——某大型国有商业银行省级分行人才管理跃升侧记

 

“特质测评 + 360度行为评估 + 绩效考核”相结合,从潜力、能力、绩效三个不同的角度对人才进行全面评估,能够给人力资源部门或管理决策者提供全面的人才决策参考,必将成为人才管理的最佳解决方案。

 

一、缘起:“老”行长的新困惑

 

S行长是刚从D行调任至X行的某大型国有商业银行省级分行的资深行长。在此之前,S行长曾在Q行任职,凭借其敏锐的洞见和果敢的作风取得了傲人的业绩。调任D行后,S行长复制了在Q行的成功经验,也取得了不俗的业绩。因此,这次交流到X行,S行长信心十足,准备凭借其在前几家分行形成的成功驱动地图,雄心勃勃地构造新业务、组建新部门、制定新制度从而再创佳绩。

 

上任伊始,S行长便提出了“做服务供给能力最强、客户员工满意度最高、质量效益最好的银行”的宏伟战略目标。然而,一番调研之后,S行长却发现局面远比预想的要复杂得多:X行在系统内处于中下水平,同业竞争也没有突出优势;历史上出现过巨额不良资产,全辖多个二级分行信贷业务曾被总行停牌,在地方政府和社会各界的声誉和口碑堪忧;更为严重的是,其管理基础较弱,人事关系复杂,员工士气低落。

 

面对这样的局面,S行长陷入了思考:这里的干部和员工有什么特点?过去的成功经验应该做什么样的个性化改造?我怎样才能快速的熟悉并发现那些能够担当的干部?S行长想到了在D行任职时合作过的北京和君咨询公司。

 

二、破题:听心声、照镜子、促发展

 

经过反复沟通与深入研讨,和君咨询与X行成立了联合项目组,并确定了“听心声、照镜子、促发展”的总体工作思路,即以员工满意度和胜任力管理为突破口,以发展战略对人才的需求为导向,以领导力提升和实现未来绩效为目标,研究并制定胜任力管理体系,对当前的人才状况进行摸底和系统盘点,增强管理干部的识人用人能力和自我发展意识,为X行跨越式发展提供人才支持。

 

和君咨询大量研究表明,组织绩效遵循“特质(潜力)-行为(能力)-业绩(实力)”的次第轨迹,而组织有效性是上述模型演进逻辑得以传递的重要影响因素和调节因素。由于X行所处区域相对落后,经营理念、管理水平与先进行存在较大差距,各层面的积极性没有充分地调动起来,凝聚力、向心力也受到影响,业务发展的生机和活力略显不足。和君咨询项目组结合X行的管理实际,从表象的胜任力行为入手,采用科学方法构建胜任力模型,评估各层级管理干部的核心能力,并与绩效结果进行因果关系校验,在此过程中将组织有效性(员工满意度是其最重要组成部分)作为关键的调节效应,从而明确组织能力倾向与人才地图、锚定驱动组织绩效的关键因素(图1)。

 

三、听心声:员工满意度调查打基础

 

人力资源是企业第一资源,员工满意度是客户满意度和忠诚度的基础和前提。通过实施员工满意度调查,真实、客观、全面地了解员工满意度状况,有针对性地发现影响组织有效性的关键驱动因素,更好地加强员工关爱和队伍建设,营造员工成长与组织发展和谐共进的良好氛围,对实现X行的战略目标具有重要意义。

 

在项目期间,和君咨询在X行实施了2012年全员满意度调查。本次员工满意度调查希望达成以下目标:

 

第一,作为预防、监控的手段和管理诊断、改进的工具,及时捕捉员工思想动态和心理需求,从而采取针对性的应对措施;第二,找出员工对X行管理中满意或不满意的因素,从而有的放矢地制定和调整管理制度;第三,作为广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式,丰富管理层与员工沟通的渠道,弥补X行单向沟通的不足;第四,体现X行对员工的信任和尊重,从而提高员工士气,增强向心力和凝聚力(图2)。

 

在X行密切配合和大力支持下,和君咨询历经资料收集、量表设计、系统开发与部署、测评方案制定、数据回收和分析等多个阶段,圆满完成了2012年度员工满意度调查工作。

本次员工满意度调查,依托员工满意度相关研究成果,在标准化量表的基础上,根据X行实际情况及人才管理精细化要求,对X行经营管理的关键命题进行测评(如对战略的理解与信心、竞聘、晋升制度、管理干部胜任力评价等),全面了解员工对X行战略发展的信心、对全行管理干部的评价、工作本身的满意度、工作环境、制度环境、同事关系、员工行为等多方面信息,并深入探讨员工关爱不到位、执行力不足、创新能力欠佳、服务意识不高的原因。

 

经过严谨的数据回收和严格的数据筛选后,项目组通过数据反转、数据净化、项目分析、内部一致性分析、目标变量合成与分析判断等步骤,确保数据真实有效。本次员工满意度调查共回收数据6842份,整体回收率87.0%;其中有效数据5389份,整体有效率78.8%。整体回收率和有效率均符合统计学要求,覆盖面广、代表性高。

 

在整体分析的基础上,结合维度重要性和得分情况,确定X行员工满意度的驱动因素和管理提升重点(图3)。

 

四、照镜子:胜任力管理启新篇

 

按照美国HAY公司的概念,胜任力素质(COMPETENCY)是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个体特征的集合。

 

胜任力素质如冰山一样,包含冰山上“表象的”部分和冰山下“潜在的”部分。个人在工作中的绩效水平由五个层次的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的动机、特质等。更进一步的,“冰山上”的知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“冰山下”的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用(图4)。

 

(1)胜任力模型开发

 

为进一步提升核心竞争力,识别胜任与否的关键能力要素,结合X行发展战略与管理实践,和君咨询项目组采用归纳与演绎相结合的思路,开发了X行特有的胜任力模型(图5)。

 

指导思想确定后,和君咨询项目组按照资料搜集、管理者访谈、胜任力特征编码、预调研/研讨会、统计分析等步骤构建X行胜任力模型,分为基础胜任力、领导力和岗位胜任力三个部分。其中,基础胜任力是发展战略、核心价值观、企业文化等的反映,为全体干部和员工共有;领导力是驱动事业发展,影响他人行为的能力,为全体干部和员工所共有;岗位胜任力是完成工作所需具备的专业能力,岗位胜任力根据员工从事的岗位不同而有所差别(图6)。

 

(2)个人特质评估

 

为全方位、多角度、立体化考察X行管理干部的能力素质,和君咨询采用个人特质评估和胜任力行为评估相结合的方式进行综合评估。

 

个人特质评估以西方经典的人格理论DISC为基础,运用“实证标准法”由测评对象采用网络自评的方式,考察测评对象在态度动机、行为风格、个性成熟度及人际合作四大方面,包含成功愿望、压力管理、人际理解、感召力等15项管理者胜任素质的认知与表现(图7)。

 

(3)胜任力360度行为评估

 

在X行的高度重视和严谨安排下,和君咨询历经行为套卷开发、映射关系匹配、套卷及映射关系系统部署、系统上线与跟进反馈、数据回收处理与报告撰写等多个步骤,最终顺利完成360度行为评估工作(图8)。

 

本次360度行为评估共覆盖977名管理干部,每一位被测评对象共有四类角色(自己、上级、同事和下级)采用网络在线测评予以评分。参与评价者共4255名,测评活动次数累计17357人次,每位被测评对象平均约有18名评价者,确保了测评结果的客观性与公正性。

(4)能力素质综合评估结果应用

 

□个人特质评估反馈:针对每位被测评人,提供独立的个人特质评估反馈报告,包括特质测评简介、维度构成和定义、报告阅读说明、总体结果概要及综合评价、维度得分及评价等维度。

 

□个人360度评估反馈:针对每位被测评人,提供独立的360度评估反馈报告,包括指标构成和定义、总体得分概况、优劣势分析、评价角色间差异分析、文本题评价、发展建议等维度。

 

□360度评估团队分析报告:依据X行实际需要,选择不同的群体进行胜任力评估团队分析报告,内容包括总体概况、团队优劣势分析、团队得分分布、团队成员表现等维度。

 

□以胜任力为核心的人才管理精细化:通过胜任力模型及人才全方位评价,连接人力资源管理的各项职能,形成现代人力资源管理系统。 (图9)

 

五、促发展:寻找驱动业绩的逻辑

 

杰克·韦尔奇曾说:“用人之道,其精髓就是将合适的人放在合适的位置上,使其长处得以发挥,短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”人才与岗位,是组织中最核心也最基本的要素,如何通过知人(胜任力)和知岗(工作分析),实现“人事相宜、人尽其才”是组织中的动态过程,也是人力资源管理追求的最高境界。

 

从个体层面看,对个人业绩的最好预测是观察其过往业绩,而对能力评估的最好方式是基于岗位的360度评估体系,通过能力准备度及业绩达成率进行综合评判。在此基础上,运用业绩-能力九方格工具,对现有人才进行系统盘点,并明确不同群体的管理策略与提升重点(图10)。

 

从组织层面看,企业的用人需求和人才标准会随着战略调整、组织变革、职能分工、技术创新等问题而发生变化,而个体人才本身的知识结构、能力特征、性格气质等也会随着学习培训、组织氛围、经验阅历等而发生改变。因此,企业必须依据组织战略决定并时时关注企业人才曲线的动态变化,并在此基础上实现人才结构效率最大化(图11)。

 

六、结论与启示

 

胜任力是能把岗位中的表现优异者和表现平平者相区别开来的个体潜在的或较为持久的行为特征,胜任力模型也是能反映出高绩效者的工作行为和工作模式。因为“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时,员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素”,而基于胜任力的人力资源实践是应该能够显著提升组织绩效水平的。

 

从逻辑上看,企业若想实现卓越绩效或基业常青,组织的每个个体都必须以“使命、愿景、价值观、经营理念”为准绳统一行动、相互协同,组织的管理系统也必须将组织的战略目标有效转化为员工的胜任力行为,从而构建起“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的核心竞争力。另一方面,如果组织的管理实践是基于胜任力的,那么组织的员工必然会将能力提升作为职业发展的关键目标,因为其薪酬、绩效、培训、晋升等都是跟胜任力相挂钩。在此前提下,员工的个体行为与组织的发展战略相得益彰,企业士气和竞争力必然大幅上升,从而实现从优秀到卓越的战略跃升。

 

从X行胜任力管理项目实践看,“特质测评 + 360度行为评估 + 绩效考核”相结合,从潜力、能力、绩效三个不同的角度对人才进行全面评估,能够给人力资源部门或管理决策者提供全面的人才决策参考,必将成为人才管理的最佳解决方案。其中,特质测评是以考察潜在特质、能力倾向为主,360度行为评估以考察实际行为表现为主,绩效考核是以客观的数据考察为主,三个维度相结合可以形成立体的人才地图,组织中的每个个体都可以在人才地图中找到自己的位置,而人才管理者则可以据此有针对性进行人才的选拔、培养和使用,从而提升人才管理的精细化水平。

 

李军,和君集团高级咨询师

 

解浩然、李书玲团队,致力于为不同发展阶段企业提供针对性的组织优化与人才管理综合性解决方案。经过多年的专业积淀和经验积累,团队具备成熟的组织与人才管理的理论体系和实操方法。“经营企业就是经营人才”,通过系统性的胜任力模型设定与平台搭建,开展组织与员工有效性的科学评估,帮助企业在动态发展中持续提升人岗适配水平,从而实现组织效能的全面跃升。