——解读陕鼓的战略转型

/郝继涛

从单一产品供应商,转变成为动力成套装备系统解决方案商和系统服务商,这一成功转型让陕鼓集团在过去十年间营业收入增长了近20倍,净利润增长了46倍,可以说陕鼓既是中国传统制造业升级换代的样板,也是国有企业变革成长的标杆。陕鼓是如何做到的?陕鼓的文化建设又在这次战略转型中发挥了怎样的作用?本文以陕鼓变革亲历者的角度做出了深入解读,同时也为国资国企改革提供了有益参考。 

 

战略落地的本质是思维与行动转变

21世纪以来,企业面临的环境变化之快,导致企业不创新就会落后,甚至创新慢也会跟不上行业变迁的步伐。未来的创新对于企业来说不仅仅在于技术、产品,更重要的还在于经营模式,也就是全面布局的方法、资源利用的策略、以及流程的科学化。关于经营模式的思考也就是战略思维、发展思维,成为文化的首要命题。显然,在传统的经营模式下,员工做好本职工作,似乎不用去考虑太多发展思维的问题。而在新的形势下,战略的制定和实施不再是领导人的事情,员工理解并运用发展思维成为战略落地的关键所在。

陕鼓借鉴世界级先进企业转型服务经济的经验,在2005年确立了“两个转变”战略:从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变,从产品经营向品牌经营转变。公司发布了一个小册子,介绍了此次转型的背景和标杆研究,如美国GE20世纪80年代,传统制造占到企业总产值的80%以上,而在2004年,这一比例已经锐减到30%,而其余份额都由服务构成。公司还在组织、业务方面进行了探索,取得了突出的成绩,但没有制定落地方案以明确各个领域、部门如何实施新战略,战略转型只能从高层的角度推动,而在员工自觉的认识和行动方面则很难。经过对员工的调查,大部分员工只是满足于完成本职工作,没有深入理解两个转变的思想,更无法应用于实践中。因此,思维的转变、意志的推移,是帮助战略落地的首要任务。

两个转变为企业换了一种发展思维,如果员工仍然停留在过去的思维模式和工作状态下,就无法完成转变的任务。怎样加深员工的理解是关键的问题。因此,陕鼓首先明确提出,两个转变的本质是思维和行为转变,要把两个转变,贯彻到日常工作中,开放视野,用创新思维指导行动。原来大家做工作时,把眼光只集中在任务本身,以交差为标准,现在公司鼓励大家从全局协作和内外部需求出发,站在服务对象的角度寻找任务背后的真正意义,赋予平凡的工作更丰富的内涵,传播陕鼓理念并创造价值。例如,普通的接待工作中,讲解员认识到,要机智、灵活的配合销售、技术人员来完成销售、服务过程,将企业全面地展示给用户。有位钢铁厂的运行工在参观过程中,向讲解员反映设备运行中的问题。面对这个事情,办公室的负责人就此建立了接待中心客户问题反馈表的制度,并协助技术服务部门,千方百计找到了这位工人,由技术部门解决了问题。用户感到了陕鼓对问题的重视和积极的态度,也感到不管通过什么渠道来反映问题,都会得到解决,增进了合作信心。通过这种方式,很多部门改变单线思维,建立了超越旧有工作定义的,系统化、立体化、多视角思维和工作模式。

文化实现战略思想的细化

两个转变是一种高价值空间的蓝海,这种竞争对员工层面的要求也非常高,必须突破传统的思维模式。员工无法自觉实践新战略,一个重要的原因是不知道怎样做。因此,还需要对两个转变战略进行完善和细化。

首先是,如何“从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变”?通过战略研讨和培训,这一转变明晰为:改变自己有什么就卖什么的传统思路,转向根据客户需求提供方案和服务的新型工业化思维模式;改变以产品为核心的运营模式,转向“市场+技术+管理”的高端高效的运营模式。并总结了系统方案、整合资源、金融服务、后续服务、价值链延伸、产品创新、高端品牌等七种盈利空间。例如,按价值链延伸的思想的引导,2010年开始,陕鼓以自主产品空分设备为核心部件,战略性进入工业用气领域,在客户附近建厂,为能源化工企业提供工业气体。

有什么就卖什么,是一种很难改变的传统思维。原来的陕鼓,是按部就班地生产产品,然后想方设法地卖给用户。在各个城市纷纷建设地铁的潮流中西安市也启动了地铁建设。地铁隧道里,需要一种制造上较为简单的鼓风机,将空气排出去。在传统思路下,与客户达成购买意向——设计地铁风机——试制和投产。如果员工没有能够树立两个转变的思维模式,那么这样的工作方式,与同行业厂家形成的就是同质化竞争,甚至价格战,因为地铁风机本身的技术含量并不高。所以在初次招标的过程中,身为本地企业的集团下属的鼓风机厂,居然失利了,这让以鼓风机为本业的厂领导赶到大惑不解。集团领导带领相关负责人召开了讨论会,研究发现,地铁一般建在市中心,有噪音、臭气污染,地铁鼓风机的技术难度不在制造,而在于如何解决废气处理、除噪音这些重要功能,这是系统方案中最重要的功能需求,也就是将安全环保技术与风机制造技术结合起来。此外,更重要的是系统效率,这和风机的单点效率没有关系,必须将风机纳入整个地铁通风系统去考虑,也就要求对地铁系统有深入的了解。所以企业转变思路,商业逻辑展开为锁定客户关注要点——寻求关键技术——进行技术整合——自制或虚拟制造。关键技术是具有高附加值的部分,是核心能力所在,低附加值的鼓风机是不是自己造,已经不是关键的。思维转变了,在后期的投标中,陕鼓顺利赢得订单。

“从产品经营向品牌经营转变”也逐渐明晰化:从品牌经营的规律入手,以解决方案与服务的质量为基础,从产品、服务、员工、文化等方面构建完整的品牌体系。在这一思维的指导下,顺势建立了品牌员工制度,各部门的优秀员工突破了原有的等级工资的限制,成为收入比部长还高的明星员工。并加快了依靠文化传播提升品牌价值的步伐。通过持续不断的努力,陕鼓共获得了2个中国名牌、4个陕西名牌、4个西安名牌,品牌价值解决200亿,在中国品牌500强中位居前列。

两个转变的战略还进一步分解为结构效率(结构效率大于运营效率)、模式创新(摆脱拼体力、拼设备的制造业旧模式)、价值链成长(市场竞争体现为价值链与价值链之间的竞争)、产业成长(把领导产业结构变迁当作未来阶段的主要成长方式)等几个发展思维,并明确了经营管理各个板块的工作重点。模式创新为陕鼓拓展了巨大的空间,2005年当年25亿元产值构成中,传统的靠员工自制加工完成的产值不足44%,其余的56%都靠企业转换经营思路,靠“技术+管理+服务”,靠整合资源来完成(其中,配套部分占到了45%以上,外协、外扩部分占10.86%)。

2006年,陕西省政府将陕鼓作为冲击百亿规模的重点企业之一,当时是陕鼓的产值尚不足30亿,怎样在有限的时间内完成目标?这时新的战略发展思维为陕鼓指出了方向,那就是价值链与产业的成长。于是2007年,资本经营的观点与两个转变碰撞出了火花,第二个转变正式确定“为从产品经营向品牌经营、资本经营转变”。为了向品牌经营和资本运作转变,满足市场更高的要求,陕鼓设立了供应链融资服务平台。融资服务平台与技术协作网共同发挥作用,使得陕鼓、用户、金融银行、配套企业,形成利益共同体。通过几年的努力,陕鼓的品牌形象、营销能力和资本运作能力得到了显著的提升。与此同时,陕鼓加大资本经营力度,与西安仪表厂、西安锅炉厂等企业合并,引入复兴集团、联想控股作为战略投资者,2010年陕鼓动力成功登陆国内A股资本市场,上市之后对新兴产业、参股控股公司的多元化投资更加长袖善舞,为陕鼓打开了壮阔的发展格局!

建立系统化的战略思维体系

优秀的企业文化理念,是有灵魂的,也就是有线索贯穿始终。实际上,文化之魂:一个是运营层面,一个是精神层面。在运营层面是以战略为主导的包括经营、管理的基本准则在内的实在的系统。在精神层面,是文化品格、使命、愿景、核心价值观、企业精神等相对虚的要素。这两条线索就像紧紧缠绕在一起的两条灯芯一样,密不可分。如果一个理念体系只是一些辞藻的集合,就如同无源之水;相反,如果只是运营层面的汇总,则是无花之木。二者结合,由文化品格(陕鼓风之格)的高度形象概括而得到画龙点睛的提升。

很多企业习惯于对某一管理职能用一句语言来描述,例如“人才是第一资源”“用心服务赢得未来”等,但这种务虚的语言无法落实。所以文化理念,除了讲这项管理职能的重要性之外,要和企业的经营、管理的方向相一致。文化不只是文字功夫的花拳绣腿,应该在战略制定和执行的过程中发挥关键的作用,构成一个战略执行体系。

陕鼓两个转变的战略新模式必然带来经营管理各领域的全面变革。文化工作组带领各业务领域的负责人和业务骨干,进行了多次研讨,深入分析了这种变革对原有业务产生了哪些冲击,提出了什么新的要求,带来了怎样的工作新局面。工作组还到市场上去了解客户对陕鼓的要求,并将这些要求反映到工作理念中去。例如,通过对柳钢、柳化、昆钢、云峰化工、攀枝花钢铁的设备管理、车间工作人员的访问发现,他们面临的问题,主要在两方面,一是系统集成中包括的大量非陕鼓生产的配套产品出现问题,陕鼓的质量部门要不要负责;二是,设备和机组真正的问题不是来自于产品质量,而是运行过程中的维护、设备之间的协调。带着客户的反馈,通过与质量管理部门讨论,在质量管理理念中,提出了以“功能为目标,延伸质量体系”的理念:质量管理目标要针对客户功能需求,延伸质量管理体系,上游到系统集成方案涉及的一切的配套范围,下游到为用户提供的一切服务。这是基于大量外协、外扩、外配套工作中,质量管理的外延已经远远超越传统质量管理局限于本企业产品和出厂检验的范畴,尤其在大力开展服务经济的形势下,服务质量的管理也成为客户关注的核心。在这里,如果像其他企业的质量理念一样,只有简单一句“质量就是生命线”,根本没有办法帮助战略去落地。

在生产管理理念中,强调了提高高端制造能力,强化虚拟制造管理:掌控关键制造技术,持续改善工艺流程,为集成方案和系统服务提供直接关系到主要功能、可靠性、安全性的高品质的核心产品和零部件。对于附加值低、生产成本高、社会专业化程度高的部分,要逐步实现虚拟制造,并加强统一协调指挥。在这种理念的指导下,陕鼓重组生产制造部协作室,放弃铸造厂等原本处于统治地位的业务,与骊秦公司签订了铸件合作生产协议,标志着陕鼓在“虚拟制造”的进程中,迈出了关键的一步,开创了装备制造行业企业协作的先河。此后不仅加强与本省厂家的合作,还在我国重工业制造基地四川确立了多家协作厂家,成套技术暨设备协作网不断成熟壮大。生产领域实现了华丽的转身。

作为两个转变的重要内容,服务经济的转型至关重要。陕鼓强调树立系统服务理念,延伸服务领域,为用户提供值得信赖的一站式增值服务,建立“技术+管理+服务”的新型、全方位的服务模式。2006年挂牌的大型能源动力设备远程监测及故障诊断中心被誉为制造业服务水平的里程碑。截止到201011月总网可对582家用户、228台套机组进行24小时在线监测及故障诊断工作,为客户提供精准的机组运行月诊断报告、各类故障分析报告,发送诊断报告数百份,解决重大运行故障百余起,各类维护检修故障数百次,为用户提供全方位的生命周期健康管理技术。

在资产管理方面,明确轻资产定位。在传统的制造业当中,多数企业属于重资产经营,设备的维护成本和人员的管理成本是企业的一大负担。为了摆脱这一局面,陕鼓拆卸了很多过时的装备,轻装上阵。陕鼓的人员数量逐年减少,净资产里的固定资产规模却增加不大,产值规模却增加了十多倍,逐渐塑造出了一家“轻资产型”企业。各分子公司在进行产业规划、制定年度绩效目标时,自觉放弃低附加值环节,强调人均效益,直接向世界级企业看齐。改变商业模式之后,企业获得了巨大的收益,净资产收益率得到了很大的提高,也提高了企业的抗风险能力,在2008年以来的金融危机中,顺利实现逆势上扬。

战略转型,思想先行。两个转变的思维,在生产、技术、财务、质量等一系列职能领域得到了体现,大部分部门重新思考了自身的业务方向和工作原则,围绕战略转变,形成了一个文化理念群。通过这些理念的宣传和案例解读,帮助大家转换思维模式,让各个领域的员工按照战略的要求调整工作的步伐。上下同欲,陕鼓全员在各个领域共同配合,协力服务,占领了技术开发、设备成套、整体解决方案、系统集成、工程承包和咨询服务、金融服务等高端市场。

“两个转变”带给了陕鼓翻天覆地的变化,推动了思想观念和业务上的革新,这是文化与经营融为一体的结果。陕鼓的上市获得了联想控股的投资,柳传志说陕鼓印建安董事长是一个“会写菜谱的人”,可谓一语道破玄机。所谓菜谱就是经营模式。原来的陕鼓,是按部就班地生产产品,然后想方设法地卖给用户。而现在的陕鼓,会根据不同的客户,更改菜谱的内容,提供的不同的菜品。只有深刻的洞察和引导,才能够切中客户真正的需求,而只有每一个环节的人,都了解菜谱的真谛,才能够提供一道高品位的大餐!

 

郝继涛,和君集团合伙人

 

和君咨询曾为陕鼓集团提供了企业文化咨询、企业形象设计、干部培训等多项服务。合伙人解浩然、郝继涛等主持服务过程,情动于衷时、泪洒陕鼓情。陕鼓曾将10个梯队干部派送和君商学院培训,每月专飞一次北京听和君商学院的月度讲座,一年四季风雨无阻,感人至深。