文/和君集团高级咨询师 李伟杰

通过本年度的项目成长,对项目管理工作有了进一步的理解,并结合PMP(项目管理专业人士资格认证)的知识架构,对咨询项目管理工作中的一些“是是非非”和“门门道道”进行了如下总结,抛砖引玉与大家一同探讨、一起成长。

第一、做好计划:规划到天,落实到人

在项目中首先要制定项目组的工作推进计划,细化到每天,责任到人,并界定好哪些是由项目组承担,哪些需要客户承担,哪些需要与客户共同完成。与此同时,在得到客户方的支持和认同之后,项目组所有成员根据计划总控合理地安排自己个人的工作计划;

根据总控计划和项目成员的角色分配,确定好项目总监和项目组之间的沟通机制和平率,以确保项目能随时得到督导和合理化建议。

在统一的工作方法论的指导下,规定好每个人每天应该承担的工作任务,日清日结。必要的时候建议项目成员依照个人对项目的商务理解撰写相应的项目日志,并分享汇报。

第二、勤于沟通:对事对人,注意方式

项目组内部成员之间要针对项目的开展保持必要的沟通,一方面是面向内部的事务沟通,另一方面是面向客户的商务沟通。

事关项目的结论、观点、意见以及方案等必须经项目组讨论定初稿,然后须经项目总监的认可之后才可呈递给客户,或对外发布。

此时务必注意个人不要轻易发表事关项目焦点问题的态度和言论,因此项目组须能在面对人和事的时候做到:

与客户沟通时必须统一口径,不可信口开河,急于表现自我;

注意沟通级别对等原则,要事沟通要与客户事先约定;

在项目期间与客户相处要态度诚恳、礼貌周到,不可以得意忘形,口无遮拦……

第三、注重礼仪:礼到意到,职来职往

咨询工作是靠专业及专业形象立足的,因此必须做到很多事情,有理、有力、有节。在项目过程中要始终严格要求自己,尽量在工作时间内着商务正装;注重个人卫生及工作场所的卫生;保持友善、谦和、大度的举止,发挥微笑的力量;尊重每一个人,耐心倾听,有异议时,要对其给予必要的肯定,然后在对不足之处委婉提出。

第四、信息共享:有效分析,分级管理

咨询师须对项目期间的所见、所闻、所识都要保持必要的敏感度,学会用情报的思维对待自己眼前的一切。因此咨询师同时又兼有数据分析师、情报分析员的角色,在某种程度上承担着企业经营密码破解的工作。

因此,在项目期间,既要有能力获取对方的任何有效信息,同时还得会识别有价值的信息,而且更要保护自己的信息储备。对接触到的信息,在内部要保持共享,能对信息进行有效的分析和解读,同时对于这些信息按照某种程度进行分级管理。对于客户,有些信息可以共享,有些须有意识地保密,有些须引而不发,适当的时候在另行抛出。

在信息安全层面,要做到未经授权不可对外提供任何有价值资料,且将此归口于项目经理统管;对于U盘等存储媒介要随用随清理,不要存放任何与项目无关的信息,且要指定项目专用等。

第五、管好时间:按时作息,提倡规律

咨询是个比较辛苦的工作,既要做好第三方,又要做好企业人,因此难以避免加班加点赶工。但是加班不是必要的,首先做好项目上的时间管理很重要,其次须带领到家在工作过程中积极寻找更有时间效率的方法,而不是在时间上做文章,以为时间花的越长越显得我们敬业,这是错误的立论,任何牺牲项目成员正常休息时间的项目管理都是耍流氓!

但是项目成员须能做到日清日结,未达到这个目标,必须做到工作时间高效、不扯皮,不忙其他无关事务;休假时间安稳、有静气,不去胡乱浪费休息时间,劳逸结合;饭后时间,坚持锻炼原则。

第六、谨慎决策:轻重缓急,有理有据

咨询师可以不是天才,但是不能面对现实没有必要的解决方案。解决方案要服人就必须有严谨合理、科学适用的工作方法论和作业方法论做指导。首先要跟客户在方法论上达成必要的统一,不能一上来就在细节上和客户纠缠,因为作为费企业人员,咨询师对于工作细节肯定没有企业人员了解的更多。

最忌讳工作没有思路。工作思路是项目开展的方向和路径,如果一个项目组没有统一的工作方向,将是一件很可怕的事情;当然引起这种现象的原因有很多种,有的是碍于面子,不愿意承认不足,死撑着出事;还有的是因为没有做好事前的工作准备,手忙脚乱出事。无论是哪两种,其结果是一样的,即引起客户和项目成员离心离德。因此项目管理者务必能对事情有个合理的判断,根据事实有理有据地将事情按照轻重缓急先行有个可以被理解和执行的计划,务必将事情想好了之后再给出临机决策(此时须能严厉打击中间的胡搅蛮缠者,双方很难避免面对事情而不出现此类的成员)。

如果可以,建议可以做好以下几件事情:

每个项目要做到事前充分讨论,有异议者,须有负责人承担保留意见带来的责任;

项目负责人要引导头脑风暴,不可嗜权妄为,搞一言堂(紧急情况除外);

项目负责人要分享思路、工具、方法等,帮助项目组员成长。
 

第七、管理知识:划分模块,迭代管理

咨询工作最后的成果实质上是知识沉淀,并以各类文档的形式呈现。因此项目组有必要做好知识管理,过程中的知识管理,即是方法论的研发和使用;结果中的知识管理,即是对文档的归类划分,以及项目结束之后的复盘。

有时候会因为时间压力,使得项目成果没能以更合理合情的方式展现给客户;同时也因为一些实际情况,使得项目组更多地考虑落地执行,而少了对未来趋势的把握和体现,所以项目成果提交之后,尚未标志着项目已经结束,可以结案,而是应该重新回到既有的高要求的轨道上来,以项目复盘为先机,带领大家或项目成员将一个更好的工作成果二次复原,以迭代的思维追求工作上的精益求精。