产业集中是历史必然产业整合是大势所趋

讲到升级,就必然要讲到产业集中和产业整合。这是个规律,所有产业演进必须经历初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段。产业演进必然会不断集中,不可能长期分散。长期分散会导致产业内竞争无序,会出现产能过剩。一旦出现产能过剩大家都会很难受,有人会就会开始做兼并收购。兼并收购最大的好处就是消灭对手、掌握话语权,市场份额越大越有利。你怎么做大市场份额就行了,如果你市场份额不够,就没摆脱初级状态。怎么掌握市场主动权,就是做大市场份额,走向集中。

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下面通过鸭产业整合的案例来讲如何做集中。

2009年整个养鸭产业的状况是:

1。传统产业,自古有之,大量的农户从事该产业,产业集中度不高。盖个农舍、有鸭种和饲料就可以了。

2.价格存在周期性波动,价格高时农户增产,导致未来价格走低,价格走低后农户减产,导致未来价格走高。

3.八国联军时,英国人从北京掠走了北京鸭,经过不断的生物技术改进,培育出了樱桃谷鸭,该鸭品种各项指标皆优,是首选的肉鸭养殖品种,在种鸭领域几乎处于垄断地位;

4。除了中国,全球其他地区鸭产品的消费量不高,需求大致稳定,该产业没有太大成长性,樱桃谷鸭公司业绩稳定,但股价低迷;这种公司虽然控制了种鸭,但是这个行业非常稳定,没有成长性,所以估值就很低。

假如你是一家投资基金,面对这样一个产业,怎么办?

某基金的进入方案——

先是产业分析,对全球鸭产业进行了全景式分析。他们认为随着中国人均GDP的增长,肉类消费会进一步增长,鸭肉消费也会进一步增长。东南亚是鸭肉生产和消费的第二大市场,泰国拥有良好的农业基础,正大集团是鸭肉的主要生产地;金融危机刚过,全球股市暴跌,泰国股市同样暴跌,农业股都跌到净资产以下。该基金发现了这个机会,直接收购了一家泰国农业上市公司,以此为平台连续在泰国收购养鸭企业,最后只剩另一家规模较大的养鸭企业。两家企业每个月坐下来喝一次茶,协调制定未来的鸭价,两家企业都获得了稳定的收益,由于市场规模稳定,鸭价大致可控,公司现金流相当平稳,趁股价低迷时启动了私有化退市,把二级市场的股权全部买回来。现在这家公司就是现金流稳定,一切都是可预期的,想怎么控制就怎么控制。然后就是借助公司良好上规模的现金流支撑,启动债务融资,一举收购了英国的樱桃谷鸭公司,直接掌控了种鸭资源。现在樱桃谷鸭公司就在这个基金公司手上。表面上在泰国公司手上,但事实上这家基金公司是大股东。

然后与日本大型商超谈判,在泰国兴建鸭肉深加工厂,产品直供日本大型商超。这是什么,这是做价值链,从最上面的种鸭一直到最下面的深加工、销售。他们用很少的资金投入玩转了一个产业,收益丰厚。

成熟的产业整合一定是真正发力的。他们不仅在全球进行资源整合,还做了全面的管理升级。我们请欧洲的养鸡农场主去管泰国的农场,所以泰国的农场都是欧洲的人去管的,效率非常高。一个产1000万只鸭苗的厂,从管理到员工,12个人,全自动化,效率太高了。所以这国际并购不是简单的买下来,而是完成了管理升级和效率升级。像这样的产业整合故事每天都在上演。

对于产业公司而言:

第一,大多数产业,在公司有效市场份额未达到30%之前,通过市场竞争或并购方式扩大市场份额是企业必定的战略目标。对大多数产业来说,市场份额30%没到之前就做到30%就行了,30%以后很难说,有些产业就出现规模不经济了。所以对企业家来说,市场份额没到30%之前,对你来说有足够的市场空间去做的。

第二,在产业整合上,优先选择容易形成垄断地位的环节,只要选择对了,不考虑价格。为什么互联网很重要,互联网最大的特点就是赢家通吃,百度出来了,搜狐再做个搜索有什么用,微软做的再好的搜索赶不上谷歌,做个社区网站有什么用,赶不上facebook。老大就是老大,互联网是典型的赢家通吃。如果收购一个对你产业有积极意义的平台,价格上要高看一格。

第三,产业控制权或话语权是有价值溢价的,对产业并购不能采取财务思维,必须是产业战略思维,敢于付出比资本市场更高的溢价。这对产业公司就是这样,经常有老板去计较PE高或低,但是你去看帝亚吉欧收购水井坊、法国SEB收购苏泊尔、金霸王收购南孚的时候,跟当时被收购企业价值对比,都是天价。但是收购完成之后,对企业意味着什么。帝亚吉欧是做酒水的,芝华士就是他下面的公司,是个酒的多元化集团,他收购完水井坊之后,股价一天之内就涨了10亿欧元。SEB做锅的,对SEB来说,如果不把苏泊尔干掉,就是苏泊尔干掉他,苏泊尔肯定要卖到全球的,那SEB还有空间吗?对他来说收购苏泊尔就是我还能活下去,基于产业思维这么考虑,那你说开个价,那就是生死价了,把你干掉,没有你了,那意味着这个世界就是我的。金霸王收南孚就是这样,南孚做下去金霸王就没戏了,南孚卖给了吉利,吉利后来卖给了宝洁,但是现在南孚没戏了。金霸王把南孚收了然后放在一边,你们爱怎么干就怎么干,再没有成长空间。做产业并购一定考虑的是话语权和控制权,如果能获得话语权和控制权,对你来说一定要转换思维。

对于产业投资而言:

产业门槛低、产业集中度不高的产业恰恰是值得进入的产业。就好比美的进入家居、达能进入中国瓶装水。为什么?因为产业未来最重要的趋势就是集中。只要集中了我的投资就会有下家,我不行了我卖给别人,我行了就拿这个平台做并购整合。所以产业门槛低、产业集中度不高的产业恰恰是你应该发力投资的产业,但是前提是产业的成长空间要大,比如鸭肉,鸭肉的成长空间非常大。在你做产业投资的时候,并不是说要门槛很高看起来很好,但是很多东西看起来好,你接手的时候就是个高峰期,你接完手就进入低谷了。

未来两年资本市场处于低潮期,恰恰是进行产业投资和并购的时机,以产业为主线,上市公司间的吸收合并可能孕育大机会。你会不会以产业为主线选上市公司,做上市公司间的兼并收购。这个东西对投资的人来说是历史性的机会。

在经济形势不好和资本市场低迷的情形下,进行产业并购和整合面临历史性的机遇。但是你准备好了吗?

第一,你需要组建战略投资部门,建立产业和公司信息库,对竞争者和上下游企业的动向进行跟踪。你必须很清楚的了解,不停的琢磨这些公司有什么变化,这些变化对他的估值有什么影响。必须有专门的人去琢磨这个事情,看起来不创造价值,但是突然有一天你需要的时候他就能给你提供价值。

第二,要实时对标的进行并购效果模拟,建立起并购模型,随时估值。谈判就是一瞬间的,你出手的价格不能太离谱,要做到恰到好处。但公司的价格是随时波动的,中化收购马克西姆?阿甘,该公司最高峰的时候估值是40亿美金,低谷的时候是18亿美金,最后是24亿美金估值成交的。所以,你并购标的的公司,产业往前走,是波动的,你得整天想你要并购的公司是什么样的,你要对效果进行模拟,要构建模型,随时进行测算,随时告诉你这个公司值多少钱,什么时候买是合适的,并不是你想多少钱就多少钱的。

第三,适时组建并购基金,关注一些财务投资者在市场的投资动向。并购基金对中国产业的未来一定需要,关注弘毅、鼎辉这种公司参与了哪些产业,定向增发购买了哪些产业,对这些产业的估值价格是多少,这些东西对你至关重要,这是一个标准。你组建个基金,要买一个东西,怎么买,需要花多少钱,不是拍脑袋拍出来的,是长期跟踪形成的。

第四,在竞争对手估值低点,可考虑从二级市场买入其股份。如果竞争对手有上市公司,从产业角度来说,你觉得他已经跌到了被并购价值了,那就去二级市场收购其股票。买到最后,如果足够低就邀约收购,如果不是足够低的话,收购到足够多的股份,第一要求进董事会,你想如果你整天在竞争对手那里开董事会他多难受啊。他不让你进董事会也可以啊,我十块钱买的,你十五块钱买走行不行啊。买到足够多还可以开股东大会。香港市场太多这种事情了,做产业可以这样干,但是财务投资不可以这样干。香港有一帮人就是靠这个挣钱的。对产业投资者来说,就是有这样的机会,未来两年,跌到一塌糊涂的时候就是有机会。

第五,上市公司做好基于价值的管理,保持公司的关注度和活跃度。公司股票的活跃度和关注度很重要。未来很多公司就是没人关注的,流动性非常差。如果你要做产业,就要做基于价值的战略规划,这样就会有人来关注你的股票,琢磨你的股票,就有交易、活跃。有些做实业的老板说我公司做的很健康,健康有什么用,酒香还怕巷子深呢,就像刚才说的五十倍市盈率的医药同仁堂,有什么用呢,没有关注点,所以活跃度非常重要。

第六,搭建管理平台,做好并购后整合的准备。要随时想着搭建好接纳他的管理平台,没有管理平台的收购也是很麻烦的。

第七,积极思考怎么成为一个平台级的公司。如果前面六点都能做到了,第七点就是你的战略。
 

本文根据王明夫、王丰在第三期和君企业总裁班上的演讲整理而得