——上饶市第五人民医院营销咨询案例复盘
文/李伟
 
纵观新中国的成长历史和经济发展轨迹,国有企业在具有中国特色的社会主义市场经济建设和发展过程中扮演着举足轻重和不可或缺的角色。但由于历史沿革和国有企业特性,国有企业在改革开放和不断演化过程中所积累的问题也逐步显现。针对存在问题,国资管理体制与国有企业运作机制不断进行着改革与调整。十八届三中全会以后,中国将进入所谓的“全面改革元年”,必将掀起新一轮国资管理改革和国企创新发展大潮。在这一大潮中,社会各界已经开始考问相关官员、学者与企业家,国有企业应当如何顺应大势,创新发展。
 
医院怎样做营销?
 
面对这个命题,大部分人的感觉是既陌生又熟悉,熟悉是因为首先会想到发放的医院杂志与千篇一律的电视广告宣传,陌生是因为除此之外几乎想不起医院还做过哪类宣传活动。本案例中的医院在做咨询项目前面临同样的问题,从当地一家小诊所,发展为如今拥有多家医院的医疗集团,发展快速,前景看好,受到众多资本的追捧,但在营销模式上依然是发杂志、做广告的路子,营销花费不少,但效果难以评估。
 
医院做营销究竟有没有更适合的方法?带着这样的命题,深度营销咨询项目组经过数月与客户的共同奋战,构建出以“体验营销“为指导思想的医院营销模式,顺利实现医院营销转型,帮助客户完成关于医院营销与发展的系统思考。
 
一、董事长的困惑与纠结
 
上饶市第五人民院,最初为当地的一个小诊所,在1992年时与当地的人民医院肿瘤科合并成为上饶市肿瘤医院。进入2003年,由公立医院成功改制为股份制,并更名为上饶市第五人民医院,从此走上快速发展的道路。
 
得益于医院董事长的高瞻远瞩,医院于2010年开始大规模扩张,先后收购鄱阳湖医院、鄱阳湖工业园区医院、抚州六院,托管华都医院和乐众众埠医院,进入三甲医院行列,并开始向集团化方向发展。
 
尽管发展形势喜人,但在营销方面始终存在一些问题困扰着医院董事长。
 
与董事长深入沟通,项目组了解到,在董事长看来一方面以往的营销手段过于单一,而且效果难以衡量;另一方面这些营销手段难以持续发力,直觉上知道营销模式要转型,但往哪个方向转又说不出来,归纳下来,如下方面:
 
1、在宣传方面一直以电视广告为主,预算约占销售收入的5%,但如果广告一停,患者数量立即下降。虽然广告有一定效果,但董事长一直纠结这个投入值不值?是否有更好的宣传方式?
2、市场推广一直沿用“莆田系”打法,除了做广告,就是发杂志,效果不显著,医院档次难以提升。
3、目标群体虽然明确了以农村老百姓为主,但董事长也很明白,医院不可能覆盖所有老百姓,那么医院应该重点突破哪些人群?
4、医院发展的也很大了,可现在一提到我们医院,有的患者还是只认肿瘤科,有的患者只认某某专家,有的患者就是觉得医院大看病放心,究竟在患者心中,医院是怎样的一个形象?
 
透过纷繁复杂的问题表象,项目组心里有了大致的轮廓,即本质问题不是出在营销策略层面,而在于医院没有明确的贴合患者心理的品牌调性,以致营销策略未能围绕着统一的调性形成合力,从而给消费者形成了各种不同的片面的医院形象。
 
二、调研诊断后的系统思考
 
与董事长的深度沟通后,项目组对医院营销现状有了更深刻认识,随即展开调研,了解从患者角度怎样看待上饶五院以及怎样才是好的医院。
 
项目组选取了医院17个科室现有患者,以一对一访谈与调研问卷的形式,采集相关数据,进行分析处理,分别从目标群体、品牌现状、组织结构三个维度进行分析,并得出如下结论:
 
(一)目标群体分析
1、年龄和性别分析
患者年龄段主要分布在18-60之间的中年为主,其中41-60岁年龄段占比为38.5,样本群体中性别以女性为主,约占57.7%。
2、教育程度分析
患者群体教育程度呈现偏低,初中以下约占61.5%,初高中约占25%,大学及以上7.7%。
3、消费能力分析
患者消费能力整体偏低,从费用来源比例看,约有73%的人为新农合群体。
4、消费频次分析
大部分患者均为第一次来院治疗,约占总体比例的73.1%,约有26.9%的客户群体是老患者群体。
5、区域分析
从目标群体来源分析,患者分布密度呈现以上饶市五院为核心向周边辐射并逐渐衰减的态势。
6、获知医院信息来源
有46.2%的群体是通过医生介绍,有36.5%是通过亲友推荐;通过电视媒体得知本院信息的占7.7%,其余为平面媒体等渠道。
7、患者行为分析
患者选择五院的首要原因是因为医生推荐,其次是五院专家多,医疗水平高,再次为亲友推荐、本院中有熟人介绍、服务态度好、有救护车接送。
8、患者需求分析
医院专家多是患者选择医院的第一条要素,且医疗水平高,约占65.4%;第二指标是医护人员的服务态度好,占46.2%。说明患者对于好坏评价是通过医生和患者间的互动来体现的,在患者眼中,医生就是医院品牌的形象代言人。紧随其后的指标是检查设备先进,占38.5%。
 
(二)品牌现状分析
1、品牌定位分析
医院广告语为“实力铸造疗效,疗效成就健康”,杂志、网站等媒体传播的核心点聚焦于“抬专家、秀设备”,这种定位仍停留在拼技术的物理层面,没有从精神层面进行宣传,打动患者。这样很容易为竞争对手模仿和跟随,从而失去竞争优势。
2、品牌联想度分析
专家多、设备先进和医疗技术高超是上饶五院的第一个感觉,约占35.5%。
态度好、服务周到、看病效率高比例为31.5%。
是一家民营医院占18.1%,依次为管理规范、正规,比例为11.7%,价格合理报销比例高为1.2%。
3、品牌美誉度
在患者调查中,倘若自己的亲朋好友圈子中有人生病,肯定会推荐的为57.7%,可能会的为34.6%,根本不会的为7.7%。也就是说总体上仍有40%多的患者本质上是不认同医院的品牌。
 
(三)营销组织架构分析
医院的营销部门职能发挥不足,人员效率低。营销部门虽多,但职责不清,除了做广告、出院刊的日常工作外,工作没有新思路,重点工作不突出。总体上营销组织呈彼此割裂状态,各负其责,没形成系统整合的力量,缺少一个统一对接平台来实现和患者之间的管理以及品牌的精准输出。另外,医院即将成立集团,未来集团层面市场部与各院市场部是怎样的管控与支持关系。
 
通过与董事长的沟通、患者调研后,项目组完成了系统的思考,既要解决困惑董事长已久的难题,还要从患者角度实现对医院的认可,秉承和君所提倡的“短期见利、长期见效”的咨询理念,项目组通过反复分析,对医院的营销思路有了大致的框架:由上至下分为三个层面,顶层设计,构建“患者第一服务至上“的人文品牌调性,并以此为核心构建体验营销模式;中层支撑,如何重新制定相应的营销策略,并协助客户方案实施,达到营销转型目的;基层保障,如何建立有效的营销组织架构,发育相关职能,保障医院营销的后续发展。

 
图1:“体验营销传播关键点:“三个群体,三个途径,15个策略”
 
三、顶层设计:“体验营销”模式的提出
 
要实现营销转型,构建医院营销新模式,仅从营销策略(4p)上进行改进是远远不够,那么,我们便回到营销的起点,从两方面展开思考,一是患者对医疗行业的心理感知是怎样,二是从营销角度看,医院提供的产品是什么。
 
分析发现,患者来院看病的过程实质上一个从视觉、听觉、触觉的全方位体验过程,其中视觉、听觉、触觉分别在不同的阶段发挥作用。另一方面,作为医院,其提供的“产品”的特殊性,既有有形内容,又有无形服务,而且使用该“产品”的成本很高,换言之,尝试风险很大。
 
通过对以上的分析,项目组进一步意识到传统广告的“拉动”策略之无效,既无法让患者对医院好坏有切身的体会,又无法吸引患者“冒险”来医院就医。由此,项目组提出了以“体验营销”为思想的医院营销模式,即“3315”策略,针对3类群体,从3个途径,运用15个体验营销策略,以产品与服务为载体,以义诊为平台,通过患者从视觉、听觉、触觉到感觉的全方位感知,以及患者深度参与义诊活动,达到深化客户关系,强化患者体验,实现人文医院转型的战略目标。
三类群体是指现有患者、老患者、潜在患者。为什么对目标群体这样分类?我们发现,大多数情况下,医院往往不重视对现有患者与老患者的营销工作,致使他们成为“沉默的成本”。
 
三个途径分别通过医院内部品牌体验、通过营销技能来传、通过患者之间的传播。为什么是这三个途径?医院传统的营销我们已经提及,以做广告发杂志的拉动为主,投入大但效果不显著。而三条途径精准聚焦三类人群,实现目标人群全面覆盖。
 
该模式一经提出,立即受到董事长的高度认可,这为接下来项目组各项工作的展开奠定了坚实的基础。

 
图2:构建“义诊平台”的体验营销模式
 
四、中层支撑:营销方案的制定与实施
 
与客户就营销模式达成共识后,项目组有条不紊的分头展开工作,一边制定策略方案,一边同步协助客户实施被认可后的方案。
 
(一)品牌定位的重新梳理
品牌定位即在消费者心智中,一提起上饶五院首先想到的是什么。这个品牌调性既要明确,还要打动患者,那么医院的品牌诉求就不能再打“专家、技术、设备”牌,而是要聚焦于精神层面,人文层面,在患者心中树立起服务好、真正为患者考虑的品牌形象,同时传递出健康对于自己、对于家人的意义,由此实现医院在患者心中既是一家无时无刻不提醒自己关注健康,同时又会在自己生病时提供贴心细致服务的人文医院。
 
(二)产品的聚焦
综合型医院给人的感觉是博而不精,项目组经过讨论,决定采取“大专科,大综合”的策略,注重学科建设,通过打造品牌学科,来提升医院整体品牌形象,进而提升其他科室人气,逐步实现人群渗透。
由此,综合考虑到医院目前的优势学科、各类病患病率等因素,项目组决定前期聚焦3大医疗中心的打造,将6大重点学科整合为3大医疗中心,集中资源聚焦优势媒体全力投放。
一方面内容调整,重新设计平面广告,重新制作视频广告,广告诉求点要重点从精神层面引起患者的共鸣,将人文医院的理念传播出去;另一方面,集中投放,砍掉医院之前其他科室的广告宣传,集中重点资源全力宣传3大医疗中心,短期内迅速提高品牌知名度。
 
(三)构建“义诊平台”的市场推广模式
构建以义诊为平台的体验营销模式,改版电视广告、重塑墙体广告,以让生命焕发活力、强调家庭亲情、突出健康的意义为主题。广告语不再宣传某某专家、最先进设备、最权威技术等常用语宣传,而是用最简洁的文字传递出解决此类疾病能给患者从精神上带来哪些价值。
“义诊活动”在项目组刚提出时,并没有受到客户重视,因为之前医院举办过义诊活动,但并未实现预期效果,可以说是费力不讨好。项目组首先分析了其中原因,然后把以“义诊活动”作为平台,以深度营销与体验营销思想为指导,向董事长做了汇报。
1、以当地基层卫生所或基层医生为主办方,医院提供资源协助开展义诊。这样既提高了当地基层医生卫生所的知名度,又巩固了医院与其的关系,还提高了医院的知名度,树立了社会形象。
2、提前预热造势,每周开展,持续进行。之所以前期义诊效果不到位,在于义诊属于慢热型公益推广活动,既要前期的充分造势,更要持续开展,持续宣传,才能短期见利长期见效。
3、正向引导,标准操作。由于医院“产品”的特殊性决定了患者不会轻易冒险尝试,那么我们就将“产品打包”送到客户面前体验。但这就需要前期充分的准备,对此项目组成立了义诊专项小组、培训小组,制定标准流程,用各种激励形成正向引导,确保义诊活动有序持续开展。
4、打造平台,整合资源,多方共赢。随着义诊活动的持续进行,待把势鼓起来,平台搭起来,医院便可以整合各类资源在此平台进行宣传展示。如邀请与医院关系好的基层医生去别的村协助义诊活动,既加强村与村之间医疗交流,又能现身说法,树立基层医生与医院合作的信心。同时将义诊图片、视频投放到电视、报纸等媒体;并将义诊过程中发现的困难救助群体进行免费诊疗,深化医院以人为本的社会形象。
体验营销十五个策略中许多内容都可以借助义诊平台发挥,这样便实现了1+1>2的整合营销效果。再次得到董事长认可后,项目组马不停蹄的开始实施,每周每村定点举办义诊活动,据不完全统计,每次义诊筛选出需治疗者100余人,后随着义诊影响的扩大,医院被当地政府免去。
 
(四)改版广告宣传
1、改版电视广告
尽管电视广告的效果难以评估,但作为医院形象的主要宣传媒介,项目组对电视广告进行了保留,但同时大幅砍掉了其他不必要的电视宣传栏目,同时对医院宣传视频进行了重新制定,分别制作了三条广告脚本,每个广告从不同的角度对医院进行人文精神宣传。
如其中一个广告脚本,项目组采用了对比的思路,每一帧画面均采用左右两幅画面对比的效果,以一位老人从早到晚一天的生活为线索,将患病住院的单调生活与健康在家的舒适生活相对比,形成强烈反差,以此引起大家意识到健康对自己、对家人的重要性。该广告只字未提医院的技术专家设备,但传递的处处是对健康、对亲情、对人的高度关注,记住广告,也就记住了医院。既实现了人文精神的传递,又潜移默化的将医院形象植入患者心中。
2、重塑墙体广告
作为宣传推广的另外一个重点渠道,项目组首次提出墙体广告时,董事长提出了疑义,这个会不会降低医院的档次?而我们认为,首先目标群体是农村老百姓就决定了墙体广告能实现覆盖广、效率高的效果;其次众多名牌家电、电信公司都做过墙体广告,事实证明既有效又建立了品牌知名度;另外此次墙体广告的设计项目组一改传统纯文字的涂料形式墙体广告,而是以喷绘的图片为主、辅以一句广告语与少量介绍文字。宣传地点以集镇的闹市,县乡的各主要路口和主干道为主,人流量比较大。
针对医院三大学科中心,项目组分设计出三条广告,每条广告都是统一的背景、组合与排版:以醒目形象的图片来吸引观众眼球,以简洁有力的广告语传递人文精神,以少量文字突出医院的独特优势。广告设计被客户认可后,项目组立即协助客户一起与第三方设计公司迅速统一的在重点县乡镇的人流密集区域完成墙体广告的发布。一时间,色调一致、排版统一的上饶市第五人民医院宣传广告出现在各村醒目位置,再配以主打亲情与健康的人文精神,迅速成为老百姓关注的焦点。项目组每到一个村检查墙体广告发布效果时,留意到只要从墙体广告旁边走过的人,无不被巨大的广告图片吸引驻足。当项目组把效果反馈给董事长时,他说道,这个钱花的值,要让老百姓知道上饶五院不仅仅是肿瘤看的好,另外三大学科也是我们的优势学科。
 
(五)其他体验营销策略方案
在协助客户实施重点营销方案时,项目组同时编订了其余策略的实施方案,主要包含:
1、建立医院会员制管理模式,定期举办会员病友会活动。
2、定期举办基层医生联谊会,以培训为主,结合娱乐与抽奖,大大加强了医院与基层医生的互动。
3、编制导医行为规范,提升服务质量,定期举办明星导医的评选。
4、重新设计医院网站,并预留医院论坛入口,藉以迎合患者喜欢交流与分享的趋势。
在此基础上项目组帮客户制定了全年营销规划,进行了精确的营销预算,这在五院营销史上还是第一次编制如此完善、整合、规划的年度营销规划。
 
五、基层保障:组织架构的调整
 
“营销模式决定营销组织”,这是一个基本的管理原则。当新的营销模式的发展越来越清晰的告诉企业需要什么样的管理和服务职能来支撑的实施,营销组织的变革就会有更明确和更具体的方向,而且也能够把市场压力和责任传递给后台的员工。项目组就在这个恰当的时候及时将工作重心转移到营销组织重建和职能调整方面,并顺利完成医院层面的营销组织架构调整,理顺集团层面的营销管控平台与各医院营销部之间的协调管控关系。
 
主要有如下几项调整:
1、集团层面,制定了从集团以医院各个营销部的组织架构,集团设营销中心与营销总监,直接对接各个医院营销部,负责集团营销战略、年度营销预算的制定,举办大型活动时负责对各个医院营销部的协调。
 
2、医院层面,重新界定市场部职能模块,重建组织架构与人员配置。前期医院主要以视频广告、院报、杂志为主的宣传推广模式决定了市场职能主要由影视科、企划科、新闻科等完成。“体验营销”模式与以义诊为平台的市场推广模式需要转换市场部职能,从侧重于拍视频、写文字转向做推广活动与配合前中后期活动的相关宣传。首先由市场部牵头,组建跨部门的义诊团队;其次,整合新闻科、影视科等各个科室,调整人员配置;第三,重新梳理整合后各个科室的职能。
 
3、针对与市场部联系密切的客服部,为了确保客户部能有效对接调整后的市场部,项目组对客户部职能重新梳理,确保无缝对接市场部新增与变动的职能。另外,薪酬绩效考核体系也根据部门职能与岗位职责的调整而重新制定,继续发挥激励员工的作用,同时要引起员工对新增职责的重视,意识到市场部定位与工作重心的转变。也就是讲,部门职责与员工职责重新明确后,只有薪酬绩效考核体系设计到位,把握住关键点,才能针对性的起到考核与激励效果,为新市场部职能的充分发挥提供保障。
 
六、思考与启示
 
医院要不要做营销?怎样做营销?
 
整个项目结束后再回过头来看,我们对这个命题似乎有了更进一步的认识,营销无处不在,模式因行业制宜。而这也正应和君十六字真言的“产业为本”,虽是营销项目,但同样需要项目组对这个行业有深入的洞察,行业存在的问题,行业未来的发展趋势,消费者怎么看待这个行业,有了这样的高度,再去从营销角度破题就相对容易抓到本质。
 
医疗行业“产品”的特殊性,患者的巨大尝试风险,决定了医院只有走出去,将“产品”送到消费者面前,并以超出预期的医疗服务与会员制的后续跟踪,方能在看病前、看病中、看病后的全程诊疗中给予患者最佳体验,从而决定了医院必然的营销转型,从传统的广告、杂志拉动型转为针对3类群体,从3个渠道,以义诊平台为主由15个策略构成的体验营销模式,与确立“患者第一服务至上”人文品牌调性。
 
民营医院正迎来前所未有的发展机遇,在某种程度上能缓解看病难、看病贵、看病烦的三大问题,未来大数据、无线传感器、移动互联、可穿戴设备等技术与设备的发展,将重塑医院的管理模式与营销模式,提升医疗服务水平,这对于从事医疗行业的人员而言既是机遇也是挑战,但核心问题一定且永远是以患者为中心,让更多人更便利的享有更优质的医疗服务。
 
李伟,和君集团咨询师