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——年度企业管理热点观察

文/刘海峰


新技术背景下的管理实践与创新将璀璨生辉,变革因素正推进着企业向更完善、更前沿的管理形态行进。
 

德鲁克说:“创新的根源来源于社会问题,当企业把社会的问题转化为自己的发展机会时,也就是在进行了创新,他在1986年将这种创新称为“社会创新”。与技术创新相比,人们对社会创新的需要可能更大”。

在没有颠覆性创新的时代,企业塑造核心竞争力,以聚焦的态度,以日积月累的精益求精,获得持续上升的回报,是企业的最优战略。但在不稳态的经济环境下,在一个可能产生破坏性创新的时代,核心竞争力塑造变得越发不确定。

2013年注定成为历史承上启下不平凡的一年,2014年则将成为不平凡时代的开始,社会经济、政治文化改革在呼唤中终于来临,这与大时代背景下的产业变革不期而遇,而将话语权交与市场,将推进企业的变革浪潮贯穿始终,超出预期。

在新技术热点、新社会风潮、新生代崛起的背景下,企业管理将如何自处,管理者将面临何种挑战和机遇,应该关注哪些关键管理举措?

回首2013,展望2014, “新技术背景下的管理实践与创新将璀璨生辉,变革因素正推进着企业向更完善、更前沿的管理形态行进”。在此,我们以管窥豹,共同观察大时代背景下企业经营管理的新动向。

一、变革能力升级为企业的高阶管理能力

2013年,改革是政治领域的主题词,带来了一系列社会改变,催生了经济结构和企业经营的深层次变化。依靠寻租或投机获得利润回报的机会将越来越少,企业必须将目光由外转内,顺应时代进行转型升级。

转型升级说的是什么?我们至少可以从两个宽泛概念上进行解读。第一,是企业顺应经济结构调整,在业务领域的转型升级。第二,是企业在原有领域的经营模式及思维理念上进行转型升级。在这两个领域,我们都不乏看到诸多经典案例:如复星的新四大产业组合转型,如雨润集团在农业产业化上的业态升级,他们在变革中获得了较大成功。

越来越多的企业对变革充满激情,但形成鲜明对比的,却是大量企业在转型升级的改革路上苦苦挣扎,不得其法。

企业家对转型升级摇旗呐喊,但企业内却冷眼旁观;一些企业频频改革,但局面却越发混乱,人心涣散;更有一些企业,甚至对外部变化麻木呆滞,仍停留在行政化管理,运营效率与人才成长双低效阶段。

归根结底,在时代背景下,企业需要具备一套系统的管理变革的思维方法与实施举措。变革,应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。在此,至少有几个关键点需要管理者注意:

1、速度与质量平衡:变革需分阶段立目标,各阶段成效高低应从“速度”与“实施质量”两个维度进行评估。不同企业惯性不同,背景不同,应寻找最适宜的时间质量比。外部环境的变化周期缩短,一些企业长达若干年的变革模式,不但将消磨团队意志,损伤运营效率,更容易错失市场良机。

2、全面推动:变革切忌“头疼医头脚疼医脚”,变革是思维、战略、管理模式、机制、团队的系统变革。各个环节相互关联,相互影响。基于变革的全面性,需要根据企业的具体情况,在实施过程中需着重主次先后。

3、全员参与:社会的开放分享文化日益浓厚,变革不可成为以小部分群体为首的寡众改革。我们越来越多地发现,许多企业的变革正是起始于“一封至全员邮件”,营造有利、广众支持的变革环境,将是变革成败的关键要素。

二、并购整合能力成为领军企业的扩张利器

2013年,企业并购重组浪潮续演。13年前的IPO浪潮,特别是创业板公司,使得许多细分市场的行业龙头完成上市,这些公司普遍面临产业链短、窄等问题,抗风险能力弱,产业链加长、加宽已成为其必然需求。 另一方面,许多传统行业公司面临巨大的转型升级压力,不少企业正寻求通过并购开拓新业务,提高产品附加值、技术创新、品牌增值等方面能力,力图转型突破。

一些如蓝色光标、富春通信类的明星企业,正依靠并购重组快速扩张疆界,在更高平台上展开竞争。但与此同时,资本市场上的诸多重组失败,损害企业价值的案例也比比皆是。

在我们与诸多资本机构接洽的过程中,常常担忧并购后的企业,管理决策缺失、政策混乱、机制冲突、人心涣散、人才流失、文化对立,这严重影响着供研产销的经营稳定,甚至带来业绩短期的大幅波动、预期效益的落空、转型重组失败。

成败与否,取决于企业是否具备一套系统的并购整合战略思维与管理能力,这成为中国领军企业梯队越发重要的一种核心能力。

企业的并购整合能力是一个系统的能力集成,至少包括两方面关键能力。

1、行业的资本运作能力:包括宏观及行业的发展研究能力;对目标项目的搜索及分析能力;融资能力、对资本法律财务的综合运作能力。

2、对目标企业的系统整合能力:通过有效的整合管理实施,对目标企业完成系统的业务整合、管理整合、团队整合,推动企业进入持续的供研产销优化,运营提效,资本升值的良性循环。

对于有志于此的企业,至少有几点需要注意:并购重组首先需要企业具备一定的经营管理能力,否则,两家不稳定的企业叠加将造成恶性的管理共振,会加速折减企业效益。并购重组来源于企业自身较强的经营管理能力,但同时又必须高于实体,在控股平台或集团平台等高层组织平台上构建;需要通过内外部人才组合的方式,组建一批具备较强资本思维与管理思维的团队;需要基于并购重组价值链进行组织功能的设置与资源的配置,以提升整体的运作能力。

三、互联网思维下的企业管理提升列入日程

张瑞敏说“没有成功的企业,只有时代的企业”,我们之前拥有的管理思维与经验,几乎根植于工业时代为基础。然而如果颠覆式创新真正到来,我们今天所掌握的,是否还能继续沿用?人无远虑必有近忧。

2013年,我们发现越来越多的机构开始走出家门:家电、地产、商业百货、IT企业、银行、甚至中央政府……这些机构正在新兴企业的冲击下坐立不安。

然而,我们同样需要冷静观察,虽然工业时代的身影正在远去,但任何社会与企业的革新均需要几次浪潮站稳脚跟,形成气候。我们从2011年开始,也陆续对腾讯、阿里巴巴、小米、搜狐等标杆企业进行研究学习,意识到时代变革的脚步,但反观数量庞大的传统企业,我们认为:时代浪潮的改变,应率先起始于思维的改变,而非急于在工具上的应景妆点。

从这个意义上讲,企业与其在管理上跟风赶时髦,被跌宕起伏的互联网信息折腾得晕头转向,不如先回归所谓的互联网精神:“平等、分享、合作、开放、互惠、迭代”的十二字精神。从精神着眼,先在企业逐步推行更平等分享、更合作创新、更开放互惠的企业文化与管理机制,这恰恰是企业培养“互联网土壤”的前提,也是稳扎稳打的务实要求。

在此背景下,我们建议企业至少开展如下几方面的管理工作:

1、启动互联网研究工作:组建一支移动互联研究小组或兴趣小组,围绕外部互联网浪潮、传统企业转型、业务模式升级为课题,开展系统的研究讨论工作,不断推动企业思维方式的改变。

2、诊断企业内部管理:发现那些有悖于互联网时代发展趋势的落后管理方式与机制,分次序的进行管理优化,释放企业正向的动力,营造更开放创新的企业环境。

3、以提拔年轻干部为主线,更注重跨代融合:打破企业论资排辈的用人格局,以更开放和信任的态度,培养、提拔一批企业的新生力量。同时,以“向老同志请教,向年轻人学习”的姿态,营造良性的企业跨代融合氛围。

四、企业存量人力资本的提升愈发重要

具某知名招聘服务网站对3000余家企业的统计数据显示,在2012年企业离职率从18.9%下降至16.7%的基础之上,2013年企业员工离职率继续下降至16.3%。

员工离职率下降可以从两方面进行解释,一为经济增速的放缓导致企业与员工的招聘或离职行为更为谨慎;第二则因为通胀压力下企业支付能力下降与员工提薪期望值间差距增大。

与资本市场类似,过度活跃的市场本身会导致企业在遇到人才瓶颈时,更倾向于外部引入而非内部培养,更关注短期而非长期。

在此背景下,企业内部的存量人力资本提升压力将越来越大,企业的关注点应该从一味的“外部招聘”向“内部孵化”进行倾斜。这将导致优秀企业与普通企业间的人才差距越来越大。与之俱来,企业的内部人才培养机制,将面临越来越大的考验。

企业提升内部人才的孵化能力,要注意几方面问题:

1、果断去掉无思想穿透力、无实际指导意义、隔靴搔痒的培训课程。以追求系统思维的提升或实践能力的优化为标准,重新定义企业培训。

2、更注重内部知识经验的积累,而非一味的外部学习。企业需更加智慧化,要学会将自身的经验教训总结下来,避免问题的重复发生。因此,将个人经验化为企业知识,将存量知识显性化改造为内部培训课程,将培训课程升级为系统培养体系,并进一步提升为企业的E-learning系统,将是许多企业提升内部人才孵化能力的必由路径。

3、重新梳理企业内部晋升通道,为员工建立更通畅有效的职业发展系统。企业要避免让员工走“晋升独木桥”,通道阻塞会导致员工的消极或离职,更会在企业内营造行政化的文化氛围。因此,企业需要为不同岗位的员工提供更多元和通常的晋升通道,同时,要为员工制定更个性化的“个人职业发展规划手册”,以引导员工的成长与企业的发展同步。

刘海峰,和君集团合伙人