——基于人性假设的企业管理实践
文/何晓岸
管理体系只是企业对人性认识的载体,最为精髓的应是体系和制度背后对人性的假设。对于我们做管理的人来说,如果只是基于制度体系本身的科学性和合理性去设计,而没有考虑制度体系背后的人,笔者相信这样的制度体系本身或许是没问题的,因为缺乏了人性的假设却很难执行和实施。
“人是什么?”这是一个根本性的哲学问题。从苏格拉底的“认识你自己”开始,中国儒家“人之初,性本善”的性善论、基督教的原罪说,马克思关于人的本质理论,马斯洛的“需求塔”理论等等,各种人性理论层出不穷,直至今日,人性问题仍促使人们不断去探索、解析。人们希望通过对人的理解,来寻求一种核心的价值观念,并通过这种核心价值观念的确立,为实践活动确定合理的方式,再通过这种合理的方式来达到最佳的效果。
人(员工)对企业的发展起到重要的作用,对人性的理解是管理理论和管理方法的基础,管理理论的构建和方法的设计,都是以对人性的一定的看法为基础的。在管理中针对不同的人性假设,出现了不同的管理模式,纵观人性假设论发展的五个阶段,“受雇人”、“经济人”、“社会人”、“管理人”、“自我实现的人”可以看到基于不同假设下的不同管理模式乃至最后截然不同的管理效果。
管理是以人为中心展开的人、财、物的协调活动,任何领导者,在实施管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有所看法。在实践中,不同的人性观念衍生出不同的管理模式和管理效果。“经济人”强调经济效益,基于此假设的管理模式强调的工作效率,经济投入的最大产出,人被视为工具,员工在企业的生存与发展可想而知,富士康是典型的代表。令人可喜的是中国很多企业都在尝试基于“自我实现的人”(有尊严、有价值)的人性树立企业的核心价值观和管理体系,以下主要选取笔者感受颇深的几个案例进行浅析,使企业管理者从人性的假设对企业管理实践的运用中做出更多的思考和探索。
“自我实现的人”是心理学家马斯洛提出的假设。在他提出的需要层次理论中,自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现,是指人都需要发挥自己的潜能,表现自己的才能,唯此人才会感到满足。“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性,因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能,充分发挥他们的积极性和创造性,主张下放权力,建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度,把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见, “自我实现的人”假设,是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的。很多企业管理者基于此在管理中进行了实践,并取得了可喜的结果。
案例一:即便是低端的行业和最基层的员工都有自我实现的需要
很多服务企业都在学习海底捞,为什么只学到了皮毛,如给你装手机的袋子或者一根橡皮筋,学到后面不了了之,其核心关键是企业经营者并非基于对基层员工的自我尊严的体现和自我价值的实现去构建自己的管理模式,只是学到了海底捞的最表层的东西,笔者层和成都多家火锅店的服务员沟通,服务员抱怨说“老板都想我们做好服务,多干活,但又抠得很,不想多付钱,还都是扣钱,你说我们咋个微笑服务,主动服务。”
同样都是来自农村的孩子,在不同企业的管理模式下其心态、个人发展却迥然不同。成都有一家叫“一佳”的美发连锁企业,现在成都拥有70家连锁店。二年前笔者在家附近的一条街路过这家美发店时,恰遇这家美发店开业,员工多是80后、90后的年轻人,非常主动热情邀请我去免费体验,让我感受到了他们的专业服务,我也因此成为了他们的会员。
本文不是讨论他们的服务有多么专业,更重要的是去挖掘他们的员工为什么这么有干劲和快乐地工作。经过了解发现,这家公司的老板吴总是美发助理出生,经营“一佳”美发十多年到现在拥有70多家连锁店,基于对美发行业最基层员工的心态和人性的把握,吴总尤为重视对员工的教育和自我实现,正如德胜阳洋楼聂圣哲所说管理的本质是教育一样,吴总专门成立了培训中心,对员工分层分级进行不同的培训,培训内容不仅仅是技术的培训,更重要是心态、价值观的引导,同时每天的店面晨会由员工轮流主持,每人每天轮流分享工作生活的感受,让员工充分参与到店面管理中。
但我让感受最深的是这家店无论从前台主管到洗发工到美发师每个人都把现所在店当成自己所开的店一样去经营,说到公司都有自豪感,因此我在思考“究竟是什么让从事美发行业这么基层工作的员工具有这样的工作态度。”后来我找到了答案,吴总没有把这些员工当成雇佣人,而是把他们当成合作伙伴,每个专业系列都有其发展晋升通道,最终成为真正的合作伙伴(股东)。举例来说一个店的店长(店长必须从美发师做起)享有这家店的一定比例的股份,收入与经营业绩直接挂钩,除了店长外,享有股份的还有洗染发技术主管、前台主管、美发总监,这就意味着如果你是一个最基层的洗发工,你可能来自农村,学历只有初中毕业,但对“一佳”来说不重要,重要的是只要你肯学肯干,不断成长晋升,在“一佳”你就可能成为股东,而这样的事情是这些在美发行业从事最基层洗发工作的员工们从来不敢奢望的,在“一佳”把不可能变成了可能,所有的员工在这里看到了希望,每个人都是潜在的合伙人,所以他们用最高的工作热情和专业态度对待所有顾客,因为他们在一个在世人看来很低端的一个行业里找到了做人的价值和通过自己的劳动可以自我实现的机会,而这一切都源自于“一佳”的经营者基于人性正面假设的管理模式的构建,而这个假设更源于吴总自身从美发助理到企业经营者的自我成长历程的深度思考和对人性假设在企业管理中的深度探索。
案例二:主动参与比被动执行更为有效
笔者曾服务过一大型央企,其在川的一个分支机构的总经理陈总在基于人性假设的管理模式创新让笔者感触良深。陈总是一个在国企管理风格比较另类的管理者,所谓另类是指陈总特别愿意和员工待在一起,亲自备课和给员工上课,每天请最基层的员工喝茶聊天,相信只有不合格的管理者,没有不合格的员工,并勇于在管理中创新实践。
这家央企的绩效考核指标历来都是从集团到分子公司层层分解考核到员工,甚至部分只有公司才能承担的指标也硬挂到员工头上,美其名曰千斤重担人人挑,人人肩上有指标,执行几年后,员工怨声载道,心里想:“反正是你硬压下来的指标,我也完成不了,大不了你就扣点钱。”结果考核多流于形式,效果一直不佳。四川的这家分支机构业绩在集团排名一直不佳,属于最后一梯队,员工士气也不高。
陈总被派到了这家分支机构做总经理后,经过深入调查,大量倾听最基层员工的意见后,做出了一个大胆的决定,年度考核指标分解从“至上而下”的方式变成了“至下而上”。原来考核指标是公司压到部门,部门再压到员工,陈总反其道而行之,不给部门和员工定指标,让部门经理组织员工充分参与部门新年发展的目标和重点工作讨论,让员工感受其自身与部门发展的密切关系和重要性,最后让员工自己报考核指标和考核标准,部门经理把所有员工的指标汇集后,再组织员工开指标讨论会,让员工自己公布自己制定的考核指标和理由,如果员工自己在讨论会上能有理有据地阐述指标,其他员工也无异议的话,那员工的指标就此制定下来,部门指标的最后确定也是同样的方法。可能有人会认为让员工自己申报,他们肯定会少报,标准也会定得很低,这样一来公司的指标怎么能完成。但实际结果出人意料,员工所报指标均比过去的指标高,且具有很强的实操性,能有效衡量,部门指标也是如此。最后整体汇总,公司的指标值竟然超过集团下达的值,由于都是员工和部门自己制定的指标,各部门和员工都拼足了劲,一定要完成自己制定的目标,公司的氛围一扫以前的懒散缺乏士气的状况,结果到年终,公司指标完成远远超过集团下达的指标,这家子公司的业绩从集团的第三梯队提升到了第二梯队,让人刮目相看。
笔者曾经和大量的一线员工进行访谈,听到员工说得最多的一句是“陈总这么信任我们,我们不能辜负他,指标都是我们自己定的,如果我们都完不成那还算人吗?”。当我问到“你们没想过把指标尽量定低些吗?”,他们都诧异地看着我说“树活一张皮,人活一张脸。在指标讨论会上自己当作大家我说出那样低标准的指标,别人会怎么看我,我还有什么脸面。”虽然这些员工说出的话都是那么朴实,但却让我深刻感受到人的尊严和自我价值的实现对企业管理效果的影响有多大,当我们的企业经营管理者如果能深刻洞悉到人性的假设在企业管理实践中的重要性,并将其运用到企业的管理实践中,让员工在企业中和工作中充分感受到做人的尊严和成就感那将会对企业产生不可估量的生产力。
但现实中,企业经营管理者基于人性正面的假设,包括人都是需要被尊重的,人都是愿意主动的,人都是需要自我实现的……去建立企业管理模式和制度的太少,多是基于雇佣人、经济人的人性假设去设计管理模式和制度,或许从企业规模来说某些企业是成功的,但从员工的成就感与幸福指数来说却是极低的,这样的企业也很难成为受人尊敬的企业。
和君一直在寻找中国最美企业,笔者发现这些最美的企业规模或许不是太大,企业家或许也不是特别有名,但是他们都有一个共同点,那就是企业家都是基于人性的正面假设去构建企业的核心价值观和管理体系,企业都成为了让大家尊重的企业。正如很多人谈任正非,谈华为的管理体系,更多是从技术层面去探讨,去没有从最根本的“人性的假设”去看华为,笔者曾听到华为前副总裁邢总对华为管理模式的分享,让我感触最深的也是最关键一句是“其实很多人没有看懂任总和华为,都是去学华为的管理体系,那只是最后的结果而已,最重要的是要看华为是如何基于人性的假设去设计其管理模式和制度的,无论是华为的文化还是华为的基本法还是员工持股都是基于人性的假设而设计的。”这正验证了一句俗语“画龙画虎难画骨”,管理体系只是企业对人性认识的载体,最为精髓的应是体系和制度背后对人性的假设。对于我们做管理的人来说,如果只是基于制度体系本身的科学性和合理性去设计,而没有考虑制度体系背后的人,笔者相信这样的制度体系本身或许是没问题的,因为缺乏了人性的假设却很难执行和实施。
何晓岸
和君集团业务合伙人