文/刘立娟

企业在生存、发展的过程中,必定会面临各种各样的风险,如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。在风险面前,企业并不是无能为力的,可以通过建立内控体系来防范和化解风险。内部控制体系的建设对于集团全方位强化基础管理和提升管理水平都有积极的意义。


一、A集团建设内控体系的背景
A集团创建于1988年,现已发展成为总资产150多亿元、员工12000多名,涵盖轮胎、机电、化工、地产开发等八大产业板,十四家二级公司,将近200亿收入规模的中国500强企业。但是,集团各产业公司和集团内部管理多为内部人控制,管理能力还相当薄弱。在和君咨询项目组进场之前,该集团曾经请了几家管理咨询公司为其设计各种管理体系,也形成了一套《集团管理制度汇编》,厚厚的一本有近700页,近两三年也不断有新的制度和管理规定出台,但总体上存在以下几项内部控制的重大问题:

1、公司治理环境混乱
目前集团的领导者是第二代领导人,且多数是与第一代领导人有亲属关系。内部人控制导致企业的内部治理环境不佳,没有建立起完善的所有者与经营者之间的委托代理关系。虽然目前已经形成了集团的集中管控模式,但集团与二级公司之间、二级公司董事长与总经理之间的管理职责与权限仍没有清晰地划分。集团层面由总裁一人主持,董事局的各位董事只是分管某一产业板块的资历较深的老者构成,缺少凝聚力。集团顶层架构中没有监事会、各类委员会等机构。集团从外面聘请的独立董事只有一名,且为兼职,无法真正承担起整个集团治理的责任。这种情况在中国很多民营企业中普遍存在,董事不“懂事”、监事会形同虚设等情况非常常见。

2、集团层面职能管理能力弱
集团公司有八大职能部室,包括:战略发展部、人力资源部、财务总部、经营管理部、技术质量部、综合行政部、审计部、法律事务部等。各职能部门管理能力都比较弱,尤其是战略发展部、人力资源部和经营管理部这几个重要的管控部门,由于人员素质不高、部门成立时间不长,很多职能都没有充分完善。

比如:战略发展部,仅在2010年度做了一次各二级公司的三年战略规划,但从执行情况来看,与实际企业运营的各项指标偏离巨大。尤其是市场规模目标差距在一倍以上。战略规划成了“纸上谈兵”,失去了对集团整体发展的指引作用。战略发展部的职责逐渐萎缩到只是对集团的投资项目的审核和监督执行,公司极度缺乏站在集团层面统筹考虑战略规划的能力。

又如:人力资源部,对二级公司的人力资源管理还处于粗放和集权的状态。所有二级公司每个月的人员薪酬都要上报集团总部审批,但限于人手不足,十几家公司、几万人的薪酬数据,集团人力资源部根本也不可能在短短的两三天之内充分审核。对二级公司的人力资源管理仅停留在薪酬管理和招聘上,其人力资源其他管理职能,包括:职业生涯规划、能力素质体系建设、绩效考核管理、培训管理等重大职能都处于缺失的状态。严格的薪酬审批非常不利于二级公司自主性的发挥,造成集团和二级公司的管理矛盾重重。

3、公司制度形同虚设
各项制度都停留在纸面,和君咨询公司进场后发现,多数制度在执行过程中都被人为地修改了,但整个集团没有哪个部门负责为这些已经颁布的制度进行完善。而且依据国家五部委出台的18项内控应用指引的规范性要求,在集团诸多业务管理活动,如:资金活动、资产管理、工程项目、研究与开发、担保业务、财务报告、内部信息传递、信息系统等,都存在诸多管理漏洞和制度缺失。

在制度的执行层面,由于管理关系的复杂性,有令不行、有禁不止的情况层出不穷,甚至有违法的行为也被人为掩盖,反倒是没有亲属关系的员工成了替罪羊,以莫须有的名义被辞退。制度执行完全以人的意志为转移,不以法的形式加以强化。

和君咨询在集团内部控制建设与实施的方法论

1、内部控制管理的原则
和君咨询认为,集团内部控制管理的原则主要有以下四项:

(1)重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域。即二八原则,企业重要业务事项基本上覆盖到80%的业务层面,高风险领域基本上占据全部风险的20%。内部控制就是要控制住企业经营的重要业务事项和高风险领域。

(2)效率与效果并重原则。部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督;同时兼顾运营效率,流程优化。

(3)成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制(比如:增加岗位导致人工成本增加;外部评估、外部审计、监管等费用增加;体系优化成本增加等),过犹不及。

(4)持续改进原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。

2、内控的七类控制措施
财政部等五部委于2008年发布的 《企业内部控制应用指引》 、 《企业内部控制评价指引》 、 《企业内部控制基本规范》等文件,成为企业内部控制的归纳性文件。其中,对于企业内部控制措施,总结有七大类,和君对每类控制措施分别进行了详细的阐述和说明:

(1)不相容职务分离控制。包括但不限于:出纳与会计;采购与付款;销售与收款;谈判、审批与执行;申请、审批与执行;保管与清查等。

(2)授权审批控制。包括:授权事项要明确、授权事项要符合法律规范、公章财务章人名章保管问题、签字问题等。

(3)会计系统控制。包括:会计制度、会计记录、会计档案、会计工作交接、会计电算化等。

(4)财产保护控制。包括:财产接触保护控制、定期盘点保护控制、记录财产保护控制、财产保险保护控制等。
(5)全面预算控制。包括:预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核等。

(6)运营分析控制。包括:专业情报分析、经济活动例会、调查研究等。

(7)绩效考核控制。包括:KPI绩效考核、业绩评价、述职自评、民主评议等。

以上七大类内部控制措施如果运用得充分、恰当,对企业的内部控制体系建设与实施将会非常有价值和帮助。
3、内部控制的主要内容

五部委的配套《企业内部控制应用指引》全部内容共分三大类18个主题:

(1)内部环境类指引:包括发展战略、组织结构、人力资源、社会责任、企业文化。

(2)控制活动类指引:包括销售业务、资产管理、采购业务、资金活动、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告。

(3)控制手段类指引:包括全面预算、内部信息传递、合同管理、信息系统。

《企业内部控制应用指引》的具体要求是:企业应按照内控原则和“五要素”,结合企业自身情况建立内控。

二、A集团内控体系构建的全过程
和君咨询项目组在面对这些棘手的管理问题之下,如何能够行之有效地开展内部控制体系建设工作?项目组并没有急于整顿组织体系,也没有急于修订制度,而是在对集团做了全方面的诊断后,决定从管理上相对比较容易突破的角度切入,首先开展财务内控管理体系的梳理和设计,其原因有三:

首先,财务管理体系是整个集团运营的核心,解决了财务管理体系的关键矛盾,整个集团的内部控制问题就至少解决了一半的内部控制难题。

其次,财务管理部门的经理业务水平较高,对生产经营的各个环节均有深度的掌握和全面的认识,梳理各业务活动内部控制会起到事半功倍的效果。

再者,从财务管理往企业价值链的前端延伸,可以一直伸向销售、采购、生产、物流、研发、信息系统架构等各个环节,甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

思路确定后,和君咨询项目组为该集团量体裁身,首先从财务集团管控角度做了一次深度培训,使集团各层面的负责人都认识到集团管控不是一个简单的问题,而是一个系统问题。其次,项目组开始为该企业推进了以下几个大的业务控制活动的内控管理体系的梳理:

(一)资金活动
全面梳理了集团资金管理内部银行模式中出现的各业务活动流程。为集团设计了资金计划管理模板、编制了资金计划上报和资金平衡管理流程;理顺了结算部与二级公司之间内部银行结算业务流程上的不衔接之处,规范了结算部与融资部就银行业务办理过程中的业务交接程序和责任界定,重新编制了《资金管理制度》,包括:资金计划、票据、现金、银行存款、其他货币资金、信用证、借款、融资、备用金、网银等各种事项的管理规定。在制度中明确各责任主体在资金活动中的职责与权限,强调资金内控的各项风险控制措施。

(二)采购与付款业务循环
在采购与付款业务过程中,对集团的集中采购和招投标事项进行了规范,在明确采购人员的权利责任的同时,增加了审计全程参与,以及财务部参与对采购成本的审核、采购付款方式选择的流程,加强对采购过程中可能发生的财务风险、舞弊风险的控制。

(三)销售与收款业务循环
在销售与收款业务中,对集团各二级公司的应收款项管理进行了制度性的重建,增加对销售人员回款力度的考核,加强了国际贸易环节中对国外客户信用管理难点的监督和付款条件的审核,使得整个集团的销售风险得以更有效的控制。

(四)生产与存货业务循环
生产与存货环节中,加大了对半成品的监管力度,要求各二级公司对各车间产生的回料、废品的成本进行单独核算,加强有形损耗和无形损耗数据的记录和分析,加强对产品定额的管理和考核,并强化对产成品、半成品各项成本还原要做到准确、全面。同时对生产环节中的意外停机风险,根据可能造成的损失购买相关保险,减少停机损失。

(五)资产管理
资产管理是该集团的薄弱之处,固定资产和无形资产都没有设专岗负责。尤其是无形资产购置审核、自主研发项目的立项制度缺失,对无形资产研究阶段和开发阶段也没有清晰的界定,也没有无形资产的核算管理规定,导致各二级公司无形资产管理混乱,没有人说得清楚账面无形资产的具体归口管理部门是谁。固定资产也由于缺少具体管理部门,导致大修费用不能准确计量;固定资产转移、出售缺乏监督。在内控建设中,咨询公司就资产管理问题提出三点建议,一是设定各类资产管理者的职责,明确资产管理者与使用部门的相互监督的关系;二是规范资产管理的核算制度,明确各类资产具体分类、折旧年限、减值测试等事项;三是加强资产购置的预算控制,对固定资产的采购、出售、大修等重大事项涉及到资金支出与收入用预算指标来进行全面控制,确保固定资产事项不会引发资金流动性风险。

(六)全面预算管理
全面预算管理是整个内控管理的重点内容,和君咨询为该集团设计了全面的6S重点工作:一是确定预算决策机构及成员建议;二是确立预算目标体系,以及预算目标分解流程;三是确定预算编制主体及其责任;四是建立预算反馈体系,建立预算分析例会制度;五是引入预算管理软件,搭建预算执行监控体系;六是确定预算考评制度及指标体系。

通过以上财务内控流程和制度的梳理,一共找出将近200项风险点,并有针对性地提出了风险控制措施。并对这些风险点从发生的可能性和带来的损失两个因素,进行了充分的论证和评估,对风险点进行分级管理。内控评估活动取得了以下积极成效:一是形成和完善内控体系的持续改进与更新机制,积极构筑集团的风险管理与应对机制。二是提高了各职能部门风险控制和管理的意识,以及在日常工作中内控的实施能力。

(七)其他内控体系建设
在以上内部控制体系建设的基础上,又协助A集团梳理了企业组织结构、人力资源等内部环境建设;以及工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等业务控制环节的建设;另外还包括内部信息传递、合同管理、信息系统等管控措施的建设。

三、内控体系建设提升民企集团管理水平

1、提高全员内部控制意识
自该民企集团内控手册正式颁布和执行以来,促进了集团内部控制环境的提升、整体控制意识的强化,确保了业务活动的规范运行,以及主要风险处于可接受水平。集团及企业的内部控制文化氛围逐渐浓厚,集团及企业均能规范地遵照内部控制要求进行相应的申报、审批,以确保重大事项的发生、处置处于受控状态。

2、完善风险管理三道防线
该民企集团通过几年来内控体系构建的摸索与实践,率先以内控体系构建为切入,构建和不断完善集团内部控制体系基础上,逐步考虑和规划将内控体系建设向全面风险管理延伸,并积极付之实施。以点带面地将内控体系由集团向企业推进,不但健全内部控制制度,稳固了风险管理的第一道防线,且以内控体系建设带动和积极促进风险第二道防线——集团财务管控模式的建立和完善;与此同时,也加快推动了风险第三道防线——集团审计工作的适时转型。

3、确保集团战略目标实施
内部控制体系不但可以保证集团及企业会计及其他核算资料的真实可靠,保护财产安全完整,提高其使用效率,达到资产保值增值的目的,而且有利于集团及企业提高经营效率,保证经营目标的实现。该民企集团通过构建健全有效的内部控制体系,不断增强集团的管理功能及掌控力,确保有效地贯彻和落实未来三年战略规划目标与经营方针,及时发现集团与企业偏离经营方针和战略目标的行为,采取有效管控措施,纠正偏差,从而保证集团战略目标实现及利润最大化。

四、对未来内控体系构建的思考
1、内控流程应与ERP 信息系统整合。通过构建集成的集团ERP 系统,将经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序,优化管理流程,提高管理效率,降低经营风险,全面提升集团现代化、智能化管理水平。

2、内控执行应与绩效考核KPI 结合。虽然集团通过定期内控自我评估活动,促进内控制度不断完善和优化,确保内控体系实现良性循环。但是内控评价的结果仅仅作为内控定期更新的推动力还是远远不够的,未能充分发挥内控评估结果的功效,只有将内控评价结果与绩效考核KPI 挂钩,构建内控执行效果的考核激励机制,才能进一步提高制度的执行力。

3、需不断深入完善内部控制体系的其他内容。着重梳理与建设企业内部环境类控制内容,包括发展战略、企业文化、社会责任等集团薄弱的环节基础性建设。不断完善A集团下属各种类型分子公司,包括金融类、国际贸易类、服务类、地产开发类企业的内部控制体系建设,形成全面的、适应各企业自身的内部控制体系。

今后该民企集团还将进一步优化该体系运行,逐步探索将该体系与ERP融合、与KPI指标相结合、与全面风险管理工作对接等,以求构筑信息化及以风险为导向的内部控制体系。
 
 
刘立娟,和君咨询高级咨询师