定义甚至放大为理想和信仰,会大大解放员工的主观能动性和创新精神,并会乐于进行大量的临时工作甚至免费义工。而员工素质和能力的多元化又可以使得自组织的工作得以有专业技能的保障。和君商学院的组织结构做到了极简,专职员工一只手可以数过来。他们的工作定义虽然因个人而有专长,但基本处于自组织状态。一只手数的过来的人数规模管理几千号学员的商学院,这本身足以说明一切。

五、组织平台化,将管理上下级的强管理关系转化成为事业奋斗伙伴的弱管理关系。平台化组织会向更小组织单元进行授权,向更广范围的外部人才授权,以任务线条驱动组织单元的发展更灵活更人性。在追求员工满意度的前提下,组织内人与人之间的关系被解放。员工被尊重的体验感持续增强,绩效也从复杂的管理KPI转变成简单的顾客和员工满意度KPI,管理的复杂性降低了。稻盛和夫的员工满意才能让顾客满意,企业才会获利,说得正是组织平台化。和君集团所倡导的,把组织目标个人化,把个人目标组织化也是如此。当员工感觉是为自己做事的时候,成人达己成为自然而然的事情。

六、强有力的企业愿景和文化是最重要的保障。很多企业家会担心按以上五点操作,企业还是我的吗?这个问题我们经常遇到。事实上这是杞人忧天而已。撇开资本和产权问题不谈,企业从来都不是企业家一个人的,自从雇佣员工开始,企业的生存与发展就变成所有人的问题了,只是风险和责任大小不同而已。因此,要确保企业按战略目标前进,最重要的事情是确立企业中长期愿景,并持续发展和完善企业文化建设。华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”华为人这么说,“丰富人们的沟通和生活”也许是一个永远都无法实现的愿景,但它可以激励华为人以此为方向,全心投入,围绕一个伟大的追求与理想竭力工作,去无限接近这样一个奋斗目标。华为的新愿景推动了华为文化的升级,成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作等文化精神推动了华为走向新的高峰。华为的客户普遍认可华为的技术创新能力、热情投入的员工,快速响应客户需求,是一家快速发展、积极进取的公司。

图4:组织转型

如果说,前面五点是一个互联网新商业时代的企业组织形态,将一个企业的金字塔式管理架构演变成为倒金字塔式的服务架构,每一个组织单元就如一粒粒饱满的葵花籽似的根植在服务顾客的美丽花盘上,而每一株向日葵就是一个产品、一个门店、一个城市、一个世界,企业的愿景、使命和价值观就像是肥沃的土地滋养着组织。而企业全体人的理想与文化就是那东升西落的太阳,指引着企业茁壮成长。

最后用海尔张瑞敏的一段话做为总结:我们自己就是传统企业,我觉得互联网思维对传统制造企业可能就是意味着一种颠覆。我理解这种颠覆是“三无”,企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

王洪波

和君集团合伙人