文/和君咨询集团合伙人 马泉鑫

你能想象这样的场景吗?从外面看,这是一家业绩不断攀升,并通过欧盟和美国FDA认证、国际化业务遥遥领先的制药企业。但从内部看,这家企业核心部门人员流失严重,员工积极性持续低迷,大量工作积压,造成企业整个链条效率低下。

事实上,AK药业有限公司(以下简称“AK药业”)就面临着这样一种尴尬。


背景:“救火”与“劝架”
2010年中,AK药业发生了一件麻烦事:QC部门(即质检部)员工突然出现大量流失,流失率超过30%。没走的员工也人心不稳,士气低落。责任心强的承担的任务更重,有点不堪重负;责任心弱的偷懒混日子,导致大量检验工作挤压,严重影响了生产效率。公司领导和人力资源部心里非常着急:怎样才能让剩下的QC人员不再流失呢?怎样才能提高检验工作效率呢?

更要命的是,生产、供应等部门和QC部门之间时常闹矛盾。“他们有时候在会上就吵起来了。生产部经理抱怨QC部门流程繁琐、效率低;QC经理指责生产部门经常突然改变生产计划,导致QC人员疲于奔命。”公司一位副总告诉我们,“QC经理感觉很委屈,认为自己吃力不讨好,得不到别人理解,最后都差点掉眼泪了!”

出现这种局面,各部门间大大小小的协调工作必须有公司总经理才能推动。“我们总经理陷于当裁判员,因为部门之间常打架,他要过来开一些非常无聊的会议,比如讨论偏差的责任问题。”一位部门经理表示,“公司很多事情需要老板来拍板,没有拍板的话,就放在那儿推不下去了。”

矛盾几乎都集中在QC部门——为什么刚刚在公司通过美国和欧盟FDA认证的过程中,知难而上、勤恳敬业立下汗马功劳的QC部门员工忽然就好像变了一个样子了呢?

反复协调无果后,AK药业人力资源部只好邀请外部咨询公司协助解决。经过考察筛选、认真比较,AK药业最终选择了和君咨询医药事业部。

    二、 分析与诊断:从“人”到“机制”
和君项目组进驻AK药业之后,立刻从QC这个“问题部门”入手,展开了大量、全面、深入的访谈和问卷调研,并到现场一线进行观察。

经过两周细致的工作之后,项目组发现:QC部门虽然走了些人,但整体人手还是够用的(通过美国和欧盟FDA认证检查后,工作量已大为减少)。目前工作效率不高的主要原因是现有人员的积极性不高,工作分工不合理。

同时,项目组也很快找到了上述两个问题背后的原因:

1、对于人心不稳、员工大面积流失的问题,虽然有其它公司高薪挖人的原因,但更重要的是:

第一,缺乏一套科学合理的人力资源体系所导致的薪酬、绩效、职业晋升通道等问题。一位离职人员在接受项目组回访时说:“公司薪酬低不说,而且还不公平。有国企转制的遗留影响,论资排辈,我感觉到自己在这里没有什么前途,工作没有成就感,看不到希望。”

第二,公司从技术部抽调上任的QC部门经理缺乏管理经验和技巧,管理方式和方法简单粗暴。“他技术能力挺强的,也是个好人,但就是不会关心下属。举个例子,QC部门女同志居多,一次有个检验员因例假身体不舒服想请假,他冷着脸说‘工作这么忙,你请什么假’!他平时很少到我们实验室来,对我们很冷漠。”一位QC检验员这样说道。

其实,对于QC经理在管理技能方面的缺陷,公司总经理也已经意识到了,“QC团队一盘散沙,最重要的原因就是这个经理属于技术性干部,他的弱项是不会团队管理和沟通。他性格比较孤僻,除了工作之外不和大家打交道,不去现场、也不和员工交流。沟通方式上,说话比较直,不注意平时关系维护。他挑别人错误那是相当厉害,曾把人家的注册资料改动了整整8页纸;一旦回到个人身上就不行了,如果按照他对别人的要求来改善自己工作,那就好了!”总经理似乎有点后悔这个人事任命,“我希望他今后不要把精力太多花在技术问题上,可以培养一些人来解决技术问题,他更多去考虑一些管理问题。”

2、关于部门之间的矛盾,根本原因是工作安排缺乏统筹,组织计划性及柔性不足,市场波动导致生产计划波动。


图1:用问题树方法分析管理中的问题

项目组在调研中还发现了人力资源管理方面其他问题,如人才流失严重、没有后备人才培养计划;员工凭感觉摸索提高自己,公司的培训不能满足需要;员工晋升通道尚未打开,晋升机制不合理;薪酬整体偏低,薪酬体系不合理;绩效考核基本缺失;团队氛围不佳,人际关系较为复杂……

怎样解决这些问题呢?该从哪里入手呢?

三、 解决方案:由点及面
项目组提出了这样几点具体改进建议:

首先,与QC部门的负责人进行谈话,提醒其改善管理方式。同时,建议公司为其配备一位年岁较长的老大姐作为部门助理,协助其进行员工管理和内外部沟通协调工作,作用相当于一个“政委”。当然,这只是一种过渡性措施,项目组提醒公司领导,如果这一措施在一段时间后不能见效,必须撤换该部门负责人。

我们幸运地得知,该经理助理上任后,部门内部沟通关系焕然一新,不但恢复了晨会制度,加强事情通报和工作安排,并组织了外出旅游等活动,部门工作氛围很快得到了改善,员工士气迅速恢复。

第二,改变QC部门的内部架构和业务流程:抽调QC人员成立专门的中间体检验组,并直接由生产部门安排工作,以缓解生产和检验之间的矛盾,提高在制品检验效率;要求所有检验需求统一汇总到QC经理,由其在晨会上统一进行工作安排,改变原来信息进口不统一的混乱局面;要求供应部门和研发部门及时发送采购计划、中试计划,以便QC部门提前制定检验计划……经过一系列流程优化,QC部门的工作变得更有计划性,人员分配更加合理,工作效率得到极大提高。

第三,采用科学的机制加强人力资源管理:1、设计一套先进的薪酬管理体系,确保员工薪酬的行业竞争性和内部公平性;2、重新构建一套简单易行的绩效管理体系,QC分解检验过程为一个个小模块,便于对质检工作进行量化管理和考核;3、关注员工的成长——对部分岗位进行整合,采用岗位轮换制、技术职称制、导师制,满足员工成长需求,同时也有利于为公司培养复合型人才。

上述方案实施后,很快就取得了预期效果。QC部门的人员得到稳定,从项目组进驻到离场的3个月时间内,再没有一名员工流失;QC的工作效率得到了大幅度提高,不能按期完成的任务不到5%;工作氛围也得到了很大的改善,员工的精神面貌焕然一新。

    四、思考与讨论:以“人”为本

 1、结构效率大于运营效率
企业是一个系统,因此企业的任何问题都不是孤立存在的,绝不能止于“头痛医头,脚痛医脚”,有时候要到问题的更高一个层面去解决问题。和君咨询一直有种观点,结构效率大于运营效率,在该项目中,调整QC部门的人员安排、组织架构、流程优化都是这种思想的体现。

 2、解决问题的办法往往就在问题现场
在该项目中,项目组和人力资源部员工全面深入客户现场,了解生产一线的工作环境、工作流程、工具方法,了解相关部门的工作现场,和各层级员工进行了大量有效的访谈和沟通,这为找到问题的症结起到了很大作用。

 3、人事决策是企业领导的最重要工作
经验丰富的技术人员能不能成为一名优秀的管理者?我们的观点是:火鸡能飞,但未必会爬树!一位优秀的技术人员从事科研工作得心应手,但未必能做好管理工作。企业领导人尤其不能想当然地拿管理岗位,去“奖励”那些在技术岗位上表现优秀的人。

很多管理问题的本源、改革方案能否落地,最关键的因素是“人”,人事决策是最重要的!选任一个不合格的管理者所要承担的风险和代价是巨大的,领导者一开始就要对人事问题高度重视。

事实上,关于这个问题,德鲁克早有论述:“所有企业都应该把员工和管理者的职务安排当作头等大事,这项工作无论花费多大的时间和精力都是值得的,与其他工作上的决策相比,一旦在人事决策上发生失误,造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长,影响也更为深远,而且更难以消除……把不适合的人留在他们无法胜任的岗位上,这不能叫友善,而是残忍。”

诚哉,斯言!
 
马泉鑫,和君咨询事业部合伙人