企业家作为企业的最高负责人是整个过程的关键力量,尤其是创业阶段或早期阶段的企业家,自身的能力、性格特质、气度和格局在一定程度上决定着企业能否走向新的发展阶段。因此,对企业家的观察和研究,对于处于业务快速发展、组织建设相对早期阶段的当前大多数中国企业而言,尤为重要。

 

企业实现永续经营、跨越百年的一个重要的命题就是摆脱对任何一个个体的依赖、尤其是对为企业发展做出卓越贡献的企业家的依赖。而在企业发展的不同阶段,不同的事业规模、不同的外部市场环境、不同的业务复杂性、不同的生存与发展的命题,往往会对企业家的能力提出不同的要求。企业发展壮大的过程,也是企业家自身不断突破自我的成长过程。任何企业家要想在成就企业的同时,不成为企业进一步发展的障碍,往往需要分别在时间和空间的维度上满足企业的需要,避免陷入自身的局限。“空间维度”意味着企业家需要达到任期内企业发展的阶段性要求,在能力的结构和心态的成熟度上符合公司发展的需要,不会因为自己能力构成上的严重缺陷,或者个人喜好、性格、心态格局上的局限,导致企业在经营决策或者用人和管理系统的建设方面出现重大失误,阻碍公司发展。“时间维度”意味着企业家能够在任期内跨越企业不同阶段对其能力的要求,能够伴随着企业发展而提升自我,并且在离任前妥善完成继任问题的安排,以确保企业发展不因领导人的更换而受到负面影响。

 

越是在企业发展的早期阶段,企业家对企业的影响作用越为明显,企业往往都要经历从依靠人到依靠组织系统的转变。而对于当前的中国企业而言,总体所处的阶段决定了大部分企业尚未走出对企业家的依赖,无论是空间维度上的不匹配,还是时间维度上的不匹配和继任问题,都很凸显,甚至企业家自身的缺陷因为没有组织系统的制衡和约束,而在企业情境中被放大,出现企业家封顶现象。常见的现象如下:

 

对业务与管理的管理关系逻辑混乱,对管理系统的建设没有节奏感。

 

企业出于生存风险的规避、发展的需要或者使命和愿景的驱动,业务不断获得发展,具体体现在规模的放大、业务类别的增加以及非相关多元化。这样的业务发展变化对组织意味着,组织架构更加复杂化,具体体现在下属单位、部门和岗位构成类别的增加和复杂化,以及管理层级的增加、人员规模的放大。组织格局的放大和复杂化又自然会带来管理难度的增加,具体体现为流程变长、内部交易成本增加、效率损失以及人员风险增加,于是企业就面临着管理规范化的考验。本质上讲,管理的规范化是为了业务发展的需要,这是企业的生存逻辑所决定的,这也是为什么企业发展过程中往往管理会滞后于业务的一个原因。但许多企业家对业务和管理的关系却缺乏本质上的理解,造成在具体的工作中,要么一味轻视管理,在管理已经制约企业发展、并且带来一系列风险的情况下,依然相信只要业务发展,管理问题会自动解决。要么一旦认识到管理的必要性以后,就走向另外一个极端,为了管理而管理。并且以为通过第三方专业机构引入所谓先进的管理方式和系统,自己不用改变就能解决问题。却没有意识到,一切的外因只能通过内因才能真正起作用。管理是有成本的,并不是越规范越好、越复杂越好、越先进越好,需要考虑企业发展阶段核心命题的需要,适合的才是最好的。

 

重业务轻管理,组织升级受到制约,企业大脑系统缺失,总部沦为“大行政后勤”部门。

 

企业之所以得以建立并取得一定的发展,大部分情况都跟企业家自身的商业感觉和业务方面的专业技能有关。许多企业家都是业务上的能手,比如技术能手、销售能手等,在企业规模尚小的时候,都曾身先士卒、经历过业务一线的工作。等到企业发展到一定规模,组织结构和人员规模迅速放大,管理层级也随着业务规模和种类的增加而开始分化。企业不仅需要直接面对业务的基层一线人员,也需要决定和引领企业整体发展的大脑中枢机构,这也是集团公司总部建设的核心意义所在。这个阶段的企业,战略和战术开始分开,企业家也需要从业务能手转型为真正的企业领袖,从擅长业务转向擅长管理和建立企业系统。但许多企业家受到思维和行为上的惯性影响,大部分精力依然放在业务上,对管理组织的建设和功能发育既没精力也没兴趣。一方面导致下属的业务能力发育受到制约,另一方面管理组织的弱化,使得总部无法承担应有的大脑功能,反而像是企业的“大行政后勤”部门,导致企业越大越散,内部系统效率无法保障。

 

宏观思维,不喜欢细节,喜欢热闹和掌声,不喜欢安静与落实。

 

台塑集团的管理被总结为“管理制度化,制度流程化,流程表单化,表单信息化”,台塑的创始人和企业领袖王永庆先生曾经亲自花很多精力设计表单(台塑集团是成立与1954年、以塑料原料制品生产经营起家的台湾企业,目前发展成为“以台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心,由130多个关系企业、成员企业、法人实体组成”的企业联合体。业务以炼油石化为主、涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等多个产业。工厂分布台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾、印尼等多个国家区域。2009年集团的经营业绩约合612亿美元,资产总额约962亿美元,税前利润约47亿美元。雇员超过九万人。)。管理作用的发挥往往就体现在细节的设计和落实上,一个细小的制度很可能就体现了企业对待员工或客户的一种行为导向,而习惯性行为的背后则体现了价值观的差异。制度与制度之间又需要基于管理系统性的目标而相互关联,不能独立设置。而制度导向的差异以及执行方式的差异,又可能会造成员工不同的理解,不同的员工心理会直接反应在工作的投入和效果上。因此管理工作往往需要在细节上发力,需要关注员工心理的变化,需要琢磨每一项制度设计的必要性、意图与导向,需要思考制度执行的方式方法。因此,企业发展到一定阶段,企业家既需要拥有宏观思维,对企业所在的行业及外部市场环境、机会、风险保持敏感,对企业的发展战略和策略心里有数,与此同时,也需要在内部系统的建设和管理工作上投入精力、保持耐心、精雕细琢才行。而在现实的企业情境中,许多企业家却习惯性地只关注宏观、只喜欢外部资源和机会整合,喜欢开大会讲战略,但却不愿把精力放在细节的落实上,对具体的执行没有兴趣,也没有耐心,对组织能力的发育和管理系统的建设节奏不敏感、没有感觉,最后只能救火式地解决问题,即使寻找外部专业机构帮助,却也对自身的需求模糊、零散,对外部机构的方案和建议缺乏判断,存在外部机构磨合与管理的风险。

 

陷入细节,缺乏方向感。细节导向,散点思维。

 

一些小规模企业的企业家有一个阻碍公司发展的明显特征是陷入细节,商业管理逻辑和系统思维存在欠缺。这就导致在企业许多问题的处理上,思维是发散的,无论是有关企业发展的资源分配、机会选择、外部客户关系处理等方面,还是内部有关人员管理等方面,不能在所有相关因素的综合考虑中做出合理的决策,而是基于发散的想法、或是局部因素的考虑就做出安排,导致企业的发展和管理受到制约。比如,针对一个市场推广方案,一个企业家听完之后在方案的设计细节上提出许多好的创意,大家也觉得这些创意可能使得方案的设计更加精彩,但却可能大大增加了成本,与此同时执行环节的风险也会增加,跟方案预期的目标相比,投入产出比很可能大大降低。又比如,一个在公司工作几年员工在能力和心态上已经不适应公司发展,并且对新来的上级工作的开展形成阻碍,员工上级提出淘汰需要,但领导考虑到以人为本、无非就是多出点工资,就决定留着员工,能做什么做点什么。却没有意识到,问题不仅仅是一个员工的人工成本问题,这样处理的结果,不仅不利于员工自己的职业发展和心态调整,同时也会影响到整个部门的氛围、增加部门负责人的管理难度。某西方文献中关于管理的一个定义中讲:“从最根本上说,管理工作就是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而又令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注,进行分类,并排出优先顺序。它是从混沌中创建秩序。它是一种艺术,而不是科学。主动的“觉察组织”和‘精明的注意力分配’是管理工作的首要特征。”随着企业发展,越是重大的决策,往往越是复杂的,越是需要在考虑多种约束条件的情况下,甚至是相互矛盾的因素的影响下,做出分配与价值排序,才能保证资源配置的效率和风险的尽可能规避,保证决策效率。

 

专业完美情结,大树底下不长草。

 

一些专业或者技术出身的企业家,对专业和技术本身有特殊的专长、甚至是天分,由此容易产生一种完美主义的情结。而下属的能力或者经验上往往赶不上企业家,工作的结果难免达不到企业家自己完成的程度。于是企业家就容易忍不住参与或者干涉下属的工作,甚至有时候在一些关键问题的决定中直接替代下属、亲自上阵。企业家的出发点是不想看到不够好的结果,但事实上完全放手给下属决定,未必结果一定是不够好的,另一方面,即使是出现不够好的结果,下属也需要在经历这样的过程中才能成长。人的成长、尤其是重要岗位人员的成长往往是需要成本的,企业需要在规避重大风险、设置底线的情况下,通过容忍不完美的结果,给员工试错的机会,为员工的成长支付成本,才能培养出优秀的骨干人员。企业做大了以后,任何事情都等着企业家拍板才能决定,企业的瓶颈也就出现了。马云曾经讲过,“许多技术创业者容易犯的通病就是总觉的别人不行,要么指手画脚,要么自己做,结果自己做得很累,也做不好。”实际上,一些企业家之所以无法容忍不完美的结果,实际上是太过在乎自己的形象和面子,总觉得不够完美的成果呈现出来,会有损自己作为企业第一负责人的形象。却没有意识到,太在乎自己的面子和形象的本身,就是让自己成为企业天花板的开始。作为企业家和管理者,需要对企业、对下属要有承担的能力和胸怀,这样的承担的一个体现,就是对下属不完美的结果的接受和负责任。否则不仅自己会面临“强将底下养弱兵”的尴尬,企业的发展也受到制约。笔者曾经观察过一个很有意思的现象,有的企业创始人自身是技术总工出身,却往往在企业的发展过程中造成企业的总工程师一直缺位、培养不出来的局面。马云的另外一句话讲:“尊重人才,学会使用比自己强的人,要学会用在某个领域比自己强的人,是一个领导者所必须具备的素质,这关系到企业的成败”。而当前一些企业的企业家因为自身的局限性,不仅不擅长培养专业上不如自己的人,更谈不上用比自己强的人。

 

回避冲突,好人情结。

 

有这样的企业家,太在乎自己的形象,习惯了被周围所有人认可、称赞和感激,试图做所有人心目中的好人。于是打破企业的制度规定,给亲朋好友在企业内部安排工作,或者下属员工明明做错了事情、达不到自己的要求,却不忍心、也不愿意直接跟下属提出,回避冲突。而是通过各种方式提醒、暗示与逃避,或者开大会的时候模糊的提示(大会上讲有些人……),或者私底下抱怨,或者干脆眼不见心不烦,调离到自己不直接面对的岗位。甚至有企业家,在员工严重违反公司纪律应该被开除的情况下,劝退之后依然支付远远高出标准的离职补偿,并且给员工提供全部是肯定和表扬的职业推荐信。对容易对别人好的方式,就是没有原则地一味取悦和满足别人,而事实上,这样的行为并不是对别人真正的好,而是在满足自我虚荣的表现。如果企业家有这样的习惯,一定会因为自己的好人情结,为了满足自己的虚荣心,而给公司的管理制造障碍。

 

唯能力用人,基本价值观模糊。

 

有这样的企业家,很喜欢有才能的人,尤其是专长突出的人。而往往优点突出的人,缺点也很突出。企业家因为喜欢有才的人,于是在企业的用人选择上“唯能力用人”,只要有能力就可以进入企业,就可以担任比较高的职位。甚至为了留住有能力的人,放低自己和企业的底线,在这样的人违反企业制度和纪律要求的情况下,特殊处理。甚至在违背企业价值立场的情况下,也可以接受。稻盛和夫先生的用人理念是“人格第一,勇气第二,能力第三”,而这样的企业家的用人理念却刚好是相反的“能力第一,勇气第二,人格第三”。这样做的结果,短期内会造成企业内部员工之间价值观的冲突,内部矛盾增加和协同效率的降低,并且影响制度执行的权威性,让员工感觉到企业家和企业“言行不一”,影响员工的满意度和归属感。长期会导致整个企业价值立场的模糊。而一个价值立场不明确、不统一的企业,往往是很难走向长久的。

 

喜欢共鸣,不爱互补。

 

一个能力长项、经历等方面接近的团队,往往更容易达成一致,却同时也容易产生群体思维,形成整个团队的能力边界。每个人的能力、精力和思维都存在边界,只是范围的差异不同而已。专业意味着有限性,企业发展大了以后,意味着环境更为复杂,决策的知识边界更大。企业家需要从知道自己的优势转向关注自己的弱势,时时提醒自己不擅长的方面,通过团队打造,形成互补,以规避公司的决策风险。而现实的企业情境中,一些企业家却容易陷入过往成功的荣耀和心态中,喜欢跟自己共鸣的、相像的人,“喜欢你,因为我在你身上看到了我自己”,而不喜欢跟自己性格差异比较大的人。每个人都有优势和劣势,能说的人往往不能做,能做的人往往不擅长说,一些企业家、尤其是自己擅长演讲的企业家,容易在选人的环节挑选能讲的人,等到了具体工作的时候却发现并不好用。人与人之间的相处有时候就像照镜子,自我感觉良好或者自恋的人习惯于用自己的优点对照别人的缺点,不懂得欣赏,实际上折射出自己的眼光或者人生阶段上的狭隘。然而并不是所有人都能够意识到并且承认自己的狭隘和有限性,尤其是自我感觉良好的人。而企业家当中自信的、自我感觉良好的往往占大多数,所以,作为对企业负责的企业家,保持对自己性格、好恶、优势、劣势等方面的觉察,保持自省的能力,才有可能避免尽量避免个人缺陷在企业情境中的放大。

 

没有理由的喜欢或是讨厌一个人。

 

有这样的企业家,看似没有理由地喜欢或是讨厌一个人或是一种人,也许是因为跟自己的相像,也许是因为跟自己希望或者不希望成为的人相像,并且对自己的判断过于自信,认为这是自己的直觉。比如,一个董事长跟总经理之间就某个员工的使用意见不统一,董事长认为该员工不适合一个岗位、应该安排别的岗位,而总经理却认为这个岗位可以,因为总经理的坚持和权限,董事长还是尊重总经理的意见。几年后,董事长的反应很可能依然坚持自己的判断,如果该员工没有达到预期的要求,董事长会认为,“我早就觉得他不行,不适合这个工作,我的判断还是对的”。如果该员工工作做得还不错,董事长会认为,“如果他当初安排做另外一个工作,一定会比现在做得更好,发挥更大的价值”。而且有些企业家因为喜欢一个人,会经常不自觉地大会小会提起这个员工。这样做的结果,不仅不利于管理,而且也不利于该员工的个人发展。即使该员工将来工作表现优秀,也容易让其他员工以为是领导支持、而不是个人努力的结果。一位笔者非常尊敬的企业家总结过一句话,非常有道理:“领导对下属不能有亲疏差异,否则容易形成圈子,破坏文化”。

 

虚荣浮华,关注概念而非实质。

 

有这样的企业家,比较喜欢出风头,忙于担任各种外部行业协会等职务,喜欢对外表现企业的“先进”,却对管理没有感觉,也没有耐心雕琢公司的管理系统。在外面听说有所谓先进的“管理工具”或者“软件”,回来面对公司的问题,就急着通过第三方机构把先进的软件和理念引入公司,却意识不到,企业在不同发展阶段,基于市场环境的差异,自身战略、业务特点、规模等方面的差异,以及管理现状和问题不同,管理命题也存在差异,最先进的不一定是最合适的,过早地使用所谓先进的方法与工具,反而可能会形成更大的效率制约。比如一些企业在战略方向和业务构成尚未明确、内部组织架构尚未稳定、甚至存在比较大的波动的情况下,早早地应用ERP系统,把尚未稳定的组织秩序固化下来,非但没有达到提升公司管理效率的目的,反而可能造成更多的矛盾,甚至因为灵活性的丧失而形成对业务的制衡,给公司的发展造成更大的障碍。就像一位企业家比喻的那样,在适合开拖拉机的地面上,开奔驰宝马,付出了更大的代价,却解决不了问题。

 

江湖义气,随便许诺。老大情节,祸从口出。

 

有这样的“魅力型”企业家,擅长演讲,出口成章,很容易用使命愿景打动员工,也很容易因为演讲而获得追随者。讲江湖义气,习惯跟亲近的下属叫兄弟,也习惯于被人叫“老大”,骨子里有很强的老大情结。擅长画饼、习惯性地轻易对下属员工许诺,但自己讲完过后很快就忘了,有时候许诺甚至就是跟下属沟通时一时兴起的随口一句话。这种基于未来看似正面的激励方式,因为屡次得不到落实而让员工受到打击。时间长了之后,企业家讲话失去公信力,在员工面前习惯性地大讲特讲时,员工虽然表面不敢讲,实际上内心很反感,并且越来越没有安全感。通常而言,能说的人,往往容易“祸从口出”。作为企业领导人,语言和行为对员工而言存在示范效应,需要对他人负责,在日常的言行中,更应该要慎重,三思而后言。

 

越级管理,导致下级冲突。

 

有这样的企业家,工作交给直接下级以后,因为不放心或者着急而越级指挥,虽然处于好心,却实际上影响了直接下级的威信,以及员工的心态,导致后面的工作让自己更加不放心。也有这样的企业家,因为对下属不满意,又回避冲突,于是自觉不自觉地将下属架空,等着下属自动醒悟,最终造成自己跟下属之间的关系更加微妙,矛盾冲突更大。还有这样的企业家,内心深处担心自己的权威被取代而产生失落感,于是不知不觉中为了证明自己的能力而干预下属的工作,越级指挥。无论是哪种情况,最终都会容易造成下属能力和威信的被弱化,增加团队管理的难度。对于领导而言,帮助下级建立威信,自己才能有精力做更加重要的事情,思考更为重大的问题。培养不出自己的掘墓人,也就意味着自己的职业道路走到了瓶颈。

 

优柔寡断,下级博弈。

 

一些缺乏基层工作经验的企业家,有时候容易就某些具体问题的判断和决策表现出不自信,知道大体的方向,却不知道如何落实于执行,于是在决策中表现出迟疑和优柔,甚至一味拖延时间,引起下级不满和抱怨。也有性格优柔的企业家,面对承担重要岗位的下级挑战或是讲条件时,不好意思或者不敢拒绝,表现出妥协。还有这样的企业家,长时间倚重,至少在口头上倚重一个下属,因为看好该下属,爱惜人才,在资源上倾斜,经常公开表扬和肯定这名下属。更重要的是,企业尚未发育相对规范的管理系统保障个体的责权利,于是,就容易出现自我感觉重要的下属跟企业家、企业博弈的情况。企业家却并没有意识到,这种局面的产生很大程度上跟自己的言行有关。如果企业让一个人觉得他不可取代,他一定会跟企业产生博弈。

 

追求速成,喜欢捷径。

 

企业组织能力的发育像生物进化,需要时间和经历的沉淀。企业家对企业组织的打造就像打造一个艺术品,往往需要经年累月、将心注入地雕琢。遗憾的是,许多企业家却在抓住业务上的机会成就了一定的事业规模之后,养成了追求速成的心态,只要结果,忍受不了过程,也意识不到企业家封顶的道理,不愿改变和提升自己。于是总想通过最快的办法解决管理问题,要么不断地换人,要么导入所谓“最先进”的管理工具和软件,却往往总是事与愿违,越改变越混乱。

 

喜形于色,或者沉不住气,不懂得忽略,在情绪中处理问题,无法给下属安全感。

 

企业家作为领导,与下属相比,往往需要更大的承担能力。对下属负责就需要自我的情绪管理能力。需要时时地清楚,什么该讲、什么不该讲,哪些情绪该流露,哪些不该流露。因为领导的情绪往往会传递给下属,带来下属的各种猜测。曾经看到过一个很有趣的、对领导的分类介绍。第一种领导是外表狂风暴雨、内心也狂风暴雨,指的是情绪自发、率性流露,完全不懂得控制的领导。第二种领导是外表平静如水、内心狂风暴雨。这样的领导往往是容易情绪波动的、但因为回避冲突而很难直面冲突、跟下属解决问题,于是外表看起来平静如水,实际上内心波澜起伏,自己生闷气。第三种领导是外表狂风暴雨、内心平静如水。这样的领导已经开始慢慢变得淡定,对下属可能出现的问题有了提前的预测,能够正视和接受下属的犯错,并且控制风险到一定范围。但在教导和培养下属的问题上,依然要通过狂风暴雨的方式引起下属的重视。第四种领导是外表平静如水,内心也平静如水。这样的领导不仅提前预测可能的问题,控制风险,并且知道有意识地给下属犯错误、成长的机会,懂得忽略,抓大放小,有很强的自我情绪控制能力,在下属面前可以不怒自威。优秀领导者的养成也是一个伴随着个人成长、成熟和提升的过程。情绪和行为的波动、不可预测性与不稳定性,是一个人不成熟的表现,不成熟的人当了领导,会让下属缺乏安全感。

 

用自己的逻辑解读和预算下属的行为。

 

有这样的企业家,在面对下属时,像许多其他领导一样,存在换位思考的困惑。“为什么在我看来这么很重要的事情,你会无动于衷、不当回事呢?”,“为什么这么简单的问题,你要想得如此复杂?”,“人生有太多更重要的事情值得我们投入,为什么你这么在乎短期利益?”……。之所以有这样类似的困惑,主要源于企业家陷入了“用我的逻辑解读和预测你的行为”的思维里面。企业的管理者经常要求下级换位思考,而实际上换位思考“自上而下”的可能性往往大于“自下而上”的可能性。因为不换位通常很难换位思考。作为上级,大多数人经历过下级的职位,知道下级岗位的工作内容和要求。但却往往忽视了一点,即使自己经历过下级的位置,即使换过位置,也未必一定能够换位思考,因为即使同样的岗位,时间和空间的环境已经改变了。自己做下级岗位时的心境和追求跟自己的时代和个人特征有关,同样,当前承担下级岗位的员工又受到当前所在时代和个人特征的影响。另外,自己当年的岗位环境(包括岗位面临的同事群体、整个组织架构的规模和复杂性等)和目前的同样岗位的环境也往往已经发生变化。因此,真正的换位思考,是试图站在对方的立场思考对方的需要和逻辑,而不是用自己的经验、心境、假设和逻辑去想当然地要求对方的行为。了解员工的想法和需要,是管理工作的关键所在。

 

控制欲强,授权不明确,想法多变导致下属无所适从或者行为打折扣。

 

生命支柱(存在感和成就感来源)的单一或者唯一性,往往会强化一个人的控制欲。作为企业家,如果所有的兴趣和精力投入、以及成就感都来源于工作,生命支柱单一和不平衡,就容易自然而然地导致自己害怕失去企业的控制权,于是一方面对股权的比重非常在意,另一方面在授权的问题上总是很难放开。却意识不到,责权往往是对应的,权力不下放,责任就很难真正下放。比如一个部门负责人对自己部门的用人没有任何权限,一旦部门的工作结果达不到要求,就很难承担责任。在企业发展的早期阶段,股权结构的集中、大股东的控制权,有利于保障企业的决策效率、降低分裂的风险。但随着企业的发展,往往需要在过程中吸纳更多的能力进入公司,也需要接受更大范围的社会的监督,股权的分散随着总盘子的增加而分散是通常的趋势。作为企业的领袖,随着企业的发展,会越来越明显的出现一个现象,股权比重的绝对大股东身份,往往并不等于影响力,更不等于控制力。真正的影响力和控制力来源于企业家超强的领袖魅力和人格力量。

 

对人的判断一棒子打死,要么信任,要么完全不信任,在与人才的相处中很容易受伤害。

 

有这样的企业家,一旦遇到个能干的、感觉可以信赖的下属,就一味地倚重、没有底线的信任,并且把这种信任当作是对对方的认可和感情投入,认识不到监督机制的重要性,完全用信任代替管理。一旦有一天偶然发现自己信任的人存在投机行为,比如贪污等,自己就会感觉受到很大伤害,一方面一定要严惩对方,不再给任何机会,另一方面不再信任他人。这样的企业家很难建立起真正的组织,事业规模一定会受到局限。因为没有意识到,任何人都是天使和魔鬼的混合体,如果长期让一个人面临各种犯错误的诱惑,也许原本没有想过犯错的人,一念之间就犯了大错,并不意味着这个人本身十恶不赦。制度(比如监督机制)看似是一种约束,实际上也是一种人性关怀,它让人们的行为有了边界,同时也是对人与人之间信任关系的一种保护。

 

不擅长沟通,不了解下属真正的想法和问题。

 

很多企业家都非常擅长讲,有太多机会锻炼了讲话的能力,比如对内对外各种会议。与此同时,听的能力却不知不觉中下降了、甚至是失去了。原本想了解下属的想法,却不知不觉中都是自己在讲,要么不给下属讲话的时间和机会,要么居高临下的气势让下属不敢表达自己的想法。跟下属沟通一个小时,超过四十分钟都是自己在讲,甚至忘了主题,又回到自己擅长的领域,大讲公司未来的发展和前景,却没有注意到下属到底听进去了多少,很可能下属对这样的话题已经听觉疲劳,并且因为自己的想法得不到关注而感到挫败。时间久了,很容易造成领导与下属之间心理的隔阂,下属不愿意、也不敢向上级表达真实的想法。而作为一个领导,随着组织结构的复杂化、人员规模的增加,依然能够随时了解真相、听到真话是管理的重要基础。因此,对于领导而言,沟通的要点在于“听”而不在于“讲”。沟通的语言是由被沟通者定义的。只有营造轻松的、平等的氛围,学会聆听,随时了解下属真正的想法和问题,才能更有的放矢地掌握管理的方式方法,达到管理的效果。

 

以上列举了当前中国企业一些常见的企业家封顶现象,实际情境中的现象远比上面提到的多,包括用人唯亲,对下属有亲疏差异,或者对某些关键岗位的用人缺乏安全感、用自己认为可靠的人,哪怕这个可靠的人严重滞后于岗位要求;又或者害怕变革、实际上是害怕承受人情压力和面子损失,等等。一个企业家可能存在一个或者多个包括以上情况在内的能力或性格或心态境界上的特征,而因为企业阶段决定了尚未建立规范化的系统形成对企业家个人的约束,反过来又制约企业管理系统的建立,从而成为企业发展的瓶颈,是当前许多中国民营企业发展中面临的最大挑战。

 

作为企业家,如何才能突破个人的局限,避免自己成为企业发展的天花板?这是追求基业长青、希望能够长远发展的企业很难回避的问题,也是一个重大而复杂的命题。一个人的成长、成功与改变,是多种确定和不确定性因素综合影响的结果。企业的发展同样是多种因素综合决定的结果。企业家如何达到企业发展不同阶段的要求,并且推动企业不断走向新的阶段,根据观察,至少在一些关键问题上,需要格外注意和投入精力。

 

第一,企业家必须意识到随着企业发展自身角色的变化,并且跟得上角色变化的能力要求。随着企业发展,业务和人员规模的放大,企业家的角色也必然要经历从“管事”到“管人”到“管规则”的变化,侧重点逐渐向后偏移。“管事”通常是大多数企业家的长项,因为他们大多都起源于业务能手,“管人”和“管规则”却往往是瓶颈。“管人”需要从业务思维转向对人的深入理解、不断体会如何选人、如何管人的方法与直觉,建立琢磨人的兴趣和耐心,在过程中不断增强能力。“管规则”则需要企业家不仅自己擅长对人的判断和管理,同时能够建立企业内部的管理系统,在人群中建立秩序和规则,将个体的经验变成组织的能力,并且打破个人的局限,使得组织摆脱对能人的依赖。对于当前很多中国企业的企业家而言,管人是挑战,管规则和建系统,是更大的挑战。与此同时,随着企业发展,企业家自身也要经历从“建立自我”到“追求无我”的转变。在企业发展早期阶段,当企业的规模和业务实力还不能支撑管理体系的建设和人才队伍的打造时,企业需要强有力的领导、需要有实力、有决断力、有承受力的企业家,在很大程度上依靠企业家超强的个人能力支撑企业的发展。而企业家也在这个过程中进一步积累经验、证明自己和获得成就感。而随着企业发展到一定阶段,业务规模和管理复杂性的增加,企业家需要淡化自己的影响力,而致力于企业系统的建设和队伍的打造,需要进入到通过“培养队伍、成就他人”来催动整个企业发展的阶段,并且对接班人做出提前的培养与安排,从而在这个过程中获得“成人达己”的更高阶段的成就感。如果企业家存在自身成长阶段、能力和心态与企业发展阶段要求上的错位,最终会成为企业发展的阻碍。

 

第二,企业家需要真正认识,对自我的约束是企业发育规范化管理的前提。一方面企业家本身作为企业最高权力人,一举一动很容易在员工中引发示范效应。企业制度规定中倡导的行为和拒绝的行为,如果企业家自己都不遵守、随意打破的话,就会影响制度的公允性,让员工对制度的权威性和公正性产生质疑,最终阻碍公司管理制度的建设和执行效果。另一方面,企业规范化管理体系建设的一个核心的目的是让企业进入基于规则的规范化管理阶段,而摆脱对个体能力瓶颈和不确定性的依赖。再强大的个体在能力和经验上也始终会存在边界,更何况许多企业家自身的能力、性格还存在一定的局限,因此,管理规范化建设需要从企业家开始,依靠制度系统保障个人能力的发挥、同时摆脱个体能力、性格等方面的局限。

 

第三,制度建设和制度背后的立法精神明确同样重要。台塑的管理经验总结“管理制度化,制度流程化,流程表单化,表单信息化”,体现了管理系统建设中制度的重要性。制度是管理落地的载体,一切的经验、规范、对责权利的定义等最终往往都体现在制度的规定与执行上,这也是企业家“管规则和建系统”的过程。与此同时,制度的建设往往是系统的,不同的制度可能源于不同的事项、不同的功能的管理要求,但相互之间往往都是关联的。在制度建设中一方面会面临选择问题,比如一个方案什么情况下接受、什么情况下不接受。另一方面也会面临制度制定时不同因素之间的矛盾问题,比如,成本与质量之间的矛盾,流程与效率之间的矛盾。当这些情况发生时,如何决定制度的选择,就取决于制度背后的立法精神,所谓立法精神主要指企业的文化价值观,对企业追求和倡导什么,拒绝和摒弃什么的明确。价值立场选择的差异是企业之间最终意义上的区别。历史经验表明,但凡真正有成就的、长久经营的企业在价值观的选择和坚持上往往都是正义的、善意的、阳光的、开放的。因为从客观上而言,也只有这样的价值观的追求才能经得起长期环境变动的考验,才能在终极意义上形成对存在广泛差异化人群的内心凝聚。

 

第四,企业需要使命感引领企业方向。价值观让企业的行为有了依据,让利益的追求有了边界,但价值观不等于使命感,除了价值观的明确,企业还需要回答使命的问题,需要向所有利益相关者和社会回答企业为什么存在的终极追求问题。对于大多数企业而言,企业在发展过程中自身的实力和战略与使命之间往往是一种持续互动的关系。在企业发展的早期,企业以生存和持续发展为核心命题,这个时候企业自身的实力和市场影响力还相对弱小,通常在这个阶段的企业往往没有非常清晰的战略和高远的使命,活下来、持续活下来就是最大的战略。而随着企业业务规模的放大、影响力的升级,企业往往会从“摸着石头过河”的生存导向转向“综合研究宏观环境、政策、行业机会、市场竞争和内部资源、能力”的战略导向。战略越发清晰和明确,使命感也随之慢慢被放大,因为企业的实力和影响力使企业的存在具有了获得更深远意义的可能性。使命追求的放大也引领企业跨越地域、行业、甚至是文化差异的限制而不断放大自己业务经营的范围,为全人类的生活创造价值。历史经验表明,如果一个企业的发展最终是为了成就企业家个人的名和利,企业注定了不会走远。如果企业家经营企业的最终目的是为了个人或者家族财富的积累,也注定了企业不可能走出“受人尊重、行业领袖、长远发展”的格局。无论企业的创始人是谁,企业存在的终极使命和意义需要从他人和社会的角度去定义,个体的价值需要在环境中去体现。个人或家族的财富应该是参与企业使命追求过程中得到的回报和结果,而不能作为唯一的目标。致力于服务全社会、属于全社会的企业,最终会吸收到社会的资源与力量,获得社会优势资源的配置与支撑,通过为他人创造价值而获得个人价值的不断释放与超越。致力于服务个人或家族的企业,往往只能在家族狭隘的范围内吸收能量,往往很容易遇到发展的瓶颈。真正能够长期发展、基业长青的企业,最终会创造出一个平台,通过为消费者、为社会创造价值而完成对企业自身价值的证明,并在此过程中获得盈利回报,与股东、员工等利益相关者共享利益,员工也在此过程中实现自身的生命价值。因此,使命感决定着企业的格局,也是当前许多中国企业家面临的最大挑战,能否超越个人的诉求,致力于企业平台的打造和价值的创造,是决定企业是否有未来的关键所在。

 

第五,企业家需要引领整个企业正确理解社会责任,完成社会角色的承担。企业作为现代社会一个基本的组织单元,不能孤立于社会而存在。一方面需要在市场中通过创造和提供价值而获得生存与回报,另一方面本身也需要承担作为社会个体的角色与责任。企业的社会责任首先体现为合法经营,通过正当的、合法的方式获取利益,通过为消费者和社会创造和提供真正的价值而获取回报,利益回报最终将会成为价值创造的自然结果,而不能作为企业存在的唯一目标。其次,企业的社会责任体现为企业对员工的责任,企业应该对员工的价值观和人生修为负责。现代社会中,企业在某种意义上已经代替传统社会中的家庭,成为员工最重要的身份归属和生活场所。员工在企业工作阶段,能否建立对职业、对工作、对同事、对社会等正确的理解和价值观,能否养成良好的工作、行为习惯,能否建立“正确认识别人、正确认识自己”的良好的心态,不仅影响员工的长期发展,决定员工能否在社会中获得存在感和尊重,也会间接影响到员工所在家庭的稳定和良性发展,从而最终对社会产生影响。无论员工在一个企业工作多久,如果企业都能够对员工的价值观和人生修为负责,无论员工是否离开企业,作为社会的个体,都有助于整个社会良好秩序的建立。每个人都是天使和魔鬼的混合体,因为人性本身就有善恶的两面,需要环境去影响、去诱发。完善的制度和正义、健康的环境,对人是一种保护,激发人性中善的、向上的一面,而控制和驯服不好的一面。从企业家的角度,面对下属员工人性中的弱点,是以悲悯和保护的心态、还是以利用和对抗的出心态设计制度环境和处理员工遇到的问题,实际上反应了企业家自身的价值观和人生境界。对人性弱点的利用或许可以成就一个企业短期内阶段性的成功,但与此同时,却往往也在企业文化和精神中种下了“博弈、利益导向、能力大于善恶”等价值观,而最终成为一个企业的最大瓶颈。包政在《回归历史的原点——企业过冬时期的反思》文中讲到“企业不是某个人或资本家发财的工具,也不是某个领导走向社会话语权的台阶,而是能保证员工做人的尊严,让他们过着体面的生活,使其人生有归属感的平台”。凡是立足于长远发展、有正义价值观和使命感的企业,通常都致力于自己与环境之间良好互动、共赢关系的创建,包括所有利益相关者,甚至是与竞争对手之间。良性竞争有助于带动整个产业的发展与升级,最终使得企业获得更大的发展空间。重视和承担社会责任的企业,也最终能够获得社会环境的认可与尊重,吸引各种社会资源的投入与加盟,从而推动和成就企业走向真正的基业长青。

 

第六,企业家需要对个人喜好和性格特点建立觉察。每个人都有优点和缺点,这样的优点和缺点很可能集中在一个性格特质中,在不同的情境下呈现出不同的面向。比如,虚荣心太强有可能会造成企业家为了自己的面子和名声浪费企业资源、导致个人时间精力投入无效率,甚至严重情况下处理问题时违背企业的价值观。但与此同时,一定的虚荣心又是保持企业家发展动力的重要驱动因素。完全没有虚荣心容易造成一个人发展动力不足,遇到问题时容易产生后退和放弃的想法,这样的情况很难成就大的事业。又比如,一个容易自我感觉良好的人,容易保持自信、吸收正向的能量,从而更有勇气和向上的动力。与此同时,又容易无视自己的问题,甚至产生骄傲和得意的情绪,导致自己的成长受到限制。往往性格特质在某些方向比较突出的人,比较容易发挥这些方面的优势而获得一定的成就。而如果想要取得更大的进步与成就,通常就需要朝着性格相反的方向走,变得平衡,从而避免性格带来的局限。与此同时,有的人喜欢内敛的人,有的人喜欢张扬的人,有的人喜欢擅长表达的人,有的人喜欢擅长做事的人……,每个人基于自己的性格特质、成长经历、能力长项等,总会存在天然的喜好。而作为企业家恰恰要对自己这种自然的喜好和性格建立觉察,才能避免自己的局限在企业情境中的放大,对企业发展形成障碍。

 

企业的成长与发展是企业组织与企业人之间持续互动和相互成就的过程。早期阶段人对组织的影响尤为突出,人更多地成就了组织。企业发展到后期阶段,组织的发展逐步摆脱对个别人的依赖而沉淀出系统能力,组织更多地成就了个人。企业家作为企业的最高负责人是整个过程的关键力量,尤其是创业阶段或早期阶段的企业家,自身的能力、性格特质、气度和格局在一定程度上决定着企业能否走向新的发展阶段。因此,对企业家的观察和研究,对于处于业务快速发展、组织建设相对早期阶段的当前大多数中国企业而言,尤为重要。

 

李书玲,和君集团合伙人