——记和君咨询教育培训事业部

 

一、中国民办教育发展巡礼:现状盘点与趋势研判

 

改革开放重启了中国社会现代化的宏伟步伐,恢复高考是这一历史进程的关键事件之一。在高考指挥棒的引导下,经过三十多年的发展,中国教育已经取得了长足的发展,而民办教育更是从无到有、从小到大、从弱到强。

 

和君关于教育培训行业未来趋势的畅想

 

随着移动互联网和大数据时代的到来,新的社会结构和社会体系正在建立。新的社会结构下,人的生活方式、就业标准和工作方式可能完全不一样,由此引发的工作技能和生活理念不一样,造成教育他的知识结构,技能体系也不一样。整个人的学习机制都会变化,将引发一场教育改革。

 

这场教育改革,实际上是一场人类社会生存状态换代的转型。教育行业会成为当年美国铁路以及后来的互联网、新能源一样划时代的行业;这个行业会掀起一股全球性的投资浪潮,就像互联网浪潮,就像目前的新能源浪潮,就像当年的铁路浪潮,生物制药浪潮一样。对于每一个教育培训行业的人来说,就不是简单的做生意的概念了。所以在这种背景之下,整个教育行业的演变趋势会这样演变:传统的学校模式将被逐步解构和式微,教育将走向基于人本和各自职业生涯需求的、个性化的E-learning 终身学习DIY 模式。

  

整个社会的趋势会这样走,所以并不是小孩生出来,幼儿园,小学,最后一直到大学,博士,然后再找工作,不是这样。是根据你这个人的人本和生活本身的需要,以及你自己的职业生涯选择,倒推你要具备什么样的素质和技能体系,你在网络平台上自己设计,然后网上辅导。所以学校这种主流的教育模式会被逐步解构掉,显然这是一场教育革命!

 

这远不止是一场教育革命:实际上是一场社会革命和人类生存方式的大变革。就像当年的工业革命产生了福特、美孚、杜邦、美国钢铁、波音、GE,后来的IT 技术和互联网革命产生了亚马逊、微软、IBM、苹果、google、facebook,教育革命将可能产生超越历史上所有商业巨头的新商业巨头。

 

如果你站在这个角度来讲,你的事业有多大?

 

通过对各关键领域主要特征在上述表格中罗列而完成的粗略盘点,尽管不足描绘出中国民办教育详尽的构造,但足以勾勒出一个具备“需求旺、发展快、供给弱、格局乱、并购难、资本热、政策迷、前景美”八个特点的宏阔图景。

 

总结而言,和君对中国教育(尤其对中国民办教育)的现状与趋势有以下三个认识结论:

  

中国教育的基本格局与中国经济极为类似,都可以称之为“计划经济的坚硬遗产+市场经济的商业乱世、国有经济的遗产肥缺+私营经济的野蛮生长”。

  

中国教育是整个中国社会处于“转型+转轨”进程之中的缩影(与中国经济版图变迁路线也极为类似)。因为其肩负着大一统意识形态教育的特殊使命,其演变显得更加滞后于社会发展需要。

  

从未来发展趋势上而言,宏观上重组、中观上整合、微观上并购也几乎是必然的大思维。

 

二、谁拥有未来?

 

据教育部《2011年全国教育事业发展统计公报》披露,中国目前共有各类民办教育机构130820所,数量如此庞大的她们分布在幼儿园、中小学、大学等域。如果将早教机构、课外辅导机构、其他教育类公司等计入统计范围,相信这一数字会增长一倍以上。作为完全不享受或非常少量享受政府财政支持的民办教育机构,她们只有在提升学生综合素质的教育服务和激烈的商业竞争之间寻求恰当平衡才有可能赢得持续健康发展。那么,什么样的教育机构才拥有真正意义上的未来呢?

 

(一)产业为本

 

产业变迁影响教育领域的一切参与者,产业变迁也一直在进行之中。此处,试以北京市场为例说明课外辅导行业的基本变迁过程:

 

在1998年之前,该市场处于早期阶段,不成规模、不成体系,新东方大班模式一枝独秀。因为高校扩招、北京市小升初考试改革两个影响至今的政策出台,1998年成为了行业发展的事实上的起点。

 

在2003-2005年间,行业开始大发展,标志事件是学而思和学大分别发明了小班模式和一对一模式,与新东方大班模式一起构成了行业的三大经典业态。尽管如此,一直到新东方上市之前,该行业都还处于刚性需求(小学奥数、小升初考试、中高考)阶段和家教时代。

 

新东方上市之后三年间,行业进入快速发展期,家教式微、补习常规化、教育辅导机构层出不穷,主要参与者都在阶段积极部署,业绩年增长300%者大有人在。

  

2010-2011年,行业进入疯狂膨胀期,代表性事件就是学而思、学大等四家教育公司上市带来的资本热。在此期间,龙文携社区便利店创新业态横空出世。经此热潮,北京市场格局基本稳定。

 

真应了“一牛一熊谓之道”这句老话,2012年行业进入调整期,标志性事件是主要上市公司业绩凄惨、伪教育公司被清洗、资本唱空、媒体曝光。

 

站在2013,展望未来,可以肯定的有四点:行业整体已经进入将延续多年的滞涨期、成本费用将沿着惯性继续上升、学生和家长更加理性、新模式如O2O在探索之中。

 

在上述变迁过程中,学校们的命运发生了剧烈的变化。守旧的、不能适应变化的行业参与者退出了历史舞台,创新的、能满足甚至引导学生和家长需求的教育培训机构赢得了长足发展。在上述案例中,产业变迁的五个阶段(看不见——瞧不起——看不懂——学不会——挡不住)和产业变迁的九大关键影响因素(需求、供给、人口、体制/政策、财政/资本介入、人均GDP增长/消费升级、IT/互联网/移动互联网/大数据、文化传统/社会惯性/社会多元化、留学/中外合作办学/游学)彰显无遗,行业参与者当视为重中之重,绝不可不仔细思量。

  

(二)战略为势

 

和君在为教育类公司提供服务的过程中,总结出行业参与者最关键的六种战略选择,堪为所有行业参与者的行动指南(图1)。

 

1、根据地战略

 

(1)背景:A、新兴参与者、中小参与者,资源和能力十分有限,将有限的资源集中投放在一个相对小的范围,成功概率最大,甚至是唯一的活路;B、在很多区域市场和细分领域,还存在竞争盲区,即便是有实力的竞争者也鞭长莫及。

 

(2)战略思想:A、聚焦细分领域,深耕区域市场或行业市场;B、按根据地思维分析市场、配置资源和发育能力,建立、做实和做强自己的根据地。

  

(3)战略未来:或者模式复制以扩张,或者卖地盘以收割(卖给行业整合者)。

 

(4)适合谁:创业起步参与者、中小参与者。

 

2、养猪战略

 

(1)背景:A、本土行业巨头必然走并购整合之路(比如新东方、学而思),国际同业巨头必定要进入中国市场而且必定以并购作为首选进入策略,未来十年,它们要收购大量同业公司;B、资本巨头瞄上了教育培训行业的蛋糕,它们的玩法就是收购、整合、拼报表、整价值链(英联和安博的故事),只要有竞争体量或站住了码头(价值链的某个环节)参与者,迟早会成为它们的购买对象。

 

(2)战略思想:A、养猪是为了卖猪,做企业是为了卖企业(框架传媒与分众、民营加油站与中石化的故事);B、按别人的标准来做自己的公司、按别人的战略来选自己的定位,看懂别人比看懂自己重要;C、什么的参与者能卖出价格?利润变得没那么重要,市场份额和地位、信誉、管理水平、队伍和文化,比利润更值钱。

  

(3)养猪战略与根据地战略的区别:根据地战略是避开巨头的竞争,巨头不做或不擅长做什么,我就做什么;养猪战略是迎上巨头的竞争,巨头做什么需要什么,我就做什么。

 

(4)养猪战略适合谁:创业者、中小参与者。

 

3、整合战略

 

(1)背景:A民办教育培训行业,整体状况是小、散、乱、弱,行业集中度低,信誉和公信力差,“小鬼”再多也撑不起民办教育的天来,行业秩序和信誉迫切呼唤行业领袖,行业整合是大势所趋;B、业内已经出现一批领先公司,在资本和品牌上,跟多数同业公司拉开了落差,具备整合的条件和能力;C、行业创业潮和资本潮正热,涌现出大量新兴参与者和优秀人才,是行业领先参与者继续做强做大的并购机会。

 

(2)战略思想:A、做产业,而不是做参与者;做行业领袖,而不是做山寨王;B、上善若水,把全行业的新兴参与者和优秀人才当作自己帮助、孵化和培植的对象,给钱、给品牌、给培训、给市场(广告和渠道等)、给文化,成人达己、合作共赢;C、围绕六大基点而整合:市场份额和客户、产品线、价值链、人才和队伍、模式创新、财务报表。

 

 (3)整合战略与根据地战略和养猪战略的相关性:互补、互助、互益、互相需要。

 

(4)整合战略适合谁:行业领先参与者、上市公司、资本巨头、有实力的行业进入者。

 

4、互联网战略

 

(1)背景:A、互联网将改变一切,当然将改变整个教育培训行业的机会风险分布、商业模式和运营模式;B、线上线下相结合的模式正在发展中。

 

(2)战略思想:基于移动互联网的商业模式和运营模式。

  

(3)互联网战略适合谁:所有参与者,尤其适合两类参与者,即:很没实力的创新参与者、很有实力的大参与者。

  

5、大花钱战略

 

(1)背景:A、教育培训行业具有市场好、毛利率高、现金流丰裕、轻资产,不差钱等特征,大参与者和小参与者都存在一个现象:有富裕的资金,但不知道咋用;B、资本市场的机制主导着资本在这个行业里的流向,资本热潮已经盯上这个行业,只要有激情有梦想有靠谱的事业计划,就有热钱涌向你(亚马逊、京东的故事)。

  

(2)战略思想:把握趋势、看透机会、创新模式、建立战略,找到资金用途,你能布多大的局,市场就能来多少钱。编故事、圈大钱,花大钱,布大局,做大势,开创大未来。

 

(3)大花钱战略适合谁:乔布斯、贝佐斯、刘强东、马云之类的事业狂,只有偏执狂才能生存的那种偏执狂。谁会是教育培训行业的刘强东和贝乔布斯?

 

6、首善战略

 

(1)背景:A、道行有多高,事业有多大,对很多民办教育培训公司而言,继续发展的首要瓶颈是“企业家封顶原理”,这里的“首善”,是指首脑或高管要学习、进步、完善自我;B、从事教育培训的企业家和高管们,普遍不知道应该怎样教育和培训自己,一个教育培训公司的老总及其高管队伍,需要具备什么样的知识结构和能力素养?自我学习和经理培训应该怎么搞?很糊涂、很迷茫。

 

(2)战略思想:A、建立合理的知识结构:产业+管理+资本+国势;B、建立和常态化运行经济有效的员工培训体系和成长机制。

  

(3)首善战略适合谁:所有参与者。

 

(4)和君商学推出的总裁班、和君商学在线、和君校长班,适合教育培训行业的所有高管和员工培训。

 

(三)金融为器

 

在整个商业世界里,上市是大多数公司的战略目标之一,教育培训机构当然也不例外。如果能善用资本,自然能推动公司的发展和升级(如治理科学、管理规范、前景广阔、业务优化、人才感召、资金充沛、品牌强大等),但在教育培训领域,资本成了大家“欲说还休”的话题。业内广为流传的俞敏洪有上市之悔的事,被很多人解读为矫情,但又有多少人真正理解个中滋味呢?

  

1、对于已上市的教育类公司而言,存在三个关键命题:(1)产融如何互动,如何才能做到知行合一?(2)如何能做到“选对市场、研判周期、做好自己、与‘狼’共舞”(和君市值管理十六字真诀)?(3)如何应对退市潮、跨境并购?

  

2、对于已融资拟上市教育类公司而言,存在三个关键命题:(1)短期内集体上市无望,怎么办?(3)如果并购或被收购是主要方向,又该怎么办?

  

3、对于拟融资教育类公司,关键命题是:如何建立自我、明确战略、读懂资本、接触资本?

  

4、对于投资人、产业整合者而言,关键命题是:如何能选对人、看准事、放眼量(教育类公司与卖牛奶、盖房子的公司有非常大的不同)、给足钱,一起干?

 

5、教育机构如果不上市,该如何链接资本?此处提供一个可资借鉴的样本:

  

办学固然神圣,但绝不浪漫,更非仅凭美丽幻想所能成事。办学乃是“思想者的产业”。有思想而不以产业对待学校,其学必不能办成。办学既为产业,则以投资为先决条件。范孙先生办学经费之来源,除从自家产业中捐出部分外,主要经费得自富商和军阀捐赠,其次则有政府和外国资助。而范孙先生和伯苓校长之所以能“化”来四方之“缘”,则是由于他们的办学成绩、人格声望和勤勉恳切的劝募努力,方可使财神慷慨解囊。

  

今日中国,有产者渐多,私立学校亦有星火燎原之势。但“教育产业化”却正在被诠释成赚钱的大买卖,办学者自然就应该是“投资”高手。这是对教育的嘲讽和亵渎。教育产业化的真谛,是能够以私人办学的灵活、节俭、高效的运作机制,吸纳社会资源投向教育,并永续发展,而不是把学校办成印钞厂。因此,当代私学的发展,有待于涌现卢木斋、李秀山那样的有产者,涌现更多邵逸夫、田家炳,更有待于出现严修、张伯苓这样以办学育人为终生志业的教育家。捐助者固然可以为大学盖起成百上千的大楼,但只有大楼而没有教育家,那么这些大楼跟商场、旅店的作用就没什么差别。

  

——李冬君《中国私学百年祭》

 

(四)价值为魂

 

 

图2阐释的是民办教育机构的价值塑造逻辑。

 

教育的结果是教育对象(学生、学员)能在一系列预期目标(如成绩、知识、能力、方法、纪律、情趣、人格、志向、自我管理等)上取得显著进步,这需要教育实施者(即老师、员工)对教育对象施加影响。因此,能否充分调动教育实施者的积极性和创造性,让他们向教育对象提供优异的教学服务,就显得尤其重要。为了充分激活教育实施者,管理者需要通过各种手段对教育实施者施加影响。而面对知识分子这一特殊群体,除了“文化+机制”这一简明但关键的行动组合之外,并无其他良策。在此行动组合里,使命感、价值观、理想、文化、财富、能力、机制、尊敬、信心、希望、热情等都能扮演关键角色,而且需要综合使用方能见到良好效果。如此,也才可能做到“基业长青”。

 

教育领域参与者需要坚守“内圣外王、上善若水”的价值观,需要对“价值为魂”有透彻理解,否则,必定行而不远。

 

三、和君教育事业部:使命、愿景、服务

 

(一)使命与愿景

 

以经营管理为核心能力,以资本投资为产权纽带,感知、发掘、服务和投资教育培训行业里最有成长价值和并购价值的组织,孵化创新组织,培植行业领袖,围剿害群之马,打击行业败类,在教育培训行业里造就一个群星璀璨、上善若水的“组织群落”,推动教育进步,迎接教育革命大时代!

 

(二)服务内容

 

和君教育事业部致力于中国教育产业化的商业模式和发展趋势研究,为从事教育业务的组织提供“管理咨询+投资银行”的综合服务。

 

具体服务内容包括但不限于:组织诊断、政策研究、标杆分析、战略规划、年度工作计划、组织结构优化和流程设计、产品定位和设计、师资培养和成长体系建设、课程体系和教材体系建设、绩效考核和薪酬体系设计、品牌战略规划和参与者形象设计、营销/招生体系优化、教学与服务标准化建设、跨区域校区管控体系设计、IT系统建设、文化建设、集团化建设和公司治理、引进VC&PE、估值、上市筹划、并购整合、市值管理和再融资、学校托管等。

  

四、和君教育事业部:典型客户与典型案例

 

(一)典型客户

 

(二)典型案例

 

案例1:接受中国民办教育协会委托,对教育培训行业展开地毯式调研

 

2013年4月,和君与中国民办教育协会共同启动教育培训全行业调研工作。本调研将对分布在全国30多个省市的300多家区域龙头民办培训教育机构进行深入了解,最终完成三重使命:一是彻底摸清民办培训教育行业及各主要参与者的发展现状;二是依据行业及机构现状,发现问题并整理出符合实际且有影响力的观点与论据,为接下来一段时间政府制定相关政策提供决策依据;三是调研各教育培训机构的真实需求,以整合资源为广大教育培训机构提供更精准服务。此次调研工作的成果是双方将联合发布行业第一本白皮书——《中国民办培训教育行业白皮书》。

 

案例2:启动和君校长班商学项目,助推民办学校校长系统升级

 

自2013年6月起,和君启动作为和君商学重要组成部分、以“寻找下一个版本的教育培训行业”为宗旨、以“培养杰出的教育领袖、造就卓越的教育公司”为志向的和君校长班。此届校长班共有来自全国各地的32个民办教育机构参与,其中既有新东方、安博教育等上市公司,也有杰睿教育、晨钟教育、思齐教育等区域龙头;既有做英语培训、全科辅导的学校,也有做美术的素质教育机构;既有做线下教育的机构,也有做线上教育的机构;既有面对面提供教学教育服务的机构,也有通过加盟形式做产品的机构。尽管各家机构业态不尽一致,但生命状态都非常精彩,TA都在积极探寻在下一个阶段如何进一步升级、如何在中国教育变迁历史进程中扮演积极角色。

 

在为期一年的学习安排中,和君校长班将围绕教育培训机构继续进一步升级所需要具备的思维、认识、知识、能力、态度,构建完整的行动路线图,以每月一次课、每次课两天的节奏,与学员们展开深度互动。目前推进效果良好。

 

案例3:接受某区域教育辅导机构委托,提供托管服务

 

(1)客户背景

 

2003年创业,目前是所处省会城市本土品牌第一名,从英语培训/奥数起步,逐步扩展至中小学课外辅导、早教、幼儿园、小学、成人教育等领域,曾涉足互联网教育但未果。

 

2011年收入8000万,净利润20%以上。成长空间巨大,但近年来增长乏力。

 

董事长是老师,理想主义,紧迫感强,事必躬亲,任人有点唯“亲”。

 

学校的教学/教研/招生/运营/管理等工作处于相对初级状态,“无法可依,有法不依,执法不严、违法不究”的情况大量存在。

 

教学点主要在市区,与当地教育领域相关关键人物来往甚密,向外扩张缓慢。

 

人员流失率超过50%,学生续费率在60%左右。

 

少部分核心创业团队成员有模糊的期权/股权安排,但疲态十足、力不从心,董事长很纠结。有少量空降兵,但普遍认为融入困难。

 

曾有/曾与多家机构沟通过融资/并购/被并购/合伙上市等事宜,但均没有下文。

 

(2)服务逻辑

 

第一步,首当其冲,明确战略、搞活/优化机制、凝聚/激活人才、快跑起来,朝着每年翻一番的目标速度往前冲,在业务发展中带动人才淘洗和管理优化。为了达到这个目标,客户公司定位为业务孵化器,开放平台,通过“充分激励+严格机制”两种方式赛马,充分利用当地资源,必要时甚至壮士断腕,出售某些业务,为发展核心业务争取更多精锐力量和宝贵资源。如能做到这一步,客户自然就做到了“进可功、退可守”,在兵法意义上能立于不败之地,也就为整个公司争取到了战略的主动权。

 

第二步,立足自身,做强做大,融资并购,积极拥抱行业其他参与者,剑指未来三十年的教育培训产业投资控股集团,在中国教育培训产业化伟大进程中扮演关键角色,百亿教育集团不是梦。

 

即便做不到第二步的大格局,客户公司也可以做成“区域为王+管理漂亮”,主动寻求被并购的战略机会。

 

(3)项目效果

  

自2012年年中启动项目,双方经过两期咨询式项目合作,目前进入为期三到五年的第三期托管式合作阶段,和君项目组成员在客户公司扮演高管角色,客户满意度高,客户公司发展良好。

  

案例4:接受某著名幼儿园集团委托,提供“咨询+投资”双重专业服务

 

(1)合作背景:##教育是国内民办幼儿园集团第一梯队品牌,在全国范围内拥有高端品牌幼儿园超过30家,近年来,因为教育理念错乱和运营管理不善,在满园率、学生流失率、家长满意度、老师/园长/员工流失率、管控、文化等方面存在问题。客户希望和君能协助其改善教学效果和运营业绩。

 

(2)合作目标:在不追加资本的前提下,推动##在未来三年内成为中国幼教产业里、在教育梦想和商业运营两个领域都当之无愧的绝对龙头。

 

A、事业愿景:真正确立##教育在中国幼教产业里的绝对高端地位;

 

B、商业价值:PE估值提高一倍以上(如从10倍提升至20倍以上)、收入与盈利增长一倍以上、园所数量增长一倍以上;

 

C、运营业绩:满园率提高50%乃至更多、学生流失率降低50%乃至更多、老师和园长流失率降低50%乃至更多、新拓展园所人才供给充沛、总部职能部门全面合作精干高效、管控和服务有序高效好质量。

 

(2)行动路线图

 

第一步:从内控/集团管控入手,捋顺事关运营的核心业务和管理的流程/制度(如采购、财务、人事任命、拓展等),确保自上而下的指令贯通与自下而上的执行反馈、集团总部各职能部门之间的协同、以及集团总部对各园管控和服务能维持在高效好质量的状态。

 

第二步:1、从园所运营(如提高满园率、减低学生/老师/园长的流失率、进一步升级核心课程体系)入手,来拉动集团总部职能部门跟进,最终形成上下左右良性互动的局面;2、从内部运营管理体系优化入手,通过首先追求内部老师、员工、干部的高满意度,来实现对学生、家长、合作伙伴高满意度的追求,最终实现内部和外部之间的良性互动;3、从战略重构入手,拉动各方资源(如合作伙伴、资本、政策等)的支持,最终实现各方良性互动、全集团升级。

  

第三步:和君战略性投资入股##教育,导入骨干力量,将多年来为中国民办教育产业服务实践认识精华在##教育集中释放,与##教育构成利益共同体、事业共同体、命运共同体,面向未来三十年,共同打造中国幼教产业绝对高端品牌、共建教育核心价值。

 

五、结束语:鉴古知今与继往开来

 

民办教育自古有之。在中国古代称之为“私学”,与“官学”形成补充,最早可追溯至春秋战国诸子百家时期。两千年以降,时兴时衰。本文无法对中国民办教育发展史以长周期跨度视角展开系统论述,但中国传统私学有两条基本兴衰规律值得深思:1、私学在重大的社会变革时兴盛、与宽松宽容的文化氛围成正比例关系;2、当考选制度体现了公平竞争精神时,官学则相对发达,而当考选制度死板、偏狭、腐败之时,则私学较盛。

 

就如在本文开篇所说,当下之中国处于社会剧烈变革时期,在未来二三十年里,中国教育也必定发生深刻变化。民办教育作为重要参与者,极具战略作为空间。和君教育事业部将矢志不渝地做中国民办教育最理性的思考者、最坚定的支持者、最积极的参与者。

 

我们也期待、欢迎有志者同行。关注、参与中国民办教育的人越多,中国教育会改善得越快。