——正邦集团农业产业平台化实践解读


文/廖盛斌

中国地域辽阔,自然条件和人文型态各异,但为农业产业发展所需的关键资源实则匮乏,适合农业产业化发展的人才稀缺,农业企业虽众,但却小而分散。在此背景下,农业企业发展当如何破题?能否用传统的思维与手段来管理?需要如何进行文化、制度之创新,设计合理的机制与模式?作为农业产业化的经营者,正邦在不断寻找有优势、有特色、有竞争力的商业模式,逐步探索出一条通过平台化运作,建设农业产业链,推进农业产业化发展的新路子,践行着“把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司”的价值理念。和君咨询于2008年起介入正邦,在此过程中为其提供顾问服务。


一、农业企业战略的核心命题

1、农业产业的投资机会
在当前中国甚至全球经济发展疲弱的情势下,在大部分企业都在缩减其在本产业投资力度的情形下,一些早年在其它产业经营较为成功的大企业,例如联想、鞍钢、武钢、 海航等皆制定了大举进军农业之计划,甚至连京东的刘强东、网易的张磊等皆尝试涉水种植、养殖业。种种迹象显示,农业这一既老又新的产业,似将迎来类似互联网、新能源一样的热潮。

但是,这些企业投资农业之规划,大多是基于机会之考量。

首先,在中国城市化进一步深化发展、农业人口锐减的背景下,带来了农业由小、散、乱、弱向集约化发展的结构变革性机会;其次,我国食品安全问题屡出,甚至触及百姓底线,致使“绿色”、“有机”、“可溯源”、“无公害”等概念满天飞,带来了农产品安全升级的机会。鞍钢、武钢、中粮等欲介入养猪业,其规划往往动辄千万头之巨,正式基于前者之认识;京东的刘强东种绿色大米、网易的张磊养有机猪等,正是基于后者之考虑。

这些机会性的投资选择也许可以使这些企业有阶段性的作为,例如捕捉住几次好的农产品价格周期而挣一把钱等。但如果不能从农业产业的结构问题上做更深的思考而安排投资计划,其对农业产业更可能是一个搅局的角色,很难能对这个产业有真正的促进作用!

我们期待农业产业的参与者中有一批真正有担当、有抱负的企业家,而不是投机者。唯有他们才能真正解决当前中国农业之问题:创新中国农业产业经营之模式、平衡中国农业产业之结构、规范中国农业产业之秩序、保障中国农业产业之安全、升级中国农业生产之技术、培养中国农业产业之人才,真正为中国的农业产业做出贡献。

机会在问题之中,谁解决了问题,谁就把握了机会!

2、农业企业战略关键在定位与取势
战略的本质是“取舍”,只要不悖人伦常理,在此范畴之内做出的一切选择便无对错,只有适合与不适合之别。无论是做多做强还是做少做强,其选择皆出于其对自身明确的定位与定性:选择做多做强者往往定性自身为产业投资平台;选择做少做强者往往定性自身为产业经营平台。因其定位与定性之差异,其职能发育之重心与公司经营之目标亦有差别:职能发育方面,前者重心在人才与机会把握,后者重心在产供研销之效率;经营目标方面,前者重点在资本增值,后者重点在公司利润。

定位如不逆道,便无对错之分,但有高下之别;高者取势,下者失势;取势者众皆趋之,失势者人皆去焉。做多与做少之取舍并非评判其高下之标准,但如只求其大而难成强,其虽强而难持久,则高下立判矣!

“沉舟侧伴千帆过,枯木前头万树春”,很多农业企业将会随形势之发展而失势,以至于遭淘汰而流为“前辈”。取势,亦谓之“格局”,是摆在每个农业产业新老参与者面前关键之命题!然何以取势?

取势之道在“思新”。互联网将改变一切,而真正最具影响力的是互联网等新经济的发展带来的新商业理念对传统商业理念的革命,这理念将致使一切产业格局重构!在此背景下,每个企业或都将面临商业经营模式的重构,农业产业亦然,否则没有未来!

取势之道在“怀远”。中国农业产业的安全问题需要通过全球化解决。由于生物育种技术之弱,使中国几近沦为“无种”之国,中国关键农产品之原种大多依赖进口。因此,跨国整合产业能力是弥补中国关键农产品价值链之弱项,保障产业安全的重要举措。

取势之道在“位高”。农业产业问题是国家战略问题,农业产业安全是一个负责任的政府必须解决的关键命题。有肩当、有梦想的企业家应站在国家的战略去思考:产业趋势将如何演变?确保农业产业安全的路径何在?政府政策将做何安排?……

影响农业产业未来趋势的变因很多,如企业能立高位以怀远,胸怀远而思新,则纵然形势万变,其亦能顺势而为之;顺势则取舍自明,定位自清,格局自高矣;格局高则势取,势取则人才附,人才附则事业新,事业新则资本聚,资本聚则资源汇,资源汇则企业强,企业强却不溺于既成而能因势善变,则久矣!若企业流于成见,囿于陈规,溺于既成,则不出五年其必自灭矣!

二、正邦集团的平台化经营实践 
正邦集团是一家农业产业化龙头企业,在其下属农牧企业正邦科技2007年在A股上市之前,其重点业务是饲料生产与养殖,在上市公司主营业务外的兽药与农药化工等方面虽有涉足,但乏善可陈。正邦科技上市前集团销售只有30多亿,但其以上市为契机,以资本为杠杆,依托对农业产业之精道理解,在适合其自身理念指导之下,展开大规模的投资;农牧、种植、农资、流通和金融服务五大领域并进,收入规模从2007年的30多亿迅速增至2011年的210亿元。

2011年末,正邦制定了“十二五”期末要达到的目标:实现年产1000万吨饲料、年出栏1000万头商品猪;建成拥有100万头种猪的基地、百万吨大米及肉类食品加工基地与销售能力、百万亩油茶种植基地及与之配套的压榨厂;完成千家生活超市建设目标;实现农化产业、种子产业下属公司上市;于“十二五”期末集团年产值达500亿元以上,成为中国农业产业领军企业之一。

为达成此目标,将欲何为?正邦正在新理念的指引下,对经营新模式进行积极的探索与尝试。

1、投两端、抓两翼、建平台是战略选择
企业是企业家为自身营造的一个“道场”,其本身是一个过程而非结果。一个企业的取舍与定位,也并不是一开始就能想明白的事,它更是企业家且行且悟的结果。一个企业商业模式逻辑的形成,亦是一个企业家在对产业深刻理解之上不断尝试的结果。长期的实践与参悟,正邦集团总裁林印孙逐渐形成了“投两端、抓两翼”的经营思路,并将其演绎为自身独特的商业模式。

“中国农业产业化最先发育的是饲料制造业,虽然相比较欧美等国,由于资源限制,成本较高,但国内农业制造业的生存空间并不会因为相对于国际而言较高的成本而消亡,必然始终存在一个基础量。”这是林印孙对农业制造业的基本认识。涉足农业稍深的人都知道,饲料、农资、农药是农业产业链中的低利润环节,这一环节的企业存量多且资产巨大,中国农业在这一环节并不弱。

中国农业真正薄弱环节在上游生物育种与下游的品牌等,尤其是稍具竞争力农产品的原种几乎完全依赖进口,谁能在一定程度上解决上游生物育种环节问题,他便为中国的农业安全做出重大贡献。这就是袁隆平伟大之处,水稻育种如此,猪、鸡、鸭等关键农产品的育种亦然,这些是中国农业真正之软肋!解决全国14亿人口的米、面、油、肉、蛋、奶的供应问题,不仅仅是重大的经济问题,也是重大的政治问题,企业若要取得位势,就应解决影响供应的关键问题!

由此,正邦明确了自己的取舍: “投两端、抓两翼”!即重点投资产业链的“两端”和抓准关键的“两翼”:“两端”即投资上端育种、基因和生物技术类企业以获取核心竞争力;投资下端渠道、贸易及品牌,以掌控渠道终端市场优势。“两翼”即整合资本和人才,打造农业产业资本平台和行业精英创业平台。林印孙相信:“中国农业竞争力的打造必将通过企业联合完成产业链整合来达成”。

受和君“一体两翼”结构设计启发,在结合了其自身的战略定位与取舍基础上,正邦完成了自己的资本平台与行业精英创业平台的模式设计与逻辑思考:

 
2、农业产业资本平台和行业精英创业平台
早期基于产业人才的成功投资与孵化,对其平台化经营思维的形成起了关键作用。在下属正邦科技上市初期的2007年到2009年间,正邦主要投资路径是与农业产业中优秀人才合作。农业大省山东是农业人才的相对聚集地,主要源于张唐之创建的山东六和的贡献。正邦与山东六和退出的高管合作,分别成立了天普阳光、和美化、山东万兴、和康源等企业。这些企业在各自的领域皆取得了长足的进展。目前,正邦在山东的市场份额位居六和、中惠之后,列位第三。

在明确了自身定位之后,正邦又做了大量的投资,其中包括主营饲料业务的广东德宝、主营玉米种子的大明种业、主营种猪服务的加美种猪、主营养猪的鑫欣牧业等。正邦对这些成员企业的管控模式将以确立规范的战略管控型模式为目标,并着力在人才、资本、社会资源整合上给予扶持,这些被投公司在自身的领域皆取得了良好的发展。
2011年,正邦开始尝试内部创业,即将下属公司托管经营,将自有猪场放手给有能力、有想法、有技术但是缺少资本的员工去经营。正邦采用战略指导、管理放权、耐心扶持相结合的方式,为企业内部精英和行业精英提供一个创新、创业的机会。这种有其自身特色的创业文化,这种把产业资源、行业人才与资本三者有机地结合起来的模式,目的是让更多的精英人才有条件、有机会来创业发展,以期将正邦打造成行业精英创业平台,成为培育企业家的摇篮。

产业资本平台与行业精英创业平台,其发展之关键在于人才汇聚能力与资本供给能力。农牧板块的资本供给如善用上市公司优势自能解决,但牧业板块之外的投资资金则要有综合的运作手段。除传统的银行贷款、增发、发债等融资手段外,其亦在积极筹划除正邦科技外其它板块的相关公司上市,以打造更为综合的资本平台;为使投资结构更加多元化,正邦与和君资本等机构合作,积极探索发育农业产业投资基金;此外,为了帮助农户扩大再生产,解决资金上的问题,正邦建立了担保公司、融资租赁公司、小额贷款公司等,免除他们融资难的后顾之忧。

3、平台实践,任重道远
人生而承有天命,此之谓人为“生命”之意;企业组织是企业家及组织参与者达成天命之所依,企业“立命”是组织灵魂之所在。组织“立命”之关键在于明确自身的定位与目标,并提出自身之使命。正邦一路且行且悟,于此过程中,逐渐明晰了自身的定位:产业投资者、行业组织者、合作企业的服务者,借由自身之努力,使正邦成为帮助各利益相关者更成功的服务型公司;其亦逐步明确了自身的目标:“把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司”! 团结联合更多的投资者、创业者、合作伙伴和农户,共同推进中国农业产业化发展。

当然,正邦还只是个过程中的公司,其在农业产业中到底能走多远?未来充满变数!例如上图所示及前述所言,做为产业资本平台与创业平台,有效的吸纳资本与获取人才是其发展之关键;我们尚且不论其资本平台建设效果如何,就人才而言,早年因六和集团在刘永好收购后,其本身结构的变化导致人才外流使正邦有了投资人才、孵化企业的可能。但近年来,农业产业内可供投资孵化的人才并不多见,这就要求其有强大的自我人才培育能力,其在人才培养机制建设方面就应该做更大的投入。

虽然为解决人才供给,正邦成立了自己的商学院,按阶段分层次进行人才梯队建设和接班人打造,计划未来建成行业精英学习与交流的平台和企业家俱乐部。但商学院目前只作为集团干部培训培养的平台,为企业后续发展能够提供后备干部,目前还处于初期发展阶段,欲见成效,还有很长的路要走。

为完善产业资本平台与创业平台,正邦还有众多的组织命题辄待解决,除人才的培育机制外,还有文化力的形成等。如果没有文化向心力,平台上的企业就会是“麻袋装土豆”,不能形成内部高度协同的生态系统。

无论未来正邦如何发展,我们看到的是一个有担当、有梦想的企业家在新理念指引之下、在农业产业中不断尝试与创新的背影。
 
 
廖盛斌,和君咨询事业部合伙人,正邦集团常年战略顾问