题记:老一代企业家在二代接班人选择和塑造的问题上,有五个典型的认识误区:
 

1、“将门虎子”——只要老一代悉心传授,营造一个好的企业“物质条件”和“合作环境”,接班人就应该能够有效汲取经验和能力,从而具备接班能力。

  

2、“学我就行”——老一代以自己的成功经验和企业操持模式来要求接班人的能力与运营方式,以与自己操持风格和应对策略的相似程度来评判接班人成功的可能。

  

3、“手把手教”——老一代安排接班人在自己直控管理体系中承担执行经理角色,希望通过手把手培养,亦步亦趋,让接班人以职业经理人角色发育企业家能力。

  

4、“出门学艺”——老一代安排接班人到大型跨国企业或者央企就职,期待“正规化管理”能够让接班人“功夫上身”,学生归来掌控家族企业。

  

5、“独立发展”——老一代担任了“天使投资人”角色,按照“己所欲、施于人”的精神,为接班人提供老一代当年最渴望获得的事业启动资源。让接班人按照自己的事业偏好选择自己的行业,创业发展。

  

如上五点,都无法有效实现老一代企业家的“打造合格的企业家接班人”的愿望。“孟母三迁”,打造培养企业家成长的环境比手把手传授经验重要得多。真正有效的、成体系培养企业接班人的方式是打造创新体系平台,让接班人在这个平台上直面市场和经营压力,培养相关的领导力和创新能力。在这个过程中培养一个由二代接班人逐步组建的队伍,并且有效融入平台的事业格局中去。长此以往,在“赛马”机制中功夫上身,在企业经营中战功卓著,在团队建设中带出一支有战斗力的部队,自然上位。如此机制体系,是成批量打造企业领导人的培育管道。无论是对于有血缘关系的接班人,还是更广泛培养新一代企业领导人,都有至关重要的价值。

  

从企业家资源与企业发展的关系洞察二代接班问题的本质

  

抛开企业所有权的特性不谈,企业家的角色作为一种企业经营资源,对于企业而言的最大价值在于引领企业创新——企业发展方向上做出重大决策,打造企业新的增长点。因此,从经营角度上而言,企业家是引领企业适应环境变化,并且在竞争中保持脱颖而出的创新能力资源。尤其是创业企业家,更是企业发展的核心竞争力资源。

  

通观企业发展全局,企业家领导力资源供应是否充沛且可持续,成为影响企业发展的最关键要素。所谓基业长青,即期待企业寿命超过自然人寿命,这就要求打造一个长期可靠供应企业家领导力资源的机制体系。所谓“二代接班”问题,其本质就是探讨企业是否有合理而可靠的企业家领导力资源的供应能力,成为一个企业能不能走向“基业长青”,是不是可以持续创造价值的分水岭。

  

改革开放至今三十多年,相当数量的中国民营企业的创始企业家的年纪已经到了不得不考虑接班人的问题。作为企业的缔造者,老一代企业家对企业非常有感情,希望自己毕生心血建立了这么一份事业可以成为传世之作。那么,创业企业家对企业最为关键的贡献就是从“报时者”转变成为“造钟人”,打造一个能够持续培养新一代企业领袖的机制体系。如果将企业比喻成为创业企业家的孩子,那么打造新一代企业领袖的机制体系,就跟培养这个孩子长大成人,最终具备社会中独立生活、可持续发展一样至关重要。

  

自古以来所有伟大组织,无不是在接班人培育机制上具备过人之处:从古代宫廷的皇子教育到宗教领袖的选拔机制;从杜邦家族、宝马家族的继承人培养到宝洁、联合利华的商业领袖培养计划,都不是简单的教育技术设计,而是一个商业领袖培养的环境平台和机制体系。就像给企业供应人力资源、资本资源和技术资源一样,为企业供应最为关键和灵魂意义的企业家资源。

  

由此,二代接班的本质问题,不仅仅是企业家后代的教育问题,而是企业的核心资源——企业家资源的持续发育问题。只有建设有效的企业家培养机制,才能持续不断地给企业供给企业家资源,也才能推动企业生生不息,走向基业长青。

  

建立企业创新的常态化机制体系对二代接班的宝贵价值

  

创新体系这个命题,不仅仅是企业不断基于环境变化革新自己的核心竞争力的必须,更是持续打造企业领导者的“领导者培养流水线”的必然。企业家素质作为领导企业不断突破成长的核心资源,也将为企业打造创新能力提供关键而持续的动力。

  

以往,我们谈到企业要建立创新体系,都是从增强企业面对市场变化的适应性和竞争力角度出发的。往往更着重其职能特点(部门构架与工作流程)和运营方法(创新技术与实现方法)。其实,企业创新平台的建设和创新人才的发育机制同时更是对二代接班最佳的培育环境。企业家领导力的培养中最为关键的部分是创造性地解决未知事物,这一点与凭借确定性方法维持管理秩序的职业经理人素质恰恰相反。很多老一代企业家更愿意将二代接班人放在自己统治的体系内,“手把手”培养,可惜这样的操作只能培养职业经理人素质。而搭建一个创新体系平台,才能让二代接班人有机会自己面对未知事业,并且工作内容本身和企业发展目标高度相关。只有搭建这样的环境,才有培育企业家领导力的可能。

  

让创新工作成为“老”工作,把临时处理零散的新点子变成持续不断的创新管道,建立常态化机制,是实现二代接班人培育环境的必要条件。不要让二代接班人“独立发展”。不是随意安排一个新业务开始操持,就能培养其企业家领导力的。因为缺乏创新判研、流程管理和成功标准的零散的创新工作没有办法有效反馈其领导者的工作有效性,往往只能以最后成败而论,周期长、因素多、失败可能性大。最后往往不是锻炼了二代接班人,而是给其造成了强烈的挫败感和迷失感。更何况零散的创新工作很难有效组织企业资源投入,没有战功也难以服众,对于二代接班人树立威信也非常不利。所以只有形成创新平台和常态化机制,才可能有效培育二代接班人,对企业的业务发展也是最为有利的选择。

  

案例分析:某日化企业的接班人培养

  

有一个国内知名的日化消费品企业,创业至今已有27年。其创始企业家才能禀赋过人,78年刚刚改革开放,他已是当时的第一批“万元户”;企业发展这27年中,他兢兢业业,每天早上7:00准时到公司,深夜12:00离开,每年工作364天,仅在大年初一给自己放一天假。在日化消费品市场惨烈竞争过程中,多少同行倒下了,而这位“老船长”却能够带领着他的团队不断找到突围方法——或者是定位准确的新产品,或者是创造新的营销模式,或者是创造了新的销售渠道,都让企业转危为安。在领导企业长期发展的路上,这位创始企业家的商业天分、敏锐的生意直觉和领导力成为企业制胜的关键。27年的经营努力,这个企业在某些单品品项上产量全国第一,并拥有了几个全国知名品牌,当仁不让成为所在区域的相关产业龙头。

  

这样的事业成就不能说不成功,这样的企业不能说不漂亮。摆在这位意气风发的创始企业家面前的问题只有一个:他六十岁了。虽然目前他依然精神矍铄、思维敏捷、体力过人,但是毕竟岁月不饶人,十年后、二十年后,这个企业的发展谁来操持?他有两个儿子一个女儿,谁能接班?如何顺利接班?怎样评判他们是否能够真正领导企业,给企业带来进一步发展?他当做“第四个孩子”的企业,能否获得走向基业长青的素质?这一切就成为摆在这位创立企业的“老英雄”面前的最大难题。

  

和君咨询集团本来是为这个企业做战略规划、新业务增长点策划和品牌营销为命题进行咨询服务的,进入工作不久之后,发现当下的问题企业自己都能应对,而二代接班人培养问题是创始企业家的关注的重点。为这个企业打造二代接班人的培养机制体系成为该企业能否长远发展的关键命题。

  

项目开展不长时间,我们就发现这个企业培育二代接班人的行动是失败的。老一代企业家苦心孤诣想办法、资源投入不吝啬、手把手传帮带,如此努力却适得其反。二代接班人不但不“领情”,反而过的苦不堪言,信心涣散。一个跟老一代企业家流着泪说:我就不是干这个的料,爸爸你别指望我了;另一个扬言要自己去创业,“爸爸你给我三千万,我三年以后还给你。其他的,你别管了”。这样的被动局面是怎样造成的?有出路么?

  

这三个孩子个人素质都非常出色,一个在国内顶尖大学研究生毕业,一个在英国曼彻斯特大学商科硕士毕业,并且在清华大学进修了MBA,一个在日本读艺术管理硕士学位。无论智商情商,都十分出众。他们在企业内部的职能部门从基层做起,已经工作多年,对企业发展情况不可谓不熟悉。老一代企业家对他们三个要求很严格,虽然是家族企业,但是对各个岗位上的员工一视同仁,并不因为他们是“皇子”,就倾斜更多的照顾或者给予额外的资源。老企业家开会习惯整个团队都站着讨论,减少废话、提高沟通效率。这些“皇子”们承担着相应的部门职位,也一样站着,一样挨批,一样跟其他职能部门协作的时候受委屈承艰难。就我们所经历的民营家族企业,能做到这样的公平和效率,已经实属难能。

  

但是,这些二代接班人,在这样的“职能部室”工作,只得按部就班,成为流程的螺丝钉的培育环境下,成长效能却非常低。老一代企业家着急上火二代接班人总是没能功夫上身,而二代接班人无从施展,甚至不认同老企业家的管理风格和生意判断。在职能部门中只能按照老企业家的指挥进行工作,有成功,那是“听话”、是老一代的功勋;有失败,那是“愚蠢”,是“在这么英明领导下还能做砸了?”。再加上二代接班人毕竟年轻,对比企业中很多老职业经理人还显稚嫩,由此“战功”二字实在是难以企及,二代接班困难重重。

  

三个孩子的老大,个性比较刚烈,也尝试过从家族企业离开,跟父亲借款三千万,做自己的服装生意。创业艰难,成功谈何容易。创业之初挣了一点钱,随后就在市场波动中迅速破产,打击甚大。这样的经验教训的积累,不但对其家族企业所处的行业意义寥寥,甚至这样的挫败感大大打击了二代接班人的锐气和信心。对其成长是负面压力。

  

企业家对此很痛苦,跟和君咨询的项目组说:你们看过很多企业,以及很多企业家的“二代”。你帮我看看,如果这三个孩子都不成器,我就考虑从外面找职业经理人算了。或者让企业上市,成为公众公司,我也就不管了。其中的焦虑和难过,溢于言表。

 

面对这样的情形,和君咨询项目组做了如下分析:1)二代接班人素质行不行?行!大大超越其同龄人的智商和情商,并且对企业很了解;2)成长冲突的根结何处?缺乏成长环境!把二代接班人放在职业经理人成长通道中,那就只能成为职业经理人,而不是接班企业家。所以要解决这个问题,关键就在于打造一个合理的成长环境和培育机制。 

 

由此,结合给该企业进行品牌营销的新品上市流程体系,我们为企业打造了创新体系,同时构筑矩阵式管理的事业部(BU)+市场开拓组织(MDO)的矩阵式管理结构,打造了相对独立且聚焦于公司整体发展战略的平台化管理模式。由此,让二代接班人一方面在自己的业务板块中获得自主决策、统筹管理的权利,另一方面直接承担来自市场的真实压力和残酷竞争,“在战斗中学习战斗”。这样的组织构架(三维的矩阵式管理构架)的机理如图1所示。 

 

在这样的组织结构中,二代接班人在事业部中的相对独立自主的独立生意中承担全面管理的角色,在企业平台的整体管控之下与市场发展组织进行内部市场化竞争和操作,形成赛马机制。与此同时,职能部门平台一方面有效保障了事业部平台的人力资源供应和发展风险管控,另一方面以一定的组织弹性宽容度把控事业部发展在平台公司的整体发展战略范围之内进行运作。

 

 

在平台组织上运作的事业部“麻雀虽小五脏俱全”,已经是完整职能部门构成的组织。这样的事业部成为二代接班人历练其企业家领导力素质的“试验田”。事业部对业务的利润和品牌资产负责,按照二代接班人自己的战略规划和资源分配进行操作,依据平台公司的只能板块所要求的创新机制与新品上市流程来进行经营操作。组织结构如图2。

 

 

与事业部打造利润和品牌资产相对应,其进行“内部市场化”的合作单位是区域市场开发组织。这样的单位设计可以比喻成为“边关要塞”,成为历练“皇子”的实战水平和建立战功的有效环境。与事业部类似,区域市场开拓组织的组织构架也是全套职能部门配置的,在平台公司的职能资源配置和管控下进行相对独立的运作。其结构如图3。

 

 

事业部和区域市场开拓组织相互之间进行双向选择,按照自己的生意效能最大化进行资源配置,市场化效能很高。同时,这样的相互配置又是在平台公司统一战略和职能资源管控的情况下实现的。因此可以有效控制风险,并且进行具备长期发展意义的宏观调控。在这样的结构下,二代接班人所管理的单元(既可以是事业部,也可以是区域市场开拓组织)依据创新体系机制、创新流程以及管理平台,与其他事业部领导人同台竞争。事业部和区域市场开拓组织之间的矩阵式管理关系如图4。

 

 

如上组织模式的设计,让二代接班人成为事业部的全面负责人,按照创新流程做新业务,同时接受平台的统一指挥和考核,公平公正。此举大大激发了二代接班人的热情,老大说“突然间,我觉得我的确是在做生意了,这是我的事儿,我要干好”,老二说“突然才知道原来生意不好做,风险很大,父亲不容易!”。 

 

在原来的机制中,老一代企业家站在了市场生存压力和二代接班人之间,一面挡风遮雨,一面严酷督促二代成长。这样的机制,所有的压力来自老一代企业家,这样的残酷压力和亲情之间形成的矛盾让二代接班人极其痛苦和扭曲。同时,二代没有真正感受到来自市场的压力,也无法真正理解老一代企业家的苦心孤诣,更无法达成其拳拳期待。在和君咨询项目组设计的新机制中,二代接班人直接面对市场的风雨,在创新体系中以创造性的方法解决新问题,锻炼企业家领导力素质。而老一代企业家站在二代接班人身后,通过平台型公司组织把控大方向,防止大风险。同时在二代接班人寻求帮助的时候给予鼓励、指点和资源。在这个过程中,二代接班人能够感受到市场的残酷,深知不易;由此更能感受到老一代企业家的经验、智慧和爱护。同时,二代接班人独立自主的一些创新做法也让老一代企业家耳目一新,为其自豪。如此安排,与亲情相吻合,才真正达成“上阵父子兵”。这样的转变,其本质是改变了二代接班人培养的组织结构关系,创造了企业家领导力素质培养的平台,以创新体系和平台化管理合理释放二代接班人的主观能动性,实现价值与创造“战功”。

  

项目策划方案的实施的结果令人十分满意。三个孩子,除了最小的女孩又出国继续深造之外,两个“皇子”已经成为企业的中坚力量。一位带领着企业直销事业部异军突起,把一个众人都不看好的“离经叛道”的小版块发育成了占公司全部销售62。7%的巨大板块;另一位领导国际并购事业部在世界范围内寻找适合的产品、品牌,与公司既成的销售渠道资源对接,为企业下一步的长远发展积累能量。相比于老企业自己的研发实力,这样的国际并购为企业提供成熟热销的产品效能更高,所提供的成功上市新品占全部新品的71。7%。这两个成就,都是老一代企业家未曾想过的,是在创新体系建设过程中,通过创新方法实现的。成长的过程并非一帆风顺,但是平台管控体系一直在发挥着避免大的投资决策风险,并且深入分析各种失败的教训,积累成为了二代接班人的生意经验和企业家领导力素质。在这个过程中,两个二代接班人以自己赫赫“战功”,让创始企业家的一帮创业老兄弟十分叹服。成为企业当仁不让的接班人。 

 

和君咨询的项目组跟老一代企业家也探讨过“万一这几个孩子在这个过程中的确能力不行怎么办”的问题。这个老企业家看得很开:“只要这个培养机制在,就算我的亲儿子不行,也总有能行的人从事业部领导,逐步上升成为企业领导。和君给我们的不是一套商学院课程,不是给我儿子教一些生意经验,而是帮我打造了一个领导人流水线。机器在了,还发愁没有产品么?”这就是打造创新体系对于企业持续不断获取企业家领导力资源的意义之所在。 

 

建立创新体系,打造新领袖的事业平台,不但为二代接班创造了最为优良的成长土壤,并且为企业持续吸引和培养具备创新精神、企业家精神和领导力的优秀人才,为企业拥有应对甚至引领创新变革的核心能力,最终打造竞争对手难以模仿的核心竞争力建立了最有力的基础。打造常态化创新机制,是有效保障企业长远发展的核心策略。

  

创新体系需要与公司发展战略一以贯之的创新文化、创新方法和创新流程 

 

如上所述,二代接班本质上就是企业最高创新领导力的持续供给问题,而企业发展无论从职能方法还是培育新的商业领袖都呼唤一个常态化的创新机制和创新平台。事实上,所有成功的公司都在打造企业创新能力和创新运营平台上不遗余力,Google的人性化管理、Sony的工程师创新文化、宝洁的创新工厂和创新流水线、华为斥资五千万美金历时五年重塑其研发创新体系……搭建科学的创新体系的重要性不言而喻。

  

那么,应该怎样打造一个有效的、能够培育二代接班人企业家领导力素质的创新体系呢?本文着重介绍搭建创新体系的三个核心命题:创新文化,解决创新动机问题;创新方法,解决创新技术问题;创新流程,解决创新商业化和弹性问题。 

 

创新文化——如何打造创新内在动力。聚焦于培养二代接班人的领导力素养 

 

创新行动完全依赖人的灵感和主观愿望,只能通过提高主观能动性来实现,反而很难通过硬性指标来进行考核。因此,在各种经营活动中,创新是唯一不能通过绩效考核来进行硬性管理的。要调动人的灵感和主观能动性,打造创新来源,通过文化建设提升创新动机是最重要的方法。

  

人人都有“天生我才必有用”的心愿,当人性被充分尊重,让其工作价值被充分认可,让员工能充分感受到“我被需要”,这样的主观能动性就会被充分地释放出来。在这样的过程中,最为关键的工作是打造员工的“职业追求价值观”和“成就价值体系”。并且以创新价值体系来实现员工创新工作价值,从而形成正反馈,引导员工更积极投入到创新工作中去。由此带来的巨大成就感和价值感,将形成巨大的归属感与正能量,从而生成强大的创新文化。 

 

举例说明,在服务业中(如:餐饮、零售),基于终端的服务创新非常重要,决定了顾客体验以及服务产品的价值感。这样的创新仅凭创新方法和流程很难实现,因为数量庞大,每个创新的实时性和个性化要求巨大,实施难度小但是可复制性并不强。同时,由于直接与顾客接触的员工数量众多,因此需要数量巨大的群体同时处于创新状态。这是建设创新体系比较困难的境况,需要企业的创新工作就要高度依赖创新文化的影响力来实现。研究“海底捞”和“胖东来”的文献资料已经非常丰富了,这样类型的企业能持续保持海量“微创新”来提升顾客满意度的根基就在于其正能量的文化——员工被尊重,工作价值被肯定,创新成果显性化,创造和回报不断形成正循环,物质回报保障安全,精神回报提升自豪感。这样形成了创新文化体系中的一场伟大的劳动欢歌,充分发挥了各个环节员工的主观能动性。如此创新文化,就算创新方法和流程并不完善,也将在创新灵感和担当的“开源”角度上解决了大部分问题。 

 

目前大多数创新文化打造不佳的公司的最常见问题是用绩效主义代替了创新文化建设,企图用管理生产线的方法管理人的创新灵感,显而易见南辕北辙,缘木求鱼。某国内知名巨型食品企业,产品以各种生肉、熟肉加工为主。其领导者一时心血来潮,要推行“创新月”,要求每一位员工提交十个创新点子,入选者给予奖励1000元。就“创新月”这个命名,就能看出来这个举措显而易见不是体系化、常态化的创新机制。这次活动的结果是收回十万多个创新点子,里面诸如“我们应该研发上市新品:油条”这样显而易见凑数的内容过半。其中973个被评奖、发放奖金,耗资近百万。但是这973个创新点子经过研发部门筛选,上市的产品,仅有一个点子的产品存活下来,这其中的研发资源浪费和上市损失高达几千万。这样的创新切实有效吗?用绩效考核简单推进智力工作能获得“真心努力”么?

  

创新方法——如何有效组织和提升创新能力。聚焦于培养二代接班人的思维素养

 

让一个人积极地提出创新灵感,并不难;让一群人有效协同,积极贡献灵感思维,做到创新行动1+1 >2,这样的创新方法和组织工作,难度却十分大。绝大多数公司连简单的头脑风暴都做不好,不是变成领导一言堂,就是成了无法统合彼此纷争的吵架场。应用有效的创新方法和相应的操作工具,就变的十分必要。 

 

创新方法很多,本文简要介绍一下宝洁的创新工场(innovation factory)和创新激发方法(GYM)。创新并非闭门造车,创新的灵感首先来自于消费者、市场、合作伙伴、供应商、研发部门、研发平台、行业研究、创新趋势等等多种途径。

 

为了实现创新的价值,也势必需要集中围绕在生意目标、消费者的需求和对生意决策者的洞察来进行。在这些问题上的多种灵感激发和大量信息输入,是保障创新质量的关键环节。在此基础上,进行有效的群体创新行为管理——通过彼此灵感叠加、思路回溯、你问我答、相互质疑、合并同类项等多种创新沟通方法来多层次刺激灵感。进行创新的过程中,以一定节奏进行竞争对手分析、标杆企业和行业分析、流行趋势介绍、创新方法介绍等刺激材料,给针对生意问题解决的创新带来更多的参考材料与创意动力。 

 

当大量创意产生以后,有效地信息组织化会变得极其重要,即点子形成过程(Ideation)。从而形成完整的概念。这些概念,经过科学的筛选(早期劝购力潜力测试),形成有效概念池,送入研发和生产可行性论证环节(Realization)。经过市场论证、研发可行性论证、生产可行性论证以及公司发展的战略规划,安排成为新品上市路线图(Road Map – Master Plan)。如此大量生成有效创意,整合多部门员工的思维精华和创造力,并且在开发的过程中即有效评估创新的生意潜力,才能实现有效创新管理。这个过程的示意图如图7。

 

创新流程——为创新实现商业化价值降低风险、提升可靠性。培养二代接班人的执行力素养

  

从创意的产生,到真正成为能够实现商业化价值,创造现金流的业务创新,期间差距甚远,所需要进行统筹的工作很多,推进的风险巨大、需要控制。我们推荐使用新品上市流程(SIMPL: successful initiative management – product launch)来进行创新实现的统合管理,即创新流程管理(IMP: Innovation Management Process)。

  

这个流程管理的核心思想是“门禁式管理”(Gate Management),即将创新的商业化价值实现的过程,基于其财务价值潜力、风险管控和工作的内容分成五个阶段:搜寻阶段、论证阶段、设计阶段、策划上市和上市操作。搜寻阶段通过上述创新方法“广撒网”,寻找可以满足企业发展战略的创新点,然后向总经理申请进一步论证的论证费用投入;论证阶段通过定性、定量的测试,基于品牌和事业部业务的发展策略确定创新点所演绎出来的概念、生产、研发、供应链、财务潜力等多方面的可行性,然后向总经理申请进行设计的费用投入;在设计阶段,进行产品内容物设计、包装设计、广告设计、推广方案设计等,确定销售额潜力,然后向总经理申请策划上市的更多公司内部资源;在策划上市阶段,动员公司多部门力量,将内部准备做好,然后向总经理申请外部合作伙伴的外部资源,准备上市;上市操作的时候,已经经过四次可行性论证,充分沟通和调动资源,极大地保障了上市成功率。这样的“门禁式”创新管理流程,一方面是一个创新点的“漏斗”,从众多新点子中筛查最有商业价值;另一方面也是一个资源整合器,将公司各方面资源有机地整合在最有生理潜力的创新点上。在项目推进过程中,做到财务投入的门禁,由小到大逐步推进,也很好地进行了风险管控。只有如此有效地实现创新价值,整体创新平台才能得以运转、推进。否则创新体系就成了无本之木,逐步变成一纸空文(图8)。

 

创新平台和常态化的创新机制体系的建设绝不是一朝一夕之功,是逐步在组织文化建设、能力培育和流程优化的过程中实现的。搭建创新体系的过程,本身就是帮助二代接班人全面了解企业生意,了解竞争动态和打造企业创新核心竞争力的过程。

  

其中涉及文化建设、机制建设、组织能力提升和流程优化,与创造一个公司并持续发展的要义相同,是一个在可控范围内“再创业”的过程。这个过程是面对未知的问题,打造创造性解决问题的过程,就成为打造企业家领导力的最佳环境。不仅如此,这样的创新体系,尤其是创新流程是在企业运作的整体管控下进行的,二代接班人的锻炼既没有脱离企业运营实际,又聚焦于解决企业遇到的核心问题,而且放眼未来发展方向。实实在在培育与企业发展相关的企业领导力素质。 

 

因此,老一代企业家有责任通过打造创新机制和流程平台,通过创新文化、创新方法和创新流程设计为二代接班人“授之以渔”,让他们直面市场竞争和业务成长的创新要求。如此,将为培育二代接班能力打造最佳的成长土壤。 

 

打造平台型公司构架不但有利于创新孵化,更有利于二代顺利接班 

 

在既有老业务持续发展的基础上,老一代企业家如果能将公司结构从业务职能构架,逐步重构为平台构架,将对二代接班人的逐步成长创造很好的条件。 

 

业务职能构架的公司,执行力容易得到贯彻,但是由于对多种文化、工作方式、创新体系的包容度不够,造成难以容纳新思想和新事物。二代接班人在这样的组织构架中只得选择按照老一代企业家的管理进行亦步亦趋的操作,缺乏培养真正的企业家精神的条件。反之,平台型的公司构架中,总部进行文化管控、风险管控和财务管控,并不深入涉及各个事业部的具体运营细节,这样就能形成包容性很强的文化、工作方式和创新体系。同时,市场的压力也将无差异地传导到各个事业部总经理身上。在事业部发展可大可小,同时风险可控的情况下,二代接班人就此蹒跚起步,在培养企业家的境况中练习企业家领导力素质。

  

和君咨询集团是一个非常典型的平台型公司构架。公共的管理平台以共同的文化、基本运行管理的规则和财务管控来指导在和君体系下的各个业务团队的运行。公共平台打造了一个有利于有能力团队快速发展的正向生存环境,而各个业务团队的发展就在“赛马机制”中各显神通,创新成长。在这样的过程中,各个业务团队的领导者都具备相当强的企业家领导力素质,直接面对市场动荡和团队成长考验。在此淘洗过程中自然形成了大量优秀的、具备领导潜质的优秀人才,简单解决了困扰很多企业的企业家领导力资源匮乏的问题。

 

打造平台化公司构架,实施创新体系,将为企业解决持续培养商业领袖的关键命题,为企业走向基业长青创造了基本条件。 

 

关于平台型公司的各种特点、潜力、优势和难处在本文中不再赘述,有兴趣的读者请参考2012年第五期的《和君视野》专题,其中有相关专栏详述。 

 

创新体系,打造新领袖的事业平台

  

综上所述,打造一种常态机制,持续培养企业家领导力资源,是每一位拥有打造“基业长青”企业宏愿的企业家所必须进行的关键工作。培养二代接班人与培养职业经理人的思路和操作方式截然相反。职业经理人的培养更关键的是职业化和专业素质,能够按照规定进行操作即可。而培养二代接班人需要创造一个风险可控的企业家成长环境,即创业企业家自己所经历的环境,要能够复制在二代接班人的成长过程中。

 

老一代的企业家的“将门虎子”、“学我就行”、“手把手教”的愿望都不会自然实现,因为这样三个做法,都无法创造培养企业家成长的环境。而“出门学艺”和“独立发展”这样的培养机制,不但无法让二代接班人熟悉本企业的业务发展特点,而且也无法保障在一个适合培养企业家领导力素质发展的环境下成长。如上五点都是常见的二代接班人培养的误区。 

 

因此,培养二代接班人,或者称为给企业打造可持续的企业家领导力资源供应,应该从建设平台化的、常态化的创新机制入手,在企业内部建立一个培养企业家的业务环境。在有包容度的平台型企业组织结构中,在风险可控和大方向明确的创新体系基础上,让二代接班人直面市场压力,以创新方法解决未知的问题。在这样的历练中才能练就企业家领导力素质,也在这样的过程中才能建功立业,真正成为一个可以带领企业走向新辉煌的的企业接班人。
 

杨旭,和君集团副总裁、合伙人,消费品事业部总经理