文/丛龙峰
    
本文阐述一个企业在成长过程中遇到的管理困境,提出对人与组织的管理要合法、合理、合情,从制度理性、科学理性、道德理性三个方面给出管理建议,并提出,一个企业能否基业长青,关键仍在于管理当局的善意与领导者的修为和抱负。
 
一个企业在成长过程中,经常遇到的问题就是“一管就死,一放就乱”,这时需要组织首先做出回应的就是建立制度,从依靠人推动转向依靠制度运行,从老板的“个人权威”转向组织的“制度理性”,从“人治”转向“法治”。这个过程又同时牵涉两方面的问题:一方面,企业作为一个经济性组织,组织成员必须围绕绩效展开整体性努力,随着业务增长、规模放大、人员增多,企业需要对“如何做事”确定标准,通过控制绩效过程来保障绩效结果,这套管理规范依赖于科学管理方法,称之为“科学理性”;另一方面,企业作为一个社会性组织,如德鲁克所言,企业是社会的一个“器官”,企业人也是社会人,因此,管理必然受到社会中的观念、传统、习惯等因素的制约,即管理面对的是一个完整意义上的人,企业组织面对的是整个社会,所以,企业组织的运行不仅要符合“经济合理性”,同时还要符合“社会合理性”,不仅要符合“制度理性”、“科学理性”,同时还要符合“道德理性”,符合“人性”,简言之,组织理性建设就是要“合法”、“合理”、“合情”。
 
 
一、合法:构建制度理性   
从说文解字中受到启发,“企”、“业”二字,“人”、“止”为“企”,有了企望、企图才有事业,才有事业追求,即有“企”才有“业”,企业归根到底是一群人和他们的故事。但是如何将一群人组织起来,如何使企业成为一个组织,形成组织起来的力量,这件事却并不简单,需要学者做出理论解释,更需要管理当局做出管理努力。
   
1. 从个人权威到组织权威
   
组织依靠什么成为一个整体?韦伯给出的答案是“权威”,即具有被人接受的“合法性”,韦伯认为,合法性包括三种形式,具有三个基础:法理基础、传统基础和神授基础。法理基础指的是,这种合法性建立在正规的规则之上,正规的规则具有“法律性”的形式;传统基础则是建立在传统之上,传统具有某种神圣而不可侵犯的性质,例如我国封建社会的“三纲五常”;而神授基础建立在“超凡魅力”(即chrisma,又译“卡里斯马”)之上,韦伯用它来描述体现在个人身上的领袖魅力,或称个人崇拜、个人权威。
 
韦伯的可贵之处在于,他不仅刻画了组织中存在的权威形式,即组织“是”什么状态,而且还指出了组织“应该是”什么状态,即当三种权威发生冲突的时候,哪种力量处于核心位置,才能顺应社会和组织的发展?韦伯强调,法理权威是最具理性的形式,法理权威为非个人人格因素和结构形式提供了基础,法理权威讲求组织理性而非个人意志。换句话说,组织要从个人权威转向组织权威,从依靠人管转向依靠制度管,组织中的人不再是看老板脸色行事,而是他们的行为要受到规则、制度和程序的约束,要“照章办事”。
 
华为公司在发展过程中就遇到了这样的问题,1995年,华为的收入规模超过10个亿,人员超过1000人,依靠老板个人管理已经管不过来了,一些最基本的问题开始变成令人头疼的问题,例如:如何给员工发工资?之前是老板发工资,员工相信老板,相信老板的权威和威望;现在是工资改革小组发工资,但员工并不相信工资改革小组,对分配方案并不买账。也就是说,这个时候专业职能部门的权威就受到了挑战,这个时候组织就需要建立一种规则,一种理性规则,一种被大多数人所广为接受的、不言而喻、不证自明的组织公理,这种组织公理的构建一方面来源于老板,因为只有在企业当家人这里才具有合法性的基础,另一方面要统一于企业最基本的命题,例如生存、发展、战略,因为只有在这个地方才有出路,大家才能服气。在这个背景下,1996年初,华为公司开始起草《华为基本法》,按照华为老板任正非的观点,《华为基本法》就是要确立华为管理的基本规则、基本原则和价值观。任正非针对《华为基本法》谈到,“人为地制定一些规则,进行引导、制约,使之运行合理就是自由”,“火车从北京到广州沿着轨道走,而不翻车,这就是自由”。
 
由案例可知,《华为基本法》的管理意义就在于促进华为公司实现了从个人权威向组织权威的转变,构建起组织的公理体系,确立起合法性标准,明确规则,从由人推动转向组织按照规则运行。反过来,如果一个企业没有构建起合法性基础,没有建立起组织的制度理性,企业将无法摆脱事中干预、事后问责的局面,一事一议,导致管理的混乱,而无法步入事前控制、预先约定,发生问题可以被明确追溯,心甘情愿接受制度处理的良性轨道。
 
2. 从依靠人治到依靠法治
 
一个企业的日常运行,从依靠老板的个人理性转向依靠组织的制度理性,从依靠人治转向依靠法治,从写在纸面上的制度文本落实到员工的行为自觉,这条组织的成长之路并不能一蹴而就、一帆风顺,而必须依赖管理当局做出长期的努力,甚至付出相当的代价,才能使得制度的强约束力得以彰显,才能使得合法性的准则深入人心。
 
万科公司在发育组织的制度理性时就遇到这样的问题。当时万科A分公司的营业总额占整个公司的20%,但是A分公司的前高管团队因为某些原因几乎同时离开公司,业务受到严重影响,现任总经理、副总经理和销售经理临危受命,日夜奔波,业务开展得极为出色,而就在此时,1998年初,A公司销售经理与当地一位销售主管(他的下级)因工作问题发生争执,以致发生激烈冲突,导致业务无法开展,销售经理当即表示要辞退该主管,并及时向副总汇报了此事。万科当时已经建立了《职员手册》作为管理规范,根据手册规定:当上司与下属因工作发生冲突,无法达成共识时,下属应该首先服从上司的决定,遵照执行,由此而带来的风险和后果由上司承担,但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排,以至于工作无法继续开展,显然违反了公司的制度,造成了公司利益的损失,应该予以辞退。因此,分公司副总在征得分公司总经理的同意下,决定辞退该销售主管。
 
然而,该主管收到辞退决定之后,觉得不可接受,飞抵深圳总部进行投诉。总部人力资源部调查之后了解到,A公司坚持认为该员工不服管理,应予辞退,同时销售经理也表示,如果总部要撤销决定,他就将辞职。最终人力资源部认为,按照《职员手册》规定,如果基层管理者在工作上犯了错误,首先应予以降职,表现仍然不好才能将其辞退,同时按照辞退程序,须得在征得分公司老总和总部人力资源的共同同意,并征询职工委员会意见下进行,由此来看,A公司的做法不符合公司程序规定,但考虑到A公司已经做出公告,为维护分公司管理层的权威和尊严,维持原判,同时说明下不为例,并将此意见反馈给职委会。
 
但是,职委会对此提出异议:既然《职员手册》是公司的规章大法,为什么不遵照执行?如果开了这样的先例,是不是以后任何一个部门经理只要对员工不满意,都可以随意辞退?那员工的利益如何得到保障?因此职委会表示反对,认为这样的先例决不可开。
 
于是,人力资源部与职委会争执不下,最后把他们的意见分歧集中汇总到公司的最高决策层,交由董事长兼总经理王石处理。王石经过研究,认为《职员手册》的制定就是为了使公司步入更规范的管理模式之中,既然A分公司没有照章办事,总部就有责任对此进行修正,因此最终裁定:撤销辞退决定,即销售主管返回公司上班,并受到了降职降薪的处分,而过后不久,销售经理就辞职离开了公司。
 
从这个一波三折的案例中可以获知,企业发育组织理性的过程并不平顺,而是崎岖艰难。做出一种制度上的坚持,也并不像表表决心,嘴上说说那样简单,它所面临的局面往往是如案例中的左右为难。制度的执行,而非文本,才是制度建设中的最大难点,领导者的例外行为将是对制度理性的最大威胁,只有经历过纠结、选择的管理者方能体味这其间的艰难,但只有通过这个过程,制度作为一种法的权威性才能得以确立,组织的合法性基础才能得以构建,同时,如案例所述,维护制度的权威性也需要组织机构设置上的保障。
 
二、合理:确立科学理性 
万科案例中,也许最令人纠结和叹息之处就在于:一位犯上作乱的销售主管得以保全了职位,而一位业绩卓著的销售经理却离开了公司。这一结局维护了法的权威性,却也让许多人感到多少有些不合理,而这也恰恰说明了,企业作为一个经济性组织,依赖收入和利润维持自身的存续,企业组织的合理性基础来源于绩效。我国学者陈春花在《管理的常识》中提出,管理只对绩效负责,管理不是依据对“人本身”的好坏判断来进行管理,而是对“人做事”的行为标准和行为效率来实施管理,即管理是“管事”而非“管人”。
 
1. 从直觉做事到科学做事
 
众所周知,整个产业社会的历史和逻辑起点是从分工开始的,即研究如何做事,但是斯密只谈到了企业内需要分工,至于如何完成任务分配,如何更好地完成这些任务,并没有过多的研究和提供具体的方法,是泰勒的出现改变了这一切。
 
泰勒以效率为目标,通过动作研究和时间研究,实际上他研究的是如何使得员工的一招一式都能带来效率,都能做成功,然后找到最快和最好的方法,最终形成作业标准,按照泰勒自己的说法,“与任务有关的所有要素都要最终实现标准化”。泰勒所引发的科学管理,亦被誉为西方企业“秩序和效率”的来源。自泰勒之后,标准化和规范化成为深入人心的两个概念,也就是说,人们做事的方式不再如以往是依赖于直觉,而是要受到科学理性的约束,要在科学研究的基础上选择“作业标准”,形成管理规范,带来效率提升。
 
麦当劳的经营优势就在于,它在长期的发展过程中积累形成了大量的标准化管理手册,即找到了一种更有效的办法指导员工如何科学做事,从而确立起企业运营的科学理性,使整个组织富有效率的达成绩效。以柜台服务为例,麦当劳称之为“柜台服务六部曲”(又称“一分钟柜台服务标准):1. 您好!欢迎光临;2. 请问您需要些什么?3. 请问您堂食还是带走?4. 准备与呈递您所需要的食品;5. 报明价钱,收钱找钱;6. 谢谢,欢迎再来。又以烹调标准为例:汉堡包的上下面包的厚度为16毫米;牛肉饼重47.32克,直径9.85厘米;炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟、冲好的咖啡超过34分钟便要扔掉。而正是这些基于科学管理的作业标准,明确地告诉了员工做什么(what),如何做(how)和做到什么标准(how much),从而保证了麦当劳如机器般精准的运营,十拿九稳的进行异地复制扩张。
 
我国餐饮连锁企业真功夫的做法也是这样。公司创始人蔡达标谈到“我是泰勒主义的忠实实践者”,他认为,麦当劳的成功关键就在于用几十年的时间形成了标准化作业体系,而中餐连锁之所以失败就在于没能彻底落实标准化和科学管理。为此,真功夫潜心于标准化细节,保证各道工序的作业标准化,逐渐形成了厚厚的《运营手册》,而且每年都会有调整,例如:2009年就增加了顾客点餐之后,员工要请顾客稍微让一下,以便身后顾客点餐的流程,这样前面顾客等待上餐的时候,身后顾客也就完成点餐了。“以前我们说60秒餐到你手,现在40秒实际上也可以做到了!”蔡达标还谈到,“我们更新了员工的招聘标准,以前招聘的管理是比较宽松的,现在从性格特征、出来工作的原因等等,都要通过一个数字模型对应聘者进行测量,真正挑选出适合做快餐业、适合真功夫的员工。”
 
按照野中郁次郎的观点,一个好的企业往往是知识经营的企业,它将对市场的理解转化为企业内部的运营知识,从而更有效率的达成绩效。从上述案例也可知,任何标准化都是知识经验的总结和沉淀,企业依靠这些知识对员工进行有的放矢的绩效辅导,从而保证了企业在合理化的绩效管理平台上运营。我国企业常常倾心于对“人”的管理,而忽视了在经营过程中日渐积蓄起“如何做事”的科学标准,这恰恰是许多企业需要补足的。
 
2. 从尽心尽力到尽职尽责
 
在管理的真实情境中,形成科学做事的标准和使员工按照标准做事,这是两码事,通常情况下,员工并不会自动自发的按照管理当局的愿望行事,而必须依赖于管理当局富有耐心的做出长期努力,使员工逐渐养成科学做事的习惯。按照泰勒的观点,科学管理如果离开了心理革命,就不复存在了,而这其中很重要的一点就是,使员工从最初的遵从于个人的主观经验、意愿做事,逐渐发展转变为遵从于科学的原则、方法做事。
 
华为的管理实践就是这样。一方面,华为将研发流程分解为若干个活动,每个活动都按照四个标准分解:1. 工作什么时候开始,什么时候结束;2. 工作的内容;3. 工作的方法;4. 工作的结果。从而使得脑力劳动的单纯性被逐渐分解呈现出来,使得脑力劳动具有了适当的标准化作业的性质,使得脑力劳动之间可以形成互换,从而大大提升了效率;而与此同时,另一方面,华为从1997年开始推动为期十年的职业化管理变革,其中很重要的,是在心理层面上对员工进行教育,使员工认同新的工作方式,养成工作的意愿与习惯。诸如华为提出,“什么叫准时上班,准时进入工作状态,才是准时上班”,“简单的事情重复做,就是专家;重复的事情用心做,就是赢家”,以此激励科技员工尽职尽责的努力完成工作。
 
除此,笔者在企业调研中发现,也许是因为文化的影响,我国员工常常表现出意愿的主观性和行为的随意性,更多表现出基于个人心愿的尽心尽力,而非基于岗位职责的尽职尽责。以某家中日合资的生产企业为例,作业标准要求,每位女工不得同时手持4个以上的装配件,因为这种精密配件很容易挤压弯曲,给最终的产品检测造成很大的麻烦,但笔者在调研中发现,许多女工同时持有6个以上装配件,她们也有各自的理由,诸如“日本女人手小,中国女人手大”,“握得轻一些,就不会变形了”等等,而无视付出许多代价才换来的标准作业知识,因此笔者感到,在按照标准做事方面,还需要我国的管理者给予格外关注。
 
三、合情:形成道德理性   
德鲁克在《管理的实践》一书中提出,当前的社会形态已不再是家庭型社会、氏族型社会,而是机构型社会与员工型社会,企业组织成为社会的重要组成部分,他称之为“社会的器官”。德鲁克当年的论断具有远见,纪录片《公司的力量》中给出这样的数据:2009年时,公司为全球81%的人口解决工作机会,构成了全球经济力量的90%,制造了全球生产总值的94%。换言之,企业不仅是社会的重要组成部分,在一定程度上,它就是社会本身。而从员工的角度来看,社会中的大多数都要在企业中工作,一个人一天加上路上往返往往要为工作花掉至少10个小时,而这10个小时是人们体能、精神质量最佳的10个小时。换言之,工作不仅是生活的重要组成部分,在一定程度上,它就是生活本身。因此,企业绝不仅仅是一个单纯的经济性组织,它同时还是一个社会性组织;不仅要符合经济合理性,符合科学理性,同时还要符合社会合理性,符合人性,符合道德理性。
 
1. 从雇佣一双手到善待一个人
 
在早期的工业社会,管理当局仅仅把员工视为劳动力,视为生产工具,视为一种成本,就像福特汽车的老板亨利·福特所言,“本来只想雇一双手,每次来的都是一个人”。这种观点或许符合科学理性,符合成本算计,但并不符合道德理性,并不符合人性,这些积怨最终也会在基本面表现出来,给管理当局造成更大的麻烦,近些年从富士康12连跳、罢工潮事件中,似乎看得更为明显,即依照中国人的老话,人心的向背,决定着成败。
 
按照德鲁克的观点,管理是一种实践,管理要面对的是一个社会,一个人性的世界。德鲁克认为,管理必须把工作中的人力当成“人”来看待,必须重视“人性面”,强调人是有道德感和社会性的生灵,管理当局必须设法让工作本身符合人的特质。德鲁克强调,企业雇佣员工的时候,雇佣的不是“人手”,而是整个人;人力资源具有其他任何资源都没有的优势特性:具有协调、整合、判断和想象的能力;而且,作为一种资源,人力能为企业所“使用”,然而作为“人”,惟有这个人本身才能充分自我利用,发挥所长,人对于自己要不要工作,要不要努力工作,握有绝对的自主权。简言之,管理必须符合人性,符合人之为人,管理当局必须想法设法把自由意志还给员工,让他们感到自我雇佣、自我驱动、乐在其中,从而发挥人力资源最为独特的创造性,心甘情愿地为企业组织做出贡献。
 
日本7-11便利店的做法富有启示。店长将整个店面视为一个“模拟商业街”,让每个店员个别负责一类产品的订货、区域及货架展售、销售和利润,从而构建起“分担订货”的管理体系,将思考的空间还给员工,将工作的完全责任与成就感交予员工。创始人铃木敏文谈到,“当人被委以带有责任的工作时,自然会从工作中感受到价值,而自发地工作。人都具有这样的本性。”但仅仅做到这样,仍然不足够,事实上,7-11不仅把工作的责任、权力交给员工,更把思考的窍门教给员工。7-11认为,要让每个店员具备“假设”思考的能力,何谓“假设”?——思考顾客尚未察觉的潜在需求,就是“假设”。7-11教给员工的假设思考的基点(又称“前置情报”)包括:气象报告、地区庆典、活动资讯、节日、发薪日、周末、POS数据变动等等。以气温为例,7-11教给员工,“随着气温热度的高涨,畅销饮料的排行榜,也会逐渐从果汁、碳酸饮料,转移到茶类”;再比如天气,7-11提出,“以肌肤去感受”,即同样是25摄氏度的情形下,湿度40%和湿度70%的肌肤感受是完全不一样,刚下过雨的夏天,肌肤会感到冷,因此,夏天也能卖热气腾腾的关东煮。像类似这样的办法,启发了员工的思维,教会他们如何思考,令他们富有成就,也使员工热爱工作,热爱公司,黏上公司,即使离开公司,也会对公司对提升他们职业能力的帮助念念不忘。
 
我国餐饮企业海底捞火锅店的做法同样富有智慧。这家以卓越的、真诚的服务引起企业界、管理学界的极大关注。然而,海底捞的管理智慧归根结底,可以回归到蔚为朴素的价值原点,就是把人当人看,“把员工当成家人”。例如,餐饮业的普遍做法是为这些农村进城务工的服务员租下大城市的地下室令其居住,但是海底捞为员工配备正规住宅,里面有空调和暖气,每个人的居住面积不少于6平方米,海底捞的想法非常简单:如果员工是你的兄弟姐妹到北京给你打工,你会让他们住到城里人不住的地下室吗?再比如,海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作,而且还给夫妻提供由公司补贴的夫妻房。海底捞认为:如果你的妹妹弟弟结婚了,你能让年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗?所以正是这些再朴素不过的做法,回归到了天良,让员工在企业中工作感受到了人间真情,这极大地焕发了他们的工作热情,这直接成为海底捞的成长动力之源。
 
海底捞的创始人张勇谈到,“我觉得人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”藉此观之,海底捞的做法回归到了孟子告齐宣王的那句千古训言:“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。”从这个角度而言,管理毕竟面对的是一个人性的群体,管理命题要应对的是一个“社会群体心理”的组织过程,管理必须符合这一群体的价值观念、传统和习惯等因素,管理也必须要管理者付诸真心实意,因为,员工的眼中不揉沙子,是真的对他好,还是仅仅是利用,每个人都分明感受得到,管理的味道就全变了,简言之,在没有管理者善意的组织平台上,没有人愿意付出更多。
 
2. 从利益集团到理想集团
 
事实上,对人的管理并不能脱离价值观念而存在。产业社会相对于整个人类的发展历史来说,实际上极为短暂,现代企业面对如何将一群人长期组织起来的管理命题,必须使企业自身像过往的家庭或氏族那样,成为产业社会中的一个“伦理组织”,确立起自身的存在价值与理由,合乎人的本性诉求,合乎人群的道德理性,使企业的发展战略合乎道义,合乎人们内心的映现,才能使组织中的人们具有觉悟,自觉、自愿、自动、自发地为组织整体和战略目标做出贡献,否则任何发展战略都是一句空话,或被认为是少数利益集团的一厢情愿,很容易招致普遍的抵制或反对。即如柯林斯在《基业长青》中的观点,优秀企业都是高瞻远瞩(visionary)的,都有一个利润之上的使命追求,当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时,利润自然就成了副产品,即赚钱顺便。柯林斯在书中写到,“高瞻远瞩公司能够奋勇前进,根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念,亦即是核心价值和超越利润的目的感”,简言之,优秀企业之所以能够形成“上下同欲者胜”的积极局面,盖因它们都是理想集团而非利益集团,利益集团,行而不远,唯有理想集团才能基业长青。
 
稻盛和夫和他的京瓷公司就是这样。稻盛在创业初期面对过员工集体谈判的困难局面,员工提出,“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”,“如果你不保证我们的将来,我们就辞职”,这次谈判持续了三天三夜,最终员工信服了稻盛的诚意,留在了公司。但是稻盛从这件事想明白了:“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司,但是一旦公司成立之后,即使是这么小的一个公司,年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。所以公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福”,自此之后,稻盛将京瓷的经营理念确立为“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”。稻盛谈到,由此京瓷明确了其存在的意义,员工也把京瓷当作“自己的公司”,把自己当作一个经营者而努力工作,而这就是京瓷成功的秘诀。
 
海底捞火锅店同样富有理想主义色彩,具有“利润之上的追求”,海底捞提出自己的企业目标一共有三个:第一是创造一个公平公正的工作环境,第二是致力于用双手改变命运的价值观在海底捞变成现实,第三才是把海底捞开到全国。按照埃德加·沙因的观点,所谓价值观就是组织对事物的是非、善恶和重要性的评价与优先性排序。由此观之,海底捞的追求非常明确,即做一个道义组织、理想集团,而非利益集团。黄铁鹰在写作《海底捞你学不会》一书,访谈张勇时问到,你在海底捞内刊的讲话中多次提到“人生而平等”,此为何故?张勇答道,这是卢梭的名言,又谈到,他在14岁时躲在图书馆的角落里把卢梭、尼采、柏拉图等西方哲学家的书囫囵吞枣的看了一遍。黄铁鹰又问,“这些书对你最大的影响是什么?”张勇思索了片刻答道:“天赋平等的人权和尊严。”
 
从京瓷与稻盛和夫、海底捞与张勇的案例中,我们可以获知,一个企业的成功最终是可以被还原的,还原到这个企业最初所认定的价值立场与价值前提,还原到这个组织中的成员所共同默认和遵守的价值观念与行为模式,还原到这个企业的领导人的思维方式和精神境界。借用德鲁克的话说,一个企业组织,只能在其全体员工所认定的精神范围之内成长;一个企业组织,只能在其企业家的思维空间之内成长。
 
一个企业在成长过程中,只有不断的问题,没有了结的答案。现实中的企业,也没有办法暂时停下脚步,收拾好一切,再重装上阵,而只能在奔跑中完成姿态调整。
 
一个企业从小到大,要放量、要上规模,最先遇到的问题就是建立制度规范,所谓“没有规矩,不成方圆”,即构建一个企业组织的合法性基础,构建“制度理性”;一个企业大了之后,仍要保持稳定的效率与效益,企业经营还要上水平,这时遇到的就是如何实现标准化与规范化作业的问题,所谓确立组织的“科学理性”,继而找到各种经营的诀窍,逐渐从一个经营产品与服务的企业,转向一个经营知识的企业,积蓄起无形的知识资产,即实现一个组织的合理化管理的命题;最后,一个企业要长期存续,经营与管理要上境界,仅仅依靠制度规范和科学管理并不足够,因为制度永远不可能提前把所有的事情都规定得清清楚楚,制度可以规定上下班的时间,不迟到、不早退,但它永远解决不了员工出工不出力的问题,因此,企业要形成“上下同欲者胜”的局面,必须依靠价值观念,或称文化管理,管理当局必须面对一个人群社会,使自身的经营与管理合乎人情、人性,合乎“道德理性”,创建一个理想集团,使人们在这个伦理组织中,寻找到生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园,这有赖于管理者的善意,有赖于领导者的修为与抱负。最终,一个企业能否实现基业长青,取决于一个企业能否把自己的事业与社会联系起来,在社会的坐标中定义自己的位置,为社会创造贡献,为人民谋求幸福。如柯林斯所言,我们应该创建那些“值得”长青的基业——创建一家有内在品质的公司,如果它不幸消亡,这个世界会感到若有所失。
 
丛龙峰,南开大学博士研究生,和君商学院第三届毕业生,nklevin@126.com