文/丛龙峰
 
在可预见的未来一段时期内,这个时代的主题仍将是:产业更迭和企业兴替,一代新人换旧人,创业、创新、创富依然是时代的最强音。技术和文化总是交织在一起,影响着人们的生活方式,孕育出新的人类,或说强化了人们某种新的需求。生活方式的改变牵引工作方式、管理方式的转变。
所谓“山无常势,水无常形”,世间唯一不变的就是变化本身。回望刚刚过去的2014年,似乎很少有哪一年会像2014年这样,充斥着如此多崭新的、激越的概念,诸如互联网思维、O2O、众筹、社群经济……却依然无法指明一个清晰的、未来的方向。
 
中国经济进入了“新常态”,从高速发展模式切换到中高速档位,但在经济增速总体放缓的大盘下,内部则呈现出堪称剧烈的结构性调整。我们在2014年也能明显感受到这种矛盾性:一方面,相当数量的传统企业感到生意不好做了,天气变冷了,急于找到新的出路,例如向互联网转型;另一方面,京东、阿里、陌陌等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话,展现了生机勃勃的无限可能,尽管其中的许多企业还没有真正赚到钱。
 
不安与希望,这两种情绪同时混杂着。然而最叫人难受的是:谁也摸不清走向。就像在微信的冲击下,传统媒体的日子确实突然不好过了,但是新媒体到底怎么个玩法儿?也没搞明白。眼下是失衡的,未来是平衡的,现在在路上。
 
这也许就是我们所处的时代。有西方学者将其称为“VUCA”,指的是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为“流变时代”——流动、变化的时代。一般来说,变化指的是和过去不同,哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感;但流变没有方向,变化也是流动的,是随着势走的,变化本身就加之在流动性之上,呈现出某种突变性和非连续性。在这种大背景下,企业想谋求突围,自然“兵无常形”,而破局之道还需要由人去找,人力资源管理更需具有创新性。
 
 
本文所指出的十大人力资源管理新趋势,正是在此中国情境与互联网时代的背景下提出的。显然,在这流变时代,没有什么规律是永恒的。我们也难以立即建立起一种普遍适用的管理理论,但也许可以找到当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。因为,当下即是正在发生的未来。
 
一、流变时代的三种力量
按照《辞海》的解释,“流变”指的是:在外力作用下,物体的流动与变形。以我之见,流变时代及其之下的人力资源管理新趋势,是在三种力量的共同作用下所形成的——新经济、新人类、新技术,三者相互影响、互为因果。
 
首先,先说新经济。
可以说,目前中国经济的中高速发展显然同样受益于这一轮新技术和新文化浪潮的影响,而且直指未来的走势与格局。首届世界互联网大会在乌镇的召开,似乎也预示着中国对大力发展互联网经济的信心。在一定程度上,由信息技术所催生的新兴产业、新生代企业代表着某种旺盛生长的、强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手,风头正劲、一时无两,正在大规模替换上半场的老将们;而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。
 
就像央视纪录片《互联网时代》的解说词所叙述的,“在温柔的冲刷下,正在消退的老常识,是一个时代的力量塑造的”。
在可预见的未来一段时期内,这个时代的主题仍将是:产业更迭和企业兴替,一代新人换旧人,创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会,弯道超车,几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。
 
我们或许正生逢大时代,新技术革命正引发着社会秩序的重构,因此新闻中常出现的就是,突然冒出个某某某,例如:突然冒出个余佳文。在余佳文刚发表完“有钱、任性”的演说之后,我也曾撰文批评,但随即某著名企业家微信@我:“世界总会交给熊孩子们,让他们折腾去吧”。这也许就是我们所处的大时代——不是我不明白,这世界变化快。
 
其次,新人类。
从人的角度。所谓“时代”,不是时间概念,而是代际概念。人的代际更迭,催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业终将来自于新生代的人。
 
技术和文化总是交织在一起,影响着人们的生活方式,孕育出新的人类,或说强化了人们某种新的需求。生活方式的改变牵引工作方式、管理方式的转变。
 
新人类有哪些特征?社会学家们曾给出不少解释,最显著的或许是以下两方面:
 
其一,人们愈发热衷于寻找自我认同。就像吉登斯在《现代性与自我认同》中所指出的:在全球化背景和互联网迅猛发展的今天,我们正面临着向一种新个人主义(individualism)的转变,个人比以前有更多的机会改变他们自己的生活,构造自我认同,即“个体通过向内用力,通过内在参照系统形成自我反思,由此形成自我认同”。
 
其实我们在生活中也容易找到相应的现象。例如,粉丝经济、追求属于自己的Life Syle、参与感,以及在微信朋友圈中风行的自拍(还要辅以“美图秀秀”)、晒幸福、晒心情,等待被“点赞”,等等。尽管这种寻找自我认同的人性需求,在任何时代都存在。但是在互联网时代,这种诉求变得更为迫切和合理。
 
其二,从前喻时代到后喻时代的转变。玛格丽特•米德在《文化与承诺》一书中曾提出过富有预见性的看法:随着时代发展,人们要面对从“前喻文化”向“后喻文化”的转变。前喻文化是指晚辈向长辈学习,而后喻文化则是指长辈反过来向晚辈学习。
 
事实上,很多人都会对此深有体会。孩子们不再充满仰慕地从父母那里问到“十万个为什么”的答案,而是逐渐习惯于求助网络;但父母却要反过来向小家伙们请教:如何在手机上下载一个App?这是互联网时代的“移民”和“原住民”的差别。
所谓“互联网精神”,就是“the power of the low end”——每个平凡的生命都自有他的光芒,每个人都可以向别人学到东西,每个个体都需要得到有效的激发和释放。众筹、社群经济的兴起即是这种文化的一种体现。而在此背景下,管理更须顺势而为。
 
最后,还是谈回到新技术。
继蒸汽、电力技术革命之后,第三次科技革命的本质就是信息化变革。正是这一技术革命,极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革,而且也意义深远地影响了人类的生活方式和思维方式。互联网只是此次技术革命下的一种表现形式,或称重要载体,甚至“工业4.0”也只是在此之下的一种延续,而非突破。
 
信息实际上是一种有意义的数据排列。以前我们对信息不是很重视,主要是因为我们处在一个模拟的世界,这一世界的要素之间是一种粗略的、因果关系的描述。而在数字技术出现以后,这种描述可以变得更精确了。这样,信息的密度、精度以及其通过媒介传播的速度都有了几何级数的变化。例如,从模拟机床变为数控机床,可以将东西做得既精确又漂亮。当然,现在的3D打印技术又将其拉高了一个Level。
 
信息的流动逐渐给我们带来一个“零成本社会”。互联网令到信息在人与人之间的关系、物与物之间的关系,在时间、空间维度上极大释放,从而改变了信息流、资金流、物流的“价值创造”和“价值传递”的过程,与这些环节相关的产业皆会受到影响。
 
流变时代所具有的“VUCA气质”,在某种意义上正是由信息本身的属性所决定的。信息最大的难题就是其价值的不确定性。例如,我告诉你一个信息,你没有利用它,那么它的价值就很小;如果你充分利用并发明了一个专利,那么价值就呈几何级数上升。因此,信息化产业最大的特点就是其价值是很难估量的,具有很大的不确定性——许多互联网企业也没法按照常规办法估值——而这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。
 
但信息化变革也带来一种重视数据的文化。即如《大数据时代》的作者涂子沛所言,“数据文化是尊重事实、强调精确、推崇理性和逻辑的文化”。目前许多对管理工具的优化正是这种思维方式下的产物。从这个意义上,技术既是原因,也是结果。
 
二、人力资源管理的十大新趋势
在新技术、新经济、新人类及其新需求的影响下,企业管理,尤其人力资源管理,也亟需合乎大势的新理念和新方法,概括为十大新趋势:
 
趋势之一:从传统的“战略版图决定组织版图,组织版图决定人才版图”,到“愿景驱动人才,人才驱动战略”。
传统意义上,“战略决定结构,结构跟随战略”是当然的逻辑,但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择,但是在当下突变的、非连续的环境下,机会窗口往往一闪而过,此时企业要想抢占先机,有所作为,常常没有充分准备的时间,没法儿瞄准了再开枪,而是大概估摸个方向,先开枪再瞄准,在运动战中调整姿态。
 
这时候,人力资源管理最需要的不是匹配思维,而是创发思维。因为战略是事先未知的,是突发涌现的,一切都在快速变化,而相对稳定的战略和组织,根本无法及时做出反应。只有人,才可能根据前线的炮声和战火,即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫,人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人,才能回应巨大的复杂性与不确定性。
 
因此,逻辑要反过来,尤其对那些致力于创新的企业,不是因岗配人,而是因人设事。业务跟随人才走,有什么人就发展什么业务,人才版图决定业务版图。如果企业家在业务版图、组织版图、人才版图中,只能三选一,那就选人才版图吧。
传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。因为这套逻辑最初是为了应对20世纪20年代的美国,为了雇佣和训练大量新劳工来从事战时生产活动,因此形成了以工作分析为起点、以“人职匹配”为核心、以“选育用留”为主要流程,以提升效率为目的的相对完整的管理体系。但是在当下,企业更需“愿景驱动人才,人才驱动战略”。
 
在当下的时代,一切回到人才、服务于人才,给人才以机会和平台,才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
 
视源科技的做法就是这样,这家广州企业的主营业务是液晶电视主板的研发、生产和销售,在这个领域做到全球第二名。同时,由于处在电子行业,变化很快,视源希望在医疗、教育、人工智能和企业信息化等四个方向有所创新,但它相信机会要从员工中来,要让创业创新创富在组织内部发生。为此,如果员工提出一个很好的点子,并认为这个产品应该未来会有市场,公司就会提供一个标准的调研报告,让他据此调研,可以调动公司资源来做此事;公司战略规划部如果认为调研合理,就会为他和项目先成立一个事业部,确保让产品有一年的销售;当每个月的盈利都能保障的时候,就会为他成立一个子公司,子公司的团队要先持20%的股份;团队如果连续三年都保持盈利的话,团队将占60%股份,公司只占40%。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个,还有一些正在孵化中。

此外,当早期员工陆续有了小孩以后,子女教育成了困扰员工的一件麻烦事儿,视源便下决心开始自己建立幼儿园,现在已办了三家,是广州最高端的幼儿园,希望所有员工的小孩从最开始都接受一流的教育。视源的这一做法充分展现了对员工的关照,也令这个行业的“金头脑”更乐意留在视源,持续推动公司战略走出一个大模样。

参考案例:芬尼克兹的裂变式创业、亚盟集团的“千万奇才”高端人才投资模式
 
趋势之二:从人力资源管理到人才管理(Talent Management),从效率式量变,到效果式质变,关键人才的重要性进一步凸显,往往是千军易得一将难求。
人力资源管理这门学科,历经人事管理、人力资源管理、战略HRM,逐渐发展到人才管理阶段。这或许是管理蓝领工人和知识型员工的本质不同。因为,知识经济是天然的范围经济,尤其互联网极大提升了交易的范围,降低了交易的成本,放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用,影响到千家万户,这是此前的时代所难以想象的。例如,张小龙带队推出的微信,显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。
 
在此背景下,人才管理(Talent Management)理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题,优秀人才的效能不是提高了多少百分比,而是翻几倍,有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的,HR最重要的工作就是满世界去找人,一个优秀人才顶两三个人,甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。
 
进入人才管理时代,员工和企业的关系也在发生着转变:从雇佣关系到合作关系,不再只是老板炒掉员工,也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺,到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下,但这批人并没有离开圈子,而是跳来跳去,或是离职创业。因此,企业更需加强文化建设、雇主品牌建设,明确人才价值主张,以某种民主协商氛围把好员工留下来。
 
参考案例:阿里巴巴、腾讯的人才价值主张、硅谷的“合弄制”(Holacracy)
 
趋势之三:企业是有组织的人类生活的2。0版本,乡村、部落、氏族是1。0版本,“自由人的自由联合”是3。0版本,现在则要谋求兼顾,一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”,另一方面则要建立亲情原乡。
似乎没有任何证据能够证实企业会是一种长期稳定的组织形态,它只是最近几个世纪的产物。就像我们以前习惯问:“你是哪个村的?”现在则是:“哪个企业上班?”。但劳动合同只是确立合作关系的一种方式,而非唯一方式。尤其互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性;人们早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系,同事的意义正在悄然发生着改变;而飞机、高铁的普及也让当面沟通变得愈加便利。
 
同时,脑力工作给管理者带来的一个麻烦便是,劳动过程是难以监控的。企业只能购买员工的“劳动时间”,真正需要的却是“劳动努力”,但员工的投入程度是由他自己所决定的。所以,重要的是企业要建立与员工的情感联系,形成心理契约。
现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织,企业家需要同时兼顾两种思维:一种是确立基于全社会范围的大人才观,预见3.0版本的组织样貌,从注重“为我所有”转向“为我所用”,建立开放的人才生态圈,就像小米公司所倡导的,“粉丝即员工”;另一种则是退回1.0版本,建立亲情原乡,真的要有一点“亲”的感觉。
 
参考案例:阿里巴巴和淘宝卖家之间的关系、和君咨询与和君商学院之间的关系
 
趋势之四:HR部门模式转型提速,从“选育用留”模式,到“三支柱”模式建成标配,即业务伙伴(HR-BP),共享中心(HR-SSC),专家中心(HR-COE)。
HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念,放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实,总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用,应该说还是在2014年。同时,根据实际调研,HR-BP的职能设置也有不同的类型:
 
第一种是偏业务型,以联想公司为代表,HR-BP跟业务团队一起工作,只不过团队中有人分管销售,有人分管采购,而HR-BP分管组织和人。这种定位跟IBM、惠普等外资企业的做法很像。第二种是偏文化型,以阿里巴巴为代表,把HR-BP称为“政委”,顾名思义,帮着带好队伍,做好思想建设,“支部建在连上”。与业务型BP不同的是,政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀、价值观必然被稀释的问题,强化价值观考核,同时提升干部管人的意愿和能力。第三种是偏咨询型,以农夫山泉为代表,把BP团队建成公司HR职能的别动队,每年做几个大项目,推动组织发展,效果也很好。
 
凡此种种,人力资源管理职能的下沉,让HR带上业务的眼镜,让直线经理带上“人”的眼镜,双方增进理解,也让HR工作更加务实,这符合中国企业快速发展的需要,同时也能解决干部队伍年轻化、带团队经验不足的问题,甚至有些企业把BP岗位设置为直线经理晋升的必经通道。但随着三支柱模式的日趋完善,传统HR专员将面临淘洗,其职能被直线经理吸收掉,或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务,或者走专家路线。
 
参考案例:IBM十年的HR转型之旅、华为公司的三支柱模式
 
趋势之五:数据化人力资源管理是大势所趋,基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域,以后会日趋深化。
数据文化或许注定会成为互联网时代的隐形宗教,现在可能才刚刚开始,而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。据我观察,这种变化最先出现在招聘、培训领域,但现在已波及到HRM的各个模块。虽不成熟,却是未来的发展方向。
 
以拉勾网为例,这家网站专注于做互联网领域的垂直招聘,即“最专业的互联网招聘平台”,是从三大招聘网站中切出了一块细分蛋糕。这本身并不稀奇,但它成长速度很快:从2013年7月上线,一年后已估值1。5亿美元;到2015年1月初,已汇聚了3。8万多个互联网公司使用该网站,提供34万多个职位,几乎成为互联网人择业的首选平台。但更关键的是,由于坚持做细分行业,创始人又都是互联网行业出身,它可以把职位划分、职位描述做到足够细致,继而对求职者和用工方的需求做基于算法的精确匹配,从而实现去人工化、去中介化;能为求职者提供定向职位推送,也能实现“24小时极速入职”。可以想见,其他行业也会出现这类垂直招聘网站,只是又最先被互联网人玩起来了。
 
应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据,依据数据对员工进行个性化管理,必将是未来的发展趋势。例如,谷歌的HR已在公司内部建立了多个数据收集平台,借此观察员工的工作习惯、日常行为等,据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训,都依据数据给予个性化对待。同时,谷歌公司也已经意识到了,数据化人力资源不能替代管理者的直觉判断,但能够提供基于科学分析的决策参考。
 
参考案例:LinkedIn模式、日本Recruit Holdings公司的做法、谷歌的氧气计划
 
趋势之六:从企业办大学到企业变大学,从经营产品的企业转变为经营知识的企业,新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。
我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法,共同特点是都已下定决心做知识沉淀,让培训变得更加“有用”,让培训变得更“轻”,视频化、AAP化,提倡微学习、微培训、微分享。在操作方法上,也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发,那不符合互联网时代“人人都是老师,人人又都是学生”的精神气质,而是要“从群众中来到群众中去”,“群众教育群众”,即企业大学让每位员工提交知识文档,然后放到内部社区,让员工通过检索、浏览、评价,在学习中完成文档筛选,然后再提炼成知识手册,以指导实践,提升员工能力,也使企业逐渐摆脱对个别能人的依赖。
 
同时,许多企业大学的定位已不局限于企业内部,而是像当年的摩托罗拉大学一样,要影响到产业链,因为平台级企业的竞争往往是“链条对链条”、“生态圈对生态圈”的竞争。在这条路上,阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快,已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段,最新的发展方向是创办创业者大学,传承企业家精神。
 
在某种程度上,一些企业大学的想法已不再只是为了盈利,同样也参与社会改造,从企业办大学到企业变大学。美国社会曾走过这样的路。作为主要的用工主体,企业敏感地意识到学校能够提供的教育是有局限性的,IBM、宝洁等公司参与推动美国教育改革,召开全国教育峰会。所不同的是,我们还赶上了互联网时代,这种变革既迫切又深远。
 
参考案例:淘宝大学的做法、京东大学用互联网思维颠覆培训
 
趋势之七:新生代员工真实到来,90后大批步入职场,受到时代、家庭财富积累、421结构的影响,这是一批不怎么差钱儿的员工,带来新的挑战。
尽管“新生代员工”的概念提了很多年,从80后步入职场就开始了,但80后仍然是跟他们的父辈较像的一代人。相当数量的80后是小时候在街边玩耍长大的,在成年之后才踏进互联网时代,又通常是在2006年之后才买的房,赶上了房价暴涨,刚工作、结婚不久就成为了房奴、车奴一组,在种种限制之下,他们难以展现更多的个性和生命主张。
 
但90后不同了。以2014年为节点,92、93年出生的孩子已大学毕业,大批步入职场,而更早的90后已有几年工作经验,加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是,大多数90后的父母已是60后,他们赶上了改革开放的春天,相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后,等到90后结婚的时候,他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了,因为可以“啃老”,所以能够“裸辞”的怪现象。
 
我们正在迎来一批不怎么差钱的员工,他们的牵绊更少了,诉求更纯粹了,更难管了,因为管理抓手更少了,这就要求做出相应调整:其一,去威权化,真正尊重人才,尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二,更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围,让员工觉得有意义、有意思,做好“即时反馈”;其三;树立职业荣誉感,把组织建成平台,为员工搭台,让员工唱戏,以系统优势留人。
 
参考案例:小米公司的管理、游戏化管理在网龙
 
趋势之八:划小核算单元和推行管理会计,渐成绩效管理中的常规动作,赋责任于人,责权利高度统一,对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。
韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业,在2014年双11这一天,销售额1.98亿元,领先服装类第二名优衣库9000万,包揽了女装品牌(韩都衣舍)、男装品牌(子品牌AMH)第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。
 
韩都衣舍曾经也是以部门为单位进行管理,但是发现设计部和市场部的员工都不能对销售额负全责,因此也没有十足的动力去分析市场、设计产品、推陈出新,进而去强化公司快时尚的战略定位。后来创始人赵迎光想出了小组制的办法,小组由设计师(或称选款式)、页面制作专员、货品管理专员构成,标准配置是3人,将对一款产品的设计权、销售权完全下放,小组对每件新品承担全责,同时按照销售任务的完成度获得业绩提成。这种责权利高度统一的方式,能够充分调动起员工积极性。所有非标准化都由小组来做,所有标准化都由企业来做(例如客服、物流)。发展到今天,韩都衣舍品牌每年推出2万款新品,全集团推出3万款新品,差不多每天100款。赵迎光认为,“小组制是公司的发动机”。
 
实际上,小组制绝非孤案。2014年,许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如,海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,年末继续强调,让中层也去创业,将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为,“人人都是CEO”,“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌,一家做金属物流配送的传统企业,也在倡导“内部公司制”,划小核算单元和推行管理会计,清晰界定责权利,收效显著。
 
管理学大师德鲁克曾经建议,想让管理真正有效,就必须令员工富有成就,为此要让员工承担起工作上的责任:(1)工作本身能够取得成果;(2)能够获得信息反馈;(3)能够持续学习。看来,是时候重新审视德鲁克的建议了!
 
参考案例:海尔转型、澳洋顺昌的内部公司制
 
趋势之九:人力资本进入股权化时代,从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态,对人的管理重新面对体制检验。
郁亮在万科2014年人力资源条线大会上,提出升级版新理念:人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。
 
众所周知,老牌名企万科在去年旗帜鲜明地试图用“事业合伙人”改造“职业经理人”文化,堪称万科30年来最具挑战性的变革方案。面对房地产行业景气下滑,所谓“从黄金时代到了白银时代”,“越来越不知道,客户究竟在哪里?”等困境,郁亮认为,“我相信混乱会产生秩序,而稳定则带来死亡”。像很多互联网人一样,郁亮的最新“圣经”是《失控》,他的认知跟张瑞敏类似,即“没有伟大的企业,只有时代的企业”。
 
郁亮的办法主要是两条:股票跟投和项目跟投。一者是把个人发展和公司前途绑定在一起,利于形成股东心态、合伙心态;一者是把项目收益和个人得失绑定在一起,自己给自己打工,也利于内部协作。郁亮认为,“职业经理人可以共创、共享但没有共担”,一旦遭遇巨大的行业风险,职业经理人难以依靠,而持股制则要把员工和股东画上等号。
 
回顾2014年,创业、创新依旧激荡人心,“合伙人”成为热门词汇,越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见,混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题,在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑,但在未来几年内,它将持续流行,因为这种趋势一旦建立就难以逆转。
 
经济和社会发展到今天,人们开始对一些既有假设提出疑问:到底是资本雇佣人才?还是人才雇佣资本?人们开始越来越倾向于:关键人力资本比财务资本更为重要,需要优先投资,令其享有剩余价值索取权。这或许是一种“知本主义”的胜利。
 
参考案例:长虹推进混合所有制改革,魅族的股权激励计划
 
趋势之十:时代呼唤企业家精神,但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”,以组织能力获得“可持续竞争优势”。
似乎只有在流变时代,才会冒出这么多的新思维、新词汇,去抚慰人们焦虑的心灵,即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代,或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫:“多研究些问题,少谈些主义”。
 
许多人说,企业管理要“去中心化”,我不认同,或者说起码要明确适用的边界和范围。以我之见,在迷茫、混乱的经营与管理环境中,企业更需要强有力的企业家为众人指明方向,树立信心,从而坚定地走下去,最终成就一个伟大的组织。
值得欣幸的是,我们还有像华为这样的公司,几十年如一日,向管理要效益,越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的,“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,才摸得到时代的脚。我放弃做专家,而是做组织者”。毫无疑问,我们需要更多这样的企业家。
 
值得欣幸的是,我们还有像湖南卫视这样的电视台,在过去长达17年的历程中,经历数任台长,但总是能做出现象级的节目,具有一种“可持续竞争优势”,这是最难能可贵的。毫无疑问,我们需要更多这样长青的组织。
 
参考案例:华为公司“以奋斗者为本”、湖南卫视的持续创新之道
 
新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”,做企业就要付出更多的管理努力,管好人和组织。既要顺势而为,也要在躁动下保持冷静。
祝福中国的企业家们!

丛龙峰
南开大学管理学博士、南开大学EDP中心讲师
和君咨询总裁班讲师,和君商学第三届毕业生
曾任国家级核心期刊《中国人力资源开发》(管理创新版)执行主编