跟大家分享一点我对咨询的理解和认识。主要围绕四个方面展开:专业、客户、职业、咨询。我是一个有管理学研究偏好,有兴趣在管理实践中发现和总结规律的咨询人。我在管理学院学习过十年,2000年开始从事咨询工作至今,博士期间在咨询工作的相伴中度过,经历了科学研究方法的洗礼,从理论的实践,再从实践到理论的学习过程。从书本到实践,从方案到执行,从理论到常识,从人力资源管理到组织,从局部的专业到系统的把握,在这个过程中越来越喜欢企业样本的丰富性和多样性,因为它能给我们提供应用更大范围的规律的可能性。

2005年5月我成为和君人,到现在已经有七年的时间,总结这么多年的工作可以简单概括为:跟和君不经意间相遇,试试看的想法加入,在长相守的考验中发现,所谓的“不抛弃和不放弃”,不单是语言上的坚持,更是一种身体和情感上的习惯,不知不觉已走进心里。其实我很少想过做咨询是不是会做一辈子,或是在一家公司会不会呆到退休,感觉那是一件很沉重的事情,在我这个年纪讲也太早。而实际的过程中时不时地也碰到其他工作机会和其他选择,最后的结果是不知不觉一直坚持到今天,还会一直坚持下去。

一、关于专业

1、对经营逻辑的理解是管理的基础

基于专业的咨询我们总是会面临关于行业和企业经验的疑问,在没有行业和相关企业经验的情况下,怎么样为企业提供咨询服务?如果我们是基于专业的咨询,经常会遇到这个问题。关于这个问题的回答还是要回到管理到底是解决什么问题的话题上。企业在逐渐放大的过程中,人与人之间首要的特征是分工,术业有专攻,分工产生了效率,在现代化的社会当中越是复杂的事情越不可能由一个人完成,而一定是由一群人,包括组织来完成。这就是分工产生的效率,分工放大了人类的生产效率,与此同时,分工产生了比较,也是人与人之间许多问题的根源,成为集体效率的制衡。人与人的组合不可能天然地实现效率最大化,因为分工以后自然会出现视角不同、信息不对称等问题。

钱德勒说:企业的效率、财富的创造,来源于专业化分工基础上的协同,来源于管理的有效性,而不单纯来源于资源配置的方式。“协同”涉及到人的主观意愿、自由意志和情感诉求,这是企业组织的本质,也是“管理”的核心命题。依靠管理实现有效协同,是组织的力量源泉,是财富创造的内在秘密。

巴纳德也讲过:一个组织要想存在下去,需要建立相应的条件,包括共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通;并依靠“社会性规范”,去协调或维持组织成员之间的协同。如果协同不存在了,组织也就瓦解了。

从某种意义上讲,管理是关于“分工”与“协同”的学问。

从这一点上讲,我们去看不同的组织,可能是不同的行业,不同的企业阶段,不同的企业家特征,不同的产品,不同的业务结构……,但是不同组织的业务和经营逻辑决定了分工规则、分工复杂性的差异,也决定了协同的需求、命题、方式方法的差异。于是,管理可以隔行不隔理,关键取决于我们对业务逻辑所决定的分工方式和协同需要的理解。虽然企业有很多差异,但如果能基于经营和业务的逻辑完成对管理分工和协同的理解,他们之间并不存在本质上的差异。当我们面对一个新的行业和新的企业要迅速地完成对这个企业的的认识和命题的把握时,一个非常关键的一点就是我们能不能迅速地完成对其经营逻辑的理解,并在此基础上找到管理的核心命题。

2、管理问题往往是复杂的和系统的,需要一种文科的思维去理解

管理问题的特征大部分情况下,往往是复杂动态、相互关联、相互传导和因果循环的。比如,我们经常看到,企业的战略落地和业务拓展无法实现是因为受到它的组织能力和管理效率的制约。那么组织能力和管理效率又受到了员工能力的制约,组织没效率是因为员工能力不够。而员工能力提升所需要的投入、机会和平台,反过来又受制于公司业务拓展情况的制约。

再比如,有些公司很难吸引人才,是因为目前的薪酬低于市场标准;但如果调高薪酬,用新的薪酬吸引人才的时候就会导致现有人员不平衡。而如果用新的标准去调整现有人员薪酬,又会加剧原有的不合理。很多类似这样的例子,让我们发现管理问题的表象是零散的、机动的,实际上问题之间是复杂动态、相互关联、相互传导、因果循环的。坏的管理往往问题之间的恶性循环、相互制衡,以及问题相互传递的系统失效。对于这种情况的理解我们往往需要一种文科思维。

讲到文科思维就要讲理科思维。理科思维的关键是:确定性,定理或公理,反应稳定的、确定的关系;而文科思维的关键是:不确定性,复杂动态的权变关系,需要灵活机动地把握。

牛顿曾经讲过:“我可以计算天体运行的轨道,却无法计算人性的疯狂。”因为在人文社会中,每一个人都有主观能动性,这就导致很多因素是复杂交叉的,很难存在一种确定不变的关系。当我们在一个企业推行一个方案、取得了很好实施效果,到下一个企业时,一定会发现很难运用完全相同的方案达到相同的效果,因为有太多的因素决定着企业的发展。两个企业之间,即使是同行业,即使是产品也一样,但有可能企业家的特性是不一样的,有可能所处的阶段是不一样的,有太多的影响因素共同决定着一个企业的成长。我们需要在多种因素的作用和变化中去把握权变的关系,而不是去寻找一个确定的关系,不是简单地把一个方案从一个企业搬到另一个企业。

3、方案设计的系统性与执行的有效性

方案在设计时要做系统性的考虑,但在执行时要考虑有效性的问题。系统意味着完整和全面性。管理问题的表象是零散的、机动的,各种矛盾和感受不一致的,冲突的。通常对于一个问题管理者和员工的感受一定是不一样的,他们告诉你的原因往往也是不一样的,因为他们站的角度和立场是不同的。而管理问题之间却是环环相扣、因果循环、前后传导、复杂动态的,需要治标,更需要治本。坏的管理是机制驱动的问题之间的恶性循环和系统失效,好的管理是机制驱动的单点之间相互促进和系统竞争力。设计需要侧重问题背后的机制设置和优化,需要建立一个良性的循环。而非“头疼医头、脚疼医脚”、而非一个零散问题的一时性的解决。

我们经常会面临这样的一个问题:解决一个不良的风气和局面,往往需要建立更为强大的正向的风气和局面,而不是直接与负面因素对抗。

世间的事情往往没有绝对的对和错,它通常不是客观上对与错之间的矛盾,而是主观上对与对之间的冲突。判断只在人心,而人心永远会被大多数所牵引,无论这个大多数是正向的,还是负面的。当我们面临一个改革的时候,即使我们认为是不对的事情,如果很多人都认为是对的,就要一定要引起注意。其实很多时候,不是我们认为对就一定能够执行的,这就是在设计环节跟执行环节的最大差异,执行力是对结果负责的能力。真实情境中的“执行”,需要基于管理的逻辑和问题的复杂性,在兼顾全局与重点、系统与局部、结果与过程、宏观与细节、目的与手段中,不断权衡大小、先后、轻重、因果关系。始终清楚价值排序上的先后,特定时点下资源和精力配置的轻重,以及关注时间排序上的前后。需要在把握重点的情况下,学会选择和忽略。在空间上完成布局,在时间上实现企业的延续,最终通过关键环节拉动,实现管理系统跟进。设计需要考虑因素的全面性和方案规则的系统性,而执行却需要在具体情境中,以问题为导向,从关键环节、关键事项入手,循序而为。设计是执行的基础,而设计又远远不等于执行。这也是对我们咨询项目提出的新的挑战,现在我们提供的咨询服务通常不仅包括方案,还包括带动企业完成方案的逐步执行。

这使我想到了我非常喜欢的一段话,来自一篇西方管理学文献:

从最根本上说,管理工作就是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而又令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注,进行分类,并排出优先顺序。它是从混沌中创建秩序。它是一种艺术,而不是科学。主动的“觉察组织”和“精明的注意力分配”是管理工作的首要特征。

——某西文管理学文献

设计者跟执行者永远是不一样的,我们的长项在于我们把问题考虑的很全面、很逻辑,设计一套庞大完整的系统。而真实情景中的企业家往往执行力更强,更能解决问题,就是因为解决问题跟设计体系是两种思维。

4、理论与实践相结合,改革的分寸感最为重要

方案设计之后,我们要带动整个企业去推行,去完成这个企业真正的管理提升的命题。在这种情况下,实践变得非常重要,改革的分寸感非常重要。方案设计远远不等于执行,更不等于执行的效果,理论需要实践检验才有生命力。

真实的情境下,方案设计与执行不是绝对的先后关系,而是“在设计中执行,在执行中调整设计”的互动过程。任何一次管理变革,都是一次责权利重新分配和调整的过程。改革不是我们认为对、少数人认为对,就一定能成功,哪怕我们在方案设计环节冥思苦想、已经做了尽可能充分的论证。真实的情境中,改革需要让环境中有影响力的人认为是对的、大多数人认为是对的,才有可能成功。这就是为什么在设计方案的时候,需要让客户那边有影响力的人参与的一个很重要的原因。

有时候,管理者也需要信心,害怕牵一发而动全身。有时候,局部改革的试点,从某个容易改的地方入手,是为了取得显著的阶段性成果,让管理者有信心去做更大范围、更本质的改革。有时候,需要等待环境中的矛盾冲突更为凸显、管理者受到的折磨和痛苦到了某个极限点的时候,才是积累足够的改革势能、到了发动变革的时候。所以改革的分寸感是非常重要的。我们需要对情境、对人心有一定的理解。

5、结构化思维与系统逻辑+人之常情的理解

结构化思维与系统逻辑+人之常情的理解,对我们在组织管理专业上的提升非常重要。

关于结构化思维和系统化思维

(1)归纳法与演绎法

什么是归纳法?对经营逻辑的理解是管理的基础,当我们面临一个全新行业的全新企业时,因为从来没有去接触过,我们不懂相关技术,这个时候怎么样能迅速对企业做出判断?就需要大量的不同的人为我们提供不同方面的信息,对于一个问题所有人的看法不一致的情况下,需要在错综复杂的信息当中,迅速完成归纳,找到问题的重心,排出问题之间的先后,这就是一种归纳的逻辑。

什么是演绎法?比如,讲一次课或者做一次方案,明确重点,基于要传达的中心思想,相当于给了一个命题作文时,逐步展开,去组织内容,这就是演绎法。

(2)一种逻辑树的思维。我们在思考一个问题时,需要基于文科思维去理解这个环境中的问题,我们在考虑一个方案的时候,这个方案有多少种可能性,我们是不是已经把所有的可能性都想到了,这个其实就是逻辑上的完整性思维。那么当我们把所有的可能性都想到了以后,需要在所有的可能性和方法中排出先后,思考所有可能性之间或方法之间是否存在内在的联系,是不是存在因果关系。然后再在某一个可能性或方法内部展开第二维度,依然要考虑所有的可能性以及内在的关系。然后,同样的逻辑依次展开……。这样就会出现一层一层的包含关系。依据这样的思维,当一个问题判断不清的时候,做两层三层四层、甚至更多层的分解,基本上就能够找到答案。这种思维有助于我们在面对新的行业、新的企业时,能够迅速形成判断,有助于我们设计出来的方案更完整,风险更小。

对于人之常情的理解

什么是人之常情?比如说,带着对别人的偏见,试图化解别人对自己的偏见,这就是常识。这是我曾经对一位企业家讲的。一个董事长对他的总经理不满意,经常跟我讲让他不满的各种问题。我跟他讲,“您用他的时候要用他的优点,不能拿自己的长处去照别人不足的地方。”他听了之后觉得有道理,就打算找总经理深入沟通一次,打开心结。谈之前跟我沟通的时候却还在质疑,这个人有怎样怎样的特点和问题,如果跟他谈的时候,他依旧不改变怎么办?他不接受怎么办?我就跟他讲,“您有没有想过,当您带着自己对别人的偏见,试图去化解别人对自己的偏见,可能是不行的。因为人的情绪是很难掩饰的,您的偏见一定会表现出来,传递给对方,从而容易引起对方的警觉或是对抗。所以,当您还没有化解情绪的时候,就宁肯先不要谈,过一段时间自己心情平静的时候再去谈,效果可能会更好。”这个可能就是人之常情。

常识往往就是说起来容易,做起来却非常难。人不会去做明明自己认为是不对的事情。我们经常讲,这个事情应该这样做,你为什么非要那样做?当你有这样的念头时,就容易紧接着产生这样的念头:“这个人不按照我认为明明是对的去做,是不是在故意跟我唱反调、跟我对抗?”但在大部分情况下,他也是在按照他认为是对的去做。因为站在他的逻辑上,他一定会做他认为是对的事情,如果他明明知道是错的,可能他就不做了。因为人总是有自动地调整“自我认知失调”的能力。去做自己都认为是不对的事情,是非常不舒服的。所以我们要去解决的是,当一个人做的事情跟你预期的不一致的时候,要去想他到底基于什么样的逻辑认为他做的是对的,而不是简单地认为他就是有意地要跟你对抗。

“如果让一个人感到自己不可替代,他一定会跟组织产生博弈。”这句话是一位企业家讲的,也是人之常情的问题,却非常有道理。任何一个人如果被放到不可替代的位置,就会不知不觉地产生一种博弈。无论是有意识的,还是无意识中慢慢形成的。

二、关于客户

1、需求

为一个客户做方案时,对需求的把握是一个非常重要的前提。那么怎样才是需求明确呢?比如,企业负责人对问题的根本和预期效果是心里有数的、是有客观判断的,他对咨询公司的定位是合理的。咨询公司能够提供第三方视角,是方法论提供者,是对问题一个中立的研究者;咨询公司的优势是更广阔的视野和更大的数据库。

然而我们在真实情景中面临的情况往往是, 客户会跟我们讲:

管理有问题,至于什么问题,说不清楚,或者认为人不行,或者认为下面员工不行……

咨询项目做什么,你们说了算;如何改善管理,只要有效果,你们说了算;

管理改革意味着什么,对自己而言意味着什么,没有想过项目建议书,没有认真读过,也没有耐心读,相信你就行了……

这种情况我们应如何应对?

尽量基于客户需求签订合同,一旦签订合同,要明确咨询项目的根本目的,不是为了履行合同,而是为了帮助企业。

看到效果,比做什么更重要!

过程出现需求更改,与客户坦诚沟通,只为了真正帮助到企业。

2、互动:方案与方案之外

中国企业目前的业务和管理阶段决定了很多企业的高层领导要解决的是认识论问题,而不是方法论问题。

什么是认识论的问题呢?比如说业务和管理之间到底是什么样的关系?有些人虽然觉得管理有问题,但骨子里还是认为业务最重要,根本不愿意花足够的时间和精力去研究管理问题,这其实就是认识论的问题。

领导者的例外行为是对管理最大的破坏。管理是对人性的利用,管理者是对人性的挑战……,等等。能不能对这些问题有根本的理解,就是认识论的问题。很多企业缺的不是方法,一旦负责人也能够真正认识到这些问题并形成判断,具体方法就可以交给下边的员工去做。

对于中基层管理者来讲,更多的则是面临着“从业务骨干转变为管理者”、或者“在管理岗位上经验比较少”的问题,缺的是工具和方法。因此,管理咨询“授之于鱼不如授之于渔”,如果在咨询过程中、企业自己的高层和中基层管理者,包括核心员工不能完成自身需要能力上的提升,项目组离开之后,方案就很容易流产。或者即使我们那个时候解决了问题,过后问题又会再次出现。只要企业存在,管理问题一定是永续的,而我们对企业的服务是周期性的,因此,尽可能地去改变或是影响一群人,比仅仅提供方案,甚至比方案阶段性的实施,都更为关键。

另外,在咨询的过程中,咨询师经常会充当企业高管之间、甚至是股东之间、创始人之间的问题缓冲器与情感垃圾桶。他们之间的矛盾很可能会常常跟咨询师讲。在这种情况下,我们要懂得信息的忽略与缓冲,懂得提供心理调节,给对方提供释放情绪的空间;有时候矛盾之间唯一的共识,是企业发展。

3、边界

我们的咨询项目大多数是按时间收费。而按时间收费,拖期就是最大的风险;时间与内容有关,所以对需求的界定、对客户预期的管理就非常重要。在咨询项目当中面对客户提出的要求时,我们是应该随叫随到还是躲避、又或是硬邦邦地拒绝?这都不是最佳的处理方式。根本的原则是:判断客户提出的要求对于项目关键环节的推动是不是必要的。

另外,我们的项目除了提供方案以外,往往还需要参与项目实施,帮助企业完成方案落地。在这个过程中,我们可能会面临两个导向的选择:一种是什么都做以展示自己的实力,另外一种是坚守自己专业长项,始终以专业为重心。在这个问题上,我们需要注意的是,术业有专攻,主线明确,其他为辅。在边界问题上我们一定要避免的问题是,为了帮企业家,加班加点,投入了体力与感情,甚至替代企业家承担了压力,最后使得企业家在变革问题的决策上随时处于“让自己进退自如,让别人无路可退”的状态。管理永远是管理者的责任,企业永远是企业家的舞台。导演不能因为太入戏而打破秩序、走上舞台替代主演,从而失去对整场戏的把握。最后的结果一定会是出力不讨好,所有的人甚至整个企业都可能会受到伤害。因此,咨询过程中,作为咨询师的角色感非常重要。

4、信任

整个咨询项目过程中,信任非常重要。如果失去了信任,我们跟企业家之间变成一种博弈的关系,那么这个项目基本上会非常难做。

什么是信任呢?

专业是信任的基础:因为专业才有互补。在任何一个领域做成一项事业的企业家,一定有他的专长,要么是业务专长,要么是资源整合的专长。他可能不太擅长管理,因此才需要我们。有专业才有这种互补,专业就意味着有限性。真正的专业,要以懂得尊重别人的专业为前提,不因“用自己的长项对照别人的弱项”而盲目的产生优越感和得意。我们很容易去评论一个企业家的管理意识或是能力太欠缺,而这样的评论很容易忽略企业家在另外一个领域比我们要强很多的事实,甚至在企业家所擅长的领域,我们完全是门外汉。曾经有一位企业家问我:“如果你来管理我们的企业,是不是今天的问题就不存在了?”我告诉他:“不是的。我来管您的企业问题很可能会比今天更多。”他听了之后觉得咨询师还是客观的,不是轻易去否定企业自身的经营管理者。

分寸的把握是信任的保障:知道越多,涉入越深,越容易给人不安全感。尤其是做管理改革时,越走到深处,越会了解很多内幕。这个时候需要懂得回避与忽略,而不能运用信息去搅局、去利用。

人品、价值观是信任的根本:为什么企业家喜欢在项目中跟年轻的咨询师聊天?从人生阅历来讲,他们比我们要丰富很多。关键可能是因为我们有让他们静下来的力量。而怎么才会给人静下来的力量呢?关键是要让他觉得你是可靠的,你是仁者心态,你坚守第三方的价值立场。你一门心思想要成就企业,而不是想要去得到什么。人一旦有所求,行为就容易变形。人品和价值观是信任的根本保障。

5、满意度

员工满意度和客户满意度是咨询的根本,什么是客户满意度呢?

结项书:客户大多时候会在结项书中写出很好的评价。但根据我的经验,有时候客户即使对你不满意或者存在疑惑,但他很可能不好意思讲。他会想,反正我以后不跟你合作了,干嘛让你不舒服?干嘛得罪你呢?写两句好听的算了,但是以后不会再找你。也有的时候客户虽然很满意,但害怕结项后没有了依靠,反而会在结项书中的后半段中写着“但是,希望……”。读起来,似乎没那么完美,却并不意味着客户不满意。

尾款:有时候咨询项目究竟给企业带来了什么价值,其实客户自己也说不清楚,也没有感觉到显著的改变,但却不好意思不付尾款,尤其是一些性格比较大器的企业家。他们会想:“如果是选错了这家咨询公司,这是我自己的决策,我需要对自己的这个行为买单。”也会有一些企业家,明明很满意却说不满意,故意拖延或是不想付尾款,但这样的企业家通常并不多,遇到的可能性不大。

续单:之所以续单,或许是因为客户和咨询公司双方的更换成本都最低。我曾盘点过之前做的一些项目,发现项目数量比客户数量多很多,就是因为续单情况比较多。我自己认为续单并不一定是因为项目真正做出了价值。有时候我们反而是主动不续单,因为改革做到一定程度的时候,触及到最根本利益的时候,有时候会发现很无奈,会发现企业当前所在的阶段,很多问题几乎不可能改变。这时候如果再往下推进改革,不仅之前形成的好的合作关系会被打破,其他很多矛盾也容易被过早激化。这个时候或许最好的选择是,先放一放,等到下一个合适的时点,再考虑帮助这家企业。

做了不少项目,回想起来,让我比较有成就感的,都是一些比较小的场景。比如,丽江旅游的项目结束以后,董事长在跟我们吃饭的时候讲,非常感谢我们,我们的组织变革,就像毛毛雨,润物细无声,却给组织带来了显著的变化。

还有让我有成就感的是什么情况?项目期间,我们很难免让企业家和高管感觉非常不舒服。做管理改革往往就需要让企业家安静下来,让他去纠结、去琢磨很多矛盾的问题。当你逼着他去面对自己的问题时,他会很痛苦,经常会选择回避。我曾经遇到过一位非常有魅力的企业家。整个管理方案推进的过程,他的许多习惯性行为对方案造成了很大的阻力。我跟他沟通:“坦率地讲,我觉得您是不懂管理的,如果您再这么下去的话,我们做方案也没什么用。“当时他非常生气,但因为太要面子,不好意思当着我的面生气,于是就忍住了。但回过头去却对着自己的下属大骂了一顿。这个企业家因为外部社会活动很多,一般情况下不会给别人留自己私人的电话号码。项目结束之后逢年过节时,我经常会收到这位企业家非常有诚意的节日问候。每当这种时候我就会非常高兴,因为根据我对他的了解,我知道他在发生变化。

我经常在年前会收到很多问候短信,有个在行业当中非常有影响力的企业家给我发短信中讲:“与你相识应该是我人生最大的几件幸事之一……“。他其实比我年龄大很多。在相处的过程中,能够感觉到他非常真诚急切地想把一些企业介绍给我们。我知道他是在心里想要感谢我,因此而非常感动。

……

外因永远只能通过内因起作用,一个项目的成功最重要是遇到了一个好的内因。我们能够做的,只是尽所有的努力,埋下机缘,赢得尊重,收获人情。很多项目是顺利收到了项目款,但真正到达到预期效果的却并不多,因为遇到一个好的内因并不容易。我们和企业之间是相互成就的关系,对于那些为数不多我认为真正成功的项目,发生了显著改变和管理提升的企业案例,每每想起,我最感谢的就是当时一起合作的企业家。

三、关于职业

1、感恩

如果我们在工作中看起来比别人见识多一点,并不是因为我们比别人更聪明,或者说比别人能力更强,而很可能是因为我们更早地得到了机会。对于职业发展,有时候很可能一步快,就会步步快。什么是真正的感恩呢?尽最大的努力完成每一次的工作并对结果负责,不因个人原因而放弃责任、影响工作结果和信任永远保持尊重,永远发自内心的感激而自发地关心和照顾别人。

2、责任

执行力是对结果负责的能力。关键时候掉链子,无论是主观的还是客观的,都需要保持敏感,尽可能避免。别人永远没有义务为自己的个人私事或是不成熟而付出代价。

索达吉堪布说:佛教中讲究“慈悲为本,方便为门”,但若没以智慧摄持,则容易导致“慈悲多祸害,方便出下流”。所以,我在此双手合掌请求:今后你若有机会参与佛教题材的创作或传播,请先了解一下它的真实教义,否则,也许你一不小心,就毁掉了许多人的善根。或许你可以辩称自己并非故意,但因果不会因此就一笑了之。

我很喜欢最后一句,并非故意,依然因果。对工作负责,为赢得别人的尊重;工作没有贵贱,只有对待工作的态度有差异。是不是尊重工作,是不是有劳动精神,工作给与我们的也会有差异。工作对你来讲,是对抗式的勉强维持生计的途径?还是成就自己存在感、获得别人尊重和情谊、找到自我价值的人生舞台?这就取决于你对工作本身的态度。对别人的信任负责,出色完成工作的情况下,才能赢得更大的信任、更大的授权,获得更多的机会和更大的成长。承担责任的能力,对别人负责的能力,决定一个人生命的重量和高度。

3、成熟客观

我们永远都是主观的,无论我们怎样地想要变得客观,也只能不断地接近客观而已。这是一个前提,因为我们的视野是有限的。如何做到客观呢?尽量公私分明,就事论事,不带个人情绪地处理问题。情绪稳定、行为可以预期。很多管理者经验是“隔天再处理问题”,将来需要逐渐锻炼的是从“隔天再处理问题”到“当时就可以不带情绪地处理问题”。做到这一点是非常不容易的,因为它意味着管理者自身气度和心性的综合提升。成熟的人,对自己的承诺和情感要用行为来表达,而不仅仅停留在语言上的自我安慰和对“认知失调”的调整上。

4、敬业进取

天道酬情:人如果对于工作没有感情,没有一种不知不觉中忘我的投入,是很难把工作真正做好的。

稻盛和夫曾经讲:劳动获得的喜悦是特别的喜悦,玩耍和趣味根本无法替代。聚精会神,孜孜不倦,克服艰辛后达到目标时的成就感,世上没有哪种喜悦可以类比。人类活动中劳动带来至高无上的喜悦,工作占据人生最大的比重,如果不能在劳动中在工作中获得充实感,那么即使在别的方面找到快乐,最终我们仍然会感觉空虚和缺憾。

有时候追求完美,对工作本身不满足,精益求精,是创新的一个重要来源,是学问深入和能力提升一个重要的促进力量。

《欢喜》这本书上讲,有个哲学家黎鸣把人人分为三种:

官人:很能吃苦,很能受累,也没有多少钱,但是他们所做的事情都会指向一个东西---人群中的影响力。他们很快会成为人群中的领袖,不在乎钱,但不能伤害他们的权威性。

商人:总能用别人的钱来为自己赚钱,用未来的钱来挣现在的钱,最高级的是用别人未来的钱来挣自己现在的钱。商人总能把自己的优势和价值表述的非常清楚。商人的核心关键词是发现价值。

情人:做事情主要是出于某种爱好、趣味和美学意味,推动他们前行的是他们强大的理想主义情怀,或者是某种美学意义上的东西。为了爱好、理想和某种信念,可以赴汤蹈火。这种人做情人会爱得轰轰烈烈,但是做生意可能会亏得一塌糊涂,因为他们总是跟生意伙伴“谈恋爱”,容易陷入情感纠葛当中去。

能不能做好一件工作,关键是你能不能真正爱上这个工作,能不能在工作当中找到你的价值,能够在工作当中有一种忘我的投入。而能不能做到这一点,关键是要明白你自己要什么,你自己是什么样的人,你是不是真的喜欢这份工作,只有当你很明确你要这个东西,真正能够在这份工作当中安下心来投入的时候,才容易把工作真正做好。

四、关于咨询

1、企业医生

企业医生与真正意义上的医生区别就在于,结果不直接却影响重大,影响是隐性的,价值很难直接量化。而作为医生就要医者仁心,要感恩客户能够开放自己的企业给我们实践、增长我们的能力,无论最终客户的问题是否解决,解决到什么程度,我们的经验一定在增长。

从这个意义上讲,结果对咨询师的影响终究是正向的,对客户而言,一旦改革失败,或许错过了最好的时机,或许再改革的成本会大幅增加,或许从此不再信任咨询公司,失去了一个重要的成长的机缘。因此,我们必须保持自省而非无知者无畏。任何一个方案“自圆其说”的对,并不等于真的适合企业。

所以我们经常说如果今天还在为一年甚至两年前的项目而得意,就说明这两年基本没有进步。如果因为客户称赞、或是讲台下的掌声或是崇拜的目光就觉得自己已经很成功,那么就很容易走向封顶。我们在项目当中要做到最大可能性去帮助企业,而非沉浸在感谢声中忘我和自我膨胀。

如果是今天的我遇到当年的你,或者今天的我遇到今天的你,一定会有更好的结果,我能够做到的一定会更多。因为我跟两年前相比已经有了很大进步。

2、大样本的规律

样本的数量支撑规律发生的概率、规律的一般性及应用范围。前提是样本之间的差异性和方差,另外要保证抽样的随机性。

3、成人达己

咨询是一个成人达已的工作,咨询师为企业问题着急的时候可能会有取而代之的冲动,但是事实上我们要完成第三方的坚守。企业的成功需要多种能力的组合,既需要业务的能力,也需要管理的能力。咨询注定了成人达己,咨询师是军师而非将军。咨询师是知识和经验的搬运工,规律的总结者,专业中立的研究者和决策参谋者……

我们经常会更换服务的对象,而做企业却是一种持续的责任。在我看来咨询也是一种坚守,只是这种坚守会经历一般企业人更多的商业生态的丰富性,更多的地域和人文的丰富性,在丰富中走向知识和学问的纵深。所有投入生命热情去从事和成就一项事业的企业人,都值得我们由衷地尊敬。

4、情义无价慰平生

咨询是一种情义无价慰平生的职业。世界是心灵的镜子,他人是自己的镜子。经历无数次照镜子后冲突、纠结或是感动,唯一能够做的是完善自己,一切外在的境遇都是自我成长的机缘。

5、生命经历的丰富

咨询这个工作可以经历生命的多样性,我们会经历各种规模和人生阶段的企业家。销售、研发、生产,车间主任,产业工人,务工人员,各种生命状态,各种生存逻辑,各种关于生活意义的生动诠释,各种对于未来的期许,各种人群的组合,各种人情,各种文化……在这个过程中,我们的开阔视野了,心灵放大了。

李书玲,和君集团合伙人