文/李书玲
从看似散乱无序的个体要素出发,通过分析他们之间的关系特征和组合方式,探索相互之间的影响以及对整体的影响。或者从一个整体出发,通过层层分解研究要素的构成及相互之间的组合特征对各自以及整体的影响,就是结构化思维的核心路径和内容。
前言
对于越来越多处于快速发展中的中国企业而言,员工的能力如何跟得上企业发展的需要,包括企业家在内的核心骨干人员,如何能够从单纯的业务能手转变成合格的管理者、领导者,如何持续提升自己的综合能力以应对企业发展的需要,是许多企业普遍面临的一个关键命题,也是个难题。
许多企业为人员的成长投入越来越多的资源,包括输送管理人员参加外部的培训学习,或者安排内外部老师分享讲课,甚至建立自己的企业大学或学院,挖掘企业最实战的经验和最接近员工的知识用于员工的培训学习,以及应用其他各种形式的培养方式,却依然会在不同程度上面临这样的疑问:
员工在学习的时候感觉很受触动、很有启发,却在回到日常工作中的时候,要么很难完成知识在具体工作中的转化,要么会做断章取义的、生搬硬套的或碎片化的应用而加重问题却并不自知。
造成这种现象的主要原因,除了学习方式和培训内容需要回归到员工本身而更有针对性和差异化以外,思维能力的训练往往比知识的教授和经验的分享更重要也更加根本。一个人的思维能力决定着他/她对知识和经验的吸收和转化能力。在经营管理工作中,结构化思维是最为重要的思维能力之一。
“结构”与“结构化思维”的定义
在阐述结构化思维的广泛应用和意义之前,我们首先需要对“结构”做一个简单的定义。结构是一个整体内部差异化的要素构成、分布与组合的方式,以及所呈现出的个体与整体的能力特征与规律。换句话讲,如果一个整体由多个差异化的要素按照某种特有的方式组合,而这样的组合特征同时对个体和整体都会产生影响,那么要素之间的构成特征和呈现的规律,就是结构。
我们从看似散乱无序的个体要素出发,通过分析他们之间的关系特征和组合方式,探索相互之间的影响以及对整体的影响。或者从一个整体出发,通过层层分解研究要素的构成及相互之间的组合特征对各自以及整体的影响,就是结构化思维的核心路径和内容。前者我们简称归纳法,后者简称演绎分解法。
根据“结构”的定义,一个整体的个体要素之间通常呈现出如下特征:
第一,多样化(要素的多样与丰富)。构成整体的要素是多样的,要素越丰富意味着相互之间的关系模式越多、整体的延展空间越大。
第二,不平衡(要素之间不平衡)。构成整体的要素通常是差异化的,因为差异而相互之间呈现出不平衡。差异越大,意味着整体的容纳力越强。
第三,关联性(要素之间存在相关性)。要素之间因为存在相互关联和不同形式的相互需要,才有了共同构成一个整体的意义。
第四,变动性(结构的不稳定与变动性)。整体和个体都不是一成不变的,而是每天都有可能发生各种变化,从而导致结构的构成不是静态的,而是变动的。
由此可见,我们的生活里处处都是结构,比如人口结构、区域结构、产业结构、年龄结构、学历结构、家庭结构等。我们既是无处不在的结构的一部分,同时又面临着构建结构实现整体效率的问题。结构的多样化、不平衡、关联性和变动性,带来的是机会和空间,还是冲突和混乱,关键取决于我们是否有结构意识,是否有结构化思维的能力。
结构的战略与经营意味
从某种程度上讲,关于战略和经营的思考需要企业有一定的前瞻性,能够看到行业、区域、产品或服务的未来发展趋势,以准确地识别机会,制定合理的发展策略并有效组织资源以实现企业更快的发展。而要想在不断放大的事业规模和日益复杂的市场环境下拥有前瞻性,具备结构的感觉和拥有结构化思维的能力,将会大有裨益。由于结构的存在非常普遍,在这里简单举三个例子以作说明。
举例之一:GDP水平的区域性差异所带来的产业机会。国家是一个整体,有总体的经济阶段所决定的总体环境特征,而不同的省区则可以看作不同的个体。尤其是在当前的中国,国土面积大、文化差异大和经济发展不均衡的情况下,省区之间存在明显的差异。由此类推,把世界看作一个整体,不同的国家是其中的个体。把一个省区作为一个整体,不同的区县是其中的个体。由于整体由个体构成、受到个体的影响,并且个体之间存在差异和相互关联,因此存在结构问题以及由结构所带来的机会。一个地区的产业发展状况往往跟这个地区的经济水平有关,因为一个地区的经济水平往往决定着这个地方人们的平均消费水平和消费习惯。因此,我们用人均GDP这个常用的、反映经济水平的指标为例,在同一个时点上,不同国家的人均GDP存在显著差异,而一个国家在不同时间点又对应着不同的人均GDP水平,这一现象在国内的省区之间同样存在。不难发现,人均GDP水平在不同的阶段,往往对应着不同的经济现象、社会问题以及相应的解决办法。与此同时,在同样的GDP水平下,即使是不同的时点或者空间,通常对应着相似的经济现象、社会问题及相应的解决办法。于是,沿着这一规律,我们就会发现,发达地区的昨天和今天,很可能就是发展中区域的明天。发达区域昨天和今天发生的产业现象和机会兴替,将在发展中区域的明天不期而遇。比如,中国一线城市今天所流行的产品或消费习惯,很可能就是二三线城市明天和四五线城市后天会兴起的产品和消费习惯。虽然区域之间、尤其是国家之间因为文化历史差异而不尽然完全相同,但因为结构在时间和空间上的差异化而蕴含的总体规律确实存在、并值得作为重要的思维路径去分析和研究。
举例之二:产业链结构对于纵向一体化战略的启示。越是体量大的产业,或者越是偏重第一、第二产业,产业链的链条越长、环节之间的关系也往往越复杂。在整个产业尚未进入到发展的成熟阶段之前,往往会存在整个产业链效率有待提升、产业链各个环节之间不平衡(包括政策倾向、资源配置、规模体量等)以及相互之间的关系不稳定、价值分配不合理等现状。基于产业链的结构性分析,会告诉我们哪些环节的附加值最高、每个环节未来的变化趋势,上下游之间的整合规律以及整个产业链利益分配格局的变化方向等,从而为企业的纵向一体化的整合提供有价值的思路。
举例之三:产品结构对于品牌运作的启示。处于消费品行业、或者类似消费品行业运作方式的行业的企业,在发展历程中通常会面临多品牌发育和运作的命题,产品之间存在发展阶段上的差异。一个产品在不同的规模阶段往往对应着不同的品牌知名度、影响力和消费者基础,从而适应不同的销售系统的组织结构、销售模式,面临不同的管理命题。而不同的产品在同样的规模阶段,面临的命题往往是相近的。于是,产品之间基于不同发展阶段的结构性差异,同样存在类似“你的前世就是我的今生”的情况。产品之间的类似于梯队的关系和结构,有助于企业更好地实现品牌运作经验的沉淀和复制,以及准确把握不同阶段之间产品的内在协同关系,从而发育多品牌运作的能力,实现企业的发展壮大。
结构的管理意味
企业发展过程中除了伴随战略和业务上的不断演变,包括事业规模逐渐放大、战略路径调整、业务拓展特征的变化等,同时在内部组织上也随之发生着变化,包括组织结构的放大、岗位分工的复杂、人员规模的增加等。正如战略布局和业务经营中随处都存在结构的特征一样,企业的组织管理工作中同样存在着各种结构,并在某种程度上决定着管理工作的复杂性以及管理提升工作特定的解决思路、方式与节奏。
管理中常见的结构及主要特征简单总结:见表1。
表1:
管理中常见的结构:
以治理结构为例,包括股东结构、股权结构以及主要股东在组织内部实际的权力结构。股东基于不同的资源背景、能力特征,如果能够符合公司治理客观规律的要求和公司经营管理的要求进行合理分工,就公司的价值追求达成一致,统一思想,是公司整个经营管理体系构建的基础。公司治理结构中相关责任主体基于管理关系的大体分工定位如下图1所示。
图1:责任主体的管理关系简图
股东大会由全体股东组成,是公司的最高权力机关,对公司重大事项进行决策,有权选任和解除董事。董事会由股东会选举而成,代表股东对资产收益情况负责,基于股东会的决议确定公司重大决策、监督公司管理层。董秘协助董事会完成投资者关系管理、公司市值管理、股东会董事会召开等工作。专业委员会通常由投资与战略委员会、审计委员会、任命委员会、考核与绩效委员会等构成,协助董事会完成公司重大决策。公司经营班子和下属公司领导班子分别在各自负责的业务范围内对战略落地的效果和年度经营业绩负责,对公司的管理效率、队伍建设和员工满意度负责。总部部门主要协助经营班子完成公司经营和管理目标,行使专业研究、新业务孵化、决策参谋、管控、资源共享等功能,完成对下属公司的管理。下属公司的专业部门则负责在其专业功能领域发挥职能,为业务高效运转提供专业功能保障。通常而言,股东会有权选任和解除董事,有权监督董事会。董事会和经营班子之间、经营班子和下属公司班子之间存在监督和被监督、考核与被考核关系。
而在真实的企业情境下,却往往从股东的源头开始出现多层级跨级任职的现象,股东不仅兼任董事会成员,同时兼任经营班子成员,甚至直接负责总部部门,或者进一步兼任重要下属公司的领导班子成员。多层级跨级任职的情况导致“既是运动员也是裁判员”的局面。尤其是当股东之间意见不统一时,有意无意间通过各层级的工作传递导致整个公司出现文化分裂,并成为公司内部管理关系混乱的源头。
如下图两个例子所示,A企业由两个主要股东家庭构成,两个股东家庭分别兼任董事长和副董事长、总经理和副总经理,并以此往下传递,从而导致整个公司的文化出现自上而下的博弈。随着时间累积,大量的因人分工、因人设岗存在,以及股东身份在日常经营管理工作中对常规管理关系的破坏,最终导致公司的决策效率低下,丧失大量机会,发展日益缓慢。
B企业由三个主要股东家庭构成,各占30%的股权。在公司尚未进入到机制比较完善的规范化阶段,同时又缺乏强有力的领导者的情况下,为了提升决策效率、更好的统一思想,经过协调,C股东和其他小股东出售一部分股权给A股东,A股东变成公司的控股股东。而事实上由于A股东与其他两个主要股东之间的没有足够的能力落差,并且历史上长期形成了平等的心理结构,股权比例调整之后没有配套进行决策机制以及组织体系的更新,B股东和C股东在新的股权结构下心理失落感和不安全感进一步加大,从而促使他们更强化对公司经营管理工作的干预,导致矛盾冲突的日渐激化(见图2、图3)。 
图2:A公司股权结构                                    图3:B公司股权结构
上面讲到的两个例子多见于民营企业,属于股权结构相对平均而导致博弈的情况。博弈通过股东多级兼任而得到传递和强化,从而导致整个公司管理上的混乱和文化上的分裂。这种情况往往意味着几个股东之间的能力也相对均衡,没有明显落差,没有能力明显高于他人的强势的领导人。除此之外,还有其他两种比较常见的情况,一种是股东和股权结构过于分散,股东数量大而股权比例小,比如上百家股东,最大股东的股权比例不到5%,在企业处于发展的相对早期阶段,这样的结构往往意味着股东之间意见很难统一,决策效率很难保障。另外一种是股东结构过于单一,比如一个人或者一个家庭持股超过60%,其他股东比例都不超过10%,大股东是企业独立创始人或者是创始人之一同时能力比较强势的情况下比较常见。这种情况容易导致企业对一个人或者一个家庭能力的过度依赖,受到个人偏好的过度影响,决策存在系统风险,企业家封顶的现象更容易发生,接班人的问题变得更加棘手。公司治理是一个独立而复杂的话题,在此不做进一步展开。
再以组织结构为例,无论是对于一个企业组织结构现状的深入理解,还是基于公司的战略规划、设计未来的组织结构以及规划和驱动组织结构从现状到未来之间的演变,都需要运用结构化思维。由于结构设计与分布规划是相对专门的话题,涉及的内容比较多,在此不做过多展开。仅以结构现状诊断为例说明我们如何运用结构特征的理解、实现对企业组织结构现状迅速而准确的解读与判断。
下图4是某小型制造企业的组织结构图(本文旨在说明结构化思维的特征与应用,不在于分析结构本身,出于客户保密性考虑,对结构做了简化处理)。单纯从静态的、平面的角度去看这张图,往往真实地、深入地了解现状,而结合结构的特征,则大有不同。首先,从“要素的多样与丰富”的特征来看,要看部门的构成数量和差异化情况。由于管理基于业务,所以我们重点看业务型部门或实体的构成情况。结果发现,六个事业部中,前三个事业部基于服务的特定客户而设立,针对所服务的客户生产多个产品,后面三个事业部则主要以生产的产品种类划定,不针对某个客户。产品的总体类别还会在未来继续增加。第二,从“要素之间不平衡”的特征来看,几个事业部随着公司发展进程而依次成立,在业务体量、规模、竞争力、管理规范化程度等方面呈现出明显的不平衡。从年收入规模上看,前三个事业部分别占公司总体规模的超过60%、30%、10%,后面三个事业部最长的才成立两年,最短的不到半年,都在亏损状态。从员工数量上看,前三个事业部分别占总量的超过40%、20%、10%,其他三个事业部人员规模也非常有限。事业部的竞争力和业务的稳定性也依次递减。第三,从“要素之间的关联性”特征看,这个公司起家于第一事业部,为一家知名外资企业做OEM代工,是该外资企业排名前三的供应商。几个事业部的相继建立一方面来自于新客户的开发,比如第二和第三事业部服务于体量相对小的新型客户。另一方面来自于企业垂直一体化的战略,希望针对一个客户提供更多的整合的产品,以实现客户资源的进一步深挖、客户粘性的增加。因此,后面几个事业部所生产的产品基本上是为服务现有客户而增加的新产品。而事实上,事业部之间的关联性协同还只停留在设计层面,并未在组织的实际经营中得到落实。事业部之间的协同规则存在不完善和不合理,带动客户资源共享的市场功能主要分布在事业部,公司总体的市场功能相对弱化,事业部作为考核利润的主体,在没有配套规则的保证下,缺乏与其他事业部共享资源的动力。以致于前面几个事业部开始生产与后面几个事业部同样的产品,形成内部之间的竞争,后面几个事业部的发展更加弱势。第四,从“局部与整体的变动性”特征来看,一方面企业基于垂直一体化战略的考虑,未来还会有其他事业部陆续成立;另一方面,当前越是体量大、业务相对稳定的事业部,出于采供双方(下游客户与代工企业)都不愿过度依赖的因素考虑,现有产品的增量空间越是有限。与此同时,企业却非常希望新增事业部能够快速增量、实现盈利,并且与现有事业部之间形成强强互补,并且现有事业部的客户资源和管理经验能够实现对新事业部的有效共享。
基于以上围绕结构特征的分析,再加上对其他功能性部门职责现状、定位与相互之间职责接口的了解,不难对该企业的结构现状迅速做出判断,并对组织结构的调整空间有了初步的方向(图4)。
图4:某企业组织结构图示例
同样,企业内部的人员管理、制度管理,以及某个局部的结构、人员和制度都会在不同程度上普遍存在结构性的特征。篇幅有限,不做赘述。总的来说,结构的不平衡是企业一个客观存在的现象,只要企业有历史,不同业务和部门的出现和发展几乎一定存在先后,并且随着企业规模和业务种类的增加,分工的复杂化也一定会强化结构性特征的存在。太过单一的要素特征,往往意味着治理结构上的系统风险或者战略布局、业务发展的单一化或者组织扩展的缓慢,而在一定程度上带来企业未来发展空间的限制。因此,从某种意义上讲,管理因为结构的存在而存在,运用结构的不平衡能够为管理赢得空间与时间。企业需要在持续的发展过程中,在不平衡中掌握平衡力而保持稳健与效率,在平衡中制造不平衡而保持活力与发展。如果说管理因为结构而存在,结构则因为管理而带动企业产生创造力、效率与张力。
结构化思维训练:归纳与演绎分解
结构的特征源于一个整体内部要素之间的构成模式以及对个体和整体所带来的影响。结构化思维则是针对一个问题或事件完成对整体和个体的解构,从而清晰地整理出整体与个体的排列及相互之间的关系,并基于此运用结构的特征完成对事件本质因素的把握,迅速解决问题。
如何完成对一个问题或者事件的迅速解构?最常见的是两种情况,一种是在零散的信息中发现关联、建立结构,一种是从结果和现象出发推导出因素和结构,前者是一种归纳的方式,后者则是演绎分解的方式。简单地定义,归纳是从散点的信息、数据出发,找出它们内在的联系,进行有规则、有秩序的组合,从而快速获得结论和关于一个事件或问题的整体结构。演绎分解是基于一个现象或者问题出发,通过层层拆解,每一层都穷尽所有的可能性,同时又不互相交叉重叠,直到分解到不能分解为止,从而实现对现象或问题产生原因或解决办法的准确识别、对问题的系统管理。
跟演绎分解相比,归纳的训练素材很多、方法相对容易,比如:
针对一本书或者一篇文章,提出目录或提纲,研究各部门的内在联系,分析部门和整体的中心思想,检验标题的准确性。
把一个问题所有相关的观点短语化、要点化、找出关键词,研究关键词之间的关系,按照一定的规则进行排列(包括重要性程度、发生的概率、频率、先后和因果关系等)。
总结一个部门或者岗位的职责,收集所在部门负责人或岗位负责人的职责描述,将这些零散的职责先进行分类,划分模块,按照模块排序,在每个模块内部再按照次序排序,将职责目录层层展开、逐渐细化,避免交叉。
……
从能力训练的角度讲,归纳是演绎分解的基础,归纳是对经验的结构性总结与沉淀的过程,是在大脑中积累某个问题相关要素和关系可能性的过程。通过结构化的沉淀,每一次遇到相关问题,都是对原有结构中要素可能性以及要素之间关系的可能性的一种补充,或者是对原有要素或关系的一种验证。积累多了,思维能力便会在过程中被逐步放大。最终体现为,遇到一个问题需要演绎分解时,往往我们能够想到的影响要素会更多,能够识别的要素之间可能的关系也更多,也就意味着我们对一个问题的认识和分析会更加全面和深入。相比于他人而言,就更容易快速识别问题的本质,而不是停留在表面现象上解决问题。
形象地讲,归纳是从复杂到简单的过程,而演绎分解则是一个从无到有的过程,需要通过推理完成从总体到个体的细化的过程,因此也更有难度。为了更好地练习和掌握演绎分解的能力,总结其中的要点如下:
第一,关于概念的定义达成一致:针对一个问题进行分析时,首先要对问题的概念进行明确定义,包括每一次分解后所有要素的定义,确保所有人讨论的是同一个事情。比如,关于利润提升和预算控制问题的分解,涉及到的费用科目,需要确保业务部门和财务部门关于费用计量的范围和方法是一致的。
第二,分解的层次:按照大类别包含小类别的方式,逐层分解。在组织情境中,类别大小的判断或者说分解维度的先后排序,需要与组织结构中的分工方式和责任主体相对应。原则上,下一个层级因素之间的距离要小于上一个层级因素之间的距离。比如,一个珠宝销售公司,首先下设线上销售公司和实体销售公司,然后实体销售公司再分不同的店面、不同的产品品种,而线上销售公司也同时销售对应的产品品种。这种情况下,研究利润增量空间而做分解时,需要先按销售渠道(线上和实体)分,然后再分不同的产品种类,渠道之间资源共享的距离大于一个渠道内部产品品种之间资源共享的距离,因为后者分别属于不同的责任实体,这样的分解与组织结构的责任主体相对应,分析的结果更有管理的价值与意义。问题或事件基于组织结构分解时常见的维度,维度排列顺序及顺序调整的意义,存在一定的规律,篇幅所限,在此不做赘述。
第三,穷尽所有可能性:每一个层次分解时,尽量穷尽该层级所有的可能性。经验的积累很重要的一个意义就在于针对相似问题补充所有的可能性及要素之间关系的可能性。任何缺漏都有可能漏掉引发问题的真正原因所在。
第四,要素之间不空白不重叠:一个层次的要素之间不存在包含和交叉,同时不同层次的要素之间不存在反向包含和交叉关系,比如一个大类别因素所包含的某个小类别因素,不能包含另外一个大类别因素。要素之间的交叉、重叠或者反向包含会导致要素分析的不完整以及要素之间逻辑关系的混乱,影响对问题真正原因的识别。
第五,按照要素内在的关系排列:要素之间的关系可能包括先后关系、因果关系、一个因素是其他因素的先决条件、发生频率大小、发生可能性大小、结果影响的范围和重要性大小、是否可预测等情况。基于要素之间的关系进行排列也有助于我们穷尽所有可能性和保证要素之间不空白和不重叠。要素之间关系可能性的穷尽也有助于我们放大思维的边界,实现对问题更为系统和完整的分析。
无论是保持概念定义的清晰与一致,还是穷尽所有要素以及要素之间关系的可能性,还是厘清分解层次的维度排序,都是演绎分解时的重点,也是难点,具体细化的方法和举例不在本文中展开。最后以一个小的案例说明结构化思维对于管理工作的重要意义。
案例:某企业一次真实的会议情境(案例来源于网络)
会议一开始,营销负责人先发言了:“这次问题很严重,××公司是我们多年的长期客户,但是这次订单交付的问题,一而再再而三的拖期,客户要把我们的订单全部取消了,形势非常严峻,你们说怎么办?还好意思说是我们营销部门有责任,明明就是生产部门的问题,我们的订单早就按时发给生产部门了。客户给我们的交货时间是35天,结果到了35天我们的货没有出来。我们去拉下脸面找客户商量,客户说好的再给10天。10天又过了,生产的货还是没有交出来!我们又到客户那死乞白赖的说能不能再给几天,客户说好再给5天,再过5天,还是没交出来。我们脸皮再厚也不好意思过去了,打电话过去。电话刚接通客户就说,你们什么时候做好了什么时候交给我们就可以了,以后你们的货我们也不要了,拖不起啊!”
老总一听一拍桌子:“你们生产部门的笨蛋说说怎么回事,怎么搞的?”生产的一听,马上站起来争辩道:“这不是我们的问题,没有原材料我们怎么生产啊。我们给物料采购的单子早就给过去了,生产线也腾出来了。但是物料就是没过来。你们采购部的那帮笨蛋,人家营销部的人拿单子不容易,单子就这么被你们拖死了。都说花钱的是大爷,你看你们大爷都不会当”。
老总眼睛一瞪,采购部的马上就站起来说:“不是我采购的问题,是财务部的不付款,我们拿不到货。也不知道财务部十几个人天天在电脑前面忙什么,我们做的付款计划详详细细,老大也批了,你们财务就按照计划给付一下款都不会?现在付款通过网上银行就是分秒的事情,结果你看他们怎么搞的,不知道跟谁学的毛病就是拖着供应商的款不付,小供应商就算了,那几家大的供应商不按照合同给人家付款,马上就给你停了,比医院的医生还狠。以前我们一个电话,人家就把原料送过来了,我们是人家的A级客户。现在可好,我们变成了B级、C级,都快成垃圾客户了,打电话要货人家说没有。拿现金去提,人家都说要等。这都是财务那帮笨蛋整的,财务部门要好好总结一下”。
财务听完不乐意了,马上站了起来,“说我们是笨蛋。但是你们看账上一共就3000万,新上了项目1000多万的工程款要付吧,不付马上工程就停,今年的重点项目建设想如期完成没门!大家每个月几百万的工资要付吧,这年头谁还敢拖欠员工工资?政府抓这么紧,员工维权意识这么强,轻一点弄个罢工,重一点到政府请个愿、上个访什么的可不是闹着玩的。还有这样那样的临时付款,你们说哪里还有钱 保障及时付原料款,我天天愁啊想办法拆东墙补西墙,八口锅七个盖总有一个是敞口的。都是营销的笨蛋,货发出去款收不回来。以前是现金发货,后来搞账期,从10天付款期搞到30天,现在搞到60天的付款期,你们说钱怎么办?整个公司就数你们营销的待遇最好,年终奖拿得最多,每次开会你们嗓门最大,你们还好意思春节回来领奖金,最好全死在外面,一人发一把菜刀要不到款就别回来(图5)。
图5:会议内容简要梳理
我们暂且不去讨论会议管理本身存在的问题,仅仅从各个参会人员对于问题分析的方式出发,分析思维能力在其中的作用。上图5是对会议内容的一次简要的梳理,针对客户取消订单的问题,从销售开始,到生产、采购、财务,最终回到销售。每一个环节对于问题原因的判断都指向下游,从而导致问题转了一圈,情绪在传递中不断强化,问题形成循环却并未找到解决方法。而事实上,从问题提出的第一个环节开始,整个链条上每一个环节都存在多个可能的原因,如图6所示。
图6:会议内容简要分解示例
上图6针对“客户取消订单”的问题做了一个粗略的分解,因为只是示例,并没有分解到不能分解为止,远没有穷尽所有的可能性,也没有考虑每个层级内部因素的价值排序。每个层级的第一个因素框是会议中各个部门对问题原因的解读,为了方便阅读,放在了最上面的位置,事实上并不一定是该层级中发生可能性最大、影响作用最靠前的因素。由此简要的分解可以看出,任何一个环节都存在多个原因的可能性,任何一个环节的错误判断,都有可能导致最终的解决方案相差甚远。而任何一个环节的准确判断都需要穷尽所有可能的原因,分析它们之间的轻重、先后、概率等关系,并结合经验、实际的数据分析和调研结果而做出判断。否则,仅仅想当然地、或者推卸责任般地轻易做出判断,很容易导致问题恶性循环而无法找到答案并有效解决。因此,从某种意义上讲,思维的结构化(包括“思维的边界”和“思维的层次”)决定了我们能否从问题的表面现象出发找到真正的原因所在,抓到根本,解决问题,避免绕在问题里,陷入情绪里,越解决问题越多。
后记
某西方管理学文献:“从最根本上说,管理工作就是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而又令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注,进行分类,并排出优先顺序。它是从混沌中创建秩序。它是一种艺术,而不是科学。主动的“觉察组织”和“精明的注意力分配”是管理工作的首要特征。“在当前信息爆炸的时代,在问题复杂而动态的情况下,要想保持思维的敏捷和清晰,不被铺天盖地的信息被动的牵引和肢解,始终分得清楚轻重,迅速抓住问题的本质,实现主动的觉察组织和精明的注意力分配,结构化思维越来越重要、甚至是必不可少的基础能力。
无论从看似复杂零散的信息中创建秩序,还是基于一个问题抽丝剥茧般地层层分析直至找到最终的答案,还是时时把握经营和管理中的不平衡、在空间里布局以实现时间里的延续, 结构化思维能够帮助我们完成对复杂问题或事件的迅速解构,对问题建立客观冷静的认识和判断,在看似混乱的秩序中有方向、有节奏、从容而巧妙地构建未来。
李书玲
和君集团合伙人
著有《寻找规律——中国企业常见管理问题的本质理解与应对思路》
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