文/孙曜

实体经济不断下行,大量的企业陷入到无穷困境中,各行各业都弥漫着焦灼、悲观甚至绝望的情绪。如何才能度过这个困难时期?尤其重要的是,作为企业战略职能之一的营销到底何去何从?是惯性前行还是凤凰涅磐、浴火重生?这是我们在2008年经济危机发生时提出的问题与思考。四年时间过去了,企业又开始面临新一轮的营销挑战,笔者这篇写于三年前的文章今天读来仍具指导意义。

在这场漫漫严冬面前,绝大多数企业的本能反应就是:削减成本、收缩阵线,过冬。于是,营销系统成为企业的“重灾区”,广告费、推广费、培训费等自不必说,营销差旅费用、市场建设费用、新品研发费用等也不能逃避被大幅缩减的命运。更有甚者,企业开始放弃已经进入的市场、抛弃刚开发的渠道,开始了大规模的市场收缩……然而,对营销来说挑战还远远不止这些。企业面临的是市场需求增长放缓的现实,投机、粗放增长的空间大大减少,销量下滑、竞争更加残酷。而且,在弱势经济下,消费者更为谨慎、理性,甚至发生了消费心态的逆转,从积极消费到“看好自己的钱袋”,消费者的需求很难再用常规的广告、促销、打折等手段来刺激。而恰恰中国企业的营销组织与队伍已经习惯了高速增长下的营销策略与营销手段,面对这一市场形势与消费需求的逆转无能为力,甚至惊慌失措。

于是,我们发现了两种极端的营销做法:第一种就是黔驴技穷、穷兵黩武。有些企业希望通过大量的资源、人员撬动市场需求,开始促销战、广告战、人员战更为激烈,孤注一掷,赌徒心态尽显。然而,市场仍然没有太大的起色,而企业的负担更加沉重。第二种就是欲振乏力、保守退缩。另一类企业已经看到了市场形势不好、消费需求不振。于是它们自然而然的采取了保守的营销策略,开始在市场上进行收缩,甚至退出辛辛苦苦抢占的市场,导致了市场的大溃退。而这种放弃市场、慌不择路的营销策略也使得企业丧失了生存、发展的宝贵市场基础。而放弃容易再进入难,这类企业将会付出远比资金、市场份额更惨重的代价。

显而易见,在过冬期企业的营销策略必须要调整,否则等待企业的命运就只能是黯然谢幕。中国企业在长期、高速的经济增长环境中形成的传统营销模式已经到了难以为继、必须要根本变革与创新的时期。传统的营销模式过于关注竞争,不关注消费需求的升级,也无法形成动态的策略组合,缺乏系统营销能力与组织营销能力,最终就会导致同质化竞争,而同质化竞争在过冬期显然将会带给企业难以承受的巨大压力。而要摆脱这种同质化竞争,企业就要充分考虑到营销策略的动态组合,同时兼顾竞争与消费者需求,双管齐下,依靠灵活的营销策略应对市场的竞争与需求的变化。同时,更重要的是,企业必须要形成一套适应经济衰退周期的营销模式,从而以主动的营销创新与营销变革应对当前的新形势、新格局。

重新审视过冬期的营销战略职能
维持企业正常的现金流、保障企业运营体系尤其生产的正常运作是过冬期营销的一项基础职能。但营销能发挥的作用远不止于此。除此之外,营销还有两项关键的战略作用:

首先,营销职能的发挥将让企业占据市场竞争的主动权,甚至颠覆行业竞争格局。

对任何行业来说,过冬期都是一个市场重新洗牌、行业资源重新优化配置的时期。在这个时期,大量的企业被迫退出市场、收缩阵线,因此将会出现市场空白。对企业来说,率先一步抢占这些对手退出来的市场,显然成本要低廉的多。因此,在过冬期,绝对的销售额并不重要,而相对的市场占有率才更重要,市场占有率才是最重要的指标。密切关注、留意竞争对手的情况,并以市场占有率为核心重新确定营销计划与目标,这具有极为重要的战略意义。而一旦成功获得了市场份额,就相当于缩小了竞争对手的市场空间,竞争对手再想卷土重来就不容易了。在过冬期抢占市场占有率,在春天来临时就能获得市场增长的最大收益。

其次,营销职能的发挥将对抢夺稀缺营销资源发挥关键作用,获得发展的战略资源。

在过冬期,伴随着一些企业的破产、倒闭以及阵线收缩,一批优秀的营销人才、经销商、终端、客户资源等会被释放出来。而这些稀缺营销资源在平时很难获取。比如,稀缺的门店资源,在高速增长期进入壁垒非常高,想获得理想的位置投入巨大,甚至由于竞争对手已经先一步进入,企业花费再多资源也无法进入。而在过冬期,竞争对手由于经营问题而放弃部分终端,这是趁虚而入的最好时机。因此,对有志于长远发展的企业来说,在过冬期抢夺稀缺的营销资源,这不仅能够直接打击竞争对手,壮大自身实力,实现实力此消彼长的竞争目标,而且能够凭借获取的这些战略营销资源实现超常规发展、颠覆行业格局的战略目标。

市场洗牌下的企业营销策略选择
企业必须要在过冬期将营销作为战略职能之一,这一点毋庸置疑。但更重要的是,企业必须要充分考虑行业与自身情况,重新构建模式与策略组合,“谋定而后动”,保持市场运作与营销体系的连贯性,奠定企业过冬的坚实基础,并为市场春天来临后的爆发式增长进行必要的能力储备、资源储备。限于篇幅,本文仅按照领导者、挑战者、追随者与补缺者、出口型转内销四类企业分别阐述其过冬期的营销重点。

国内市场领导者策略选择:推进市场洗牌、逆势飞扬
领导者具有良好的营销体系与市场基础,在过冬期可以低成本获取更高的市场份额,甚至可以“不战而屈人之兵”。在过冬期,竞争对手可能陷于经营问题而采取市场收缩的策略,尤其是大量中小企业将被迫退出市场,这对领导者来说是个绝好的洗牌机会。因此,领导者要采取积极的营销战略,以在过冬期推进行业洗牌,进一步扩大市场份额与品牌知名度,从而逆势上扬,在下一轮经济增长中牢牢占据行业竞争制高点。具体来说,有三点营销策略需要注意:

1、以市场占有率为核心调整营销管理体系。在过冬期,消费萎缩、市场容量相对缩小是个不争的事实。因此,绝对意义上的销售额、销售增长率、回款额不再是最关键的指标。在这个时期,最关键的指标是市场占有率。对领导者来说,无论市场萎缩多么厉害,最重要的是相对竞争对手要做得好一点,相对竞争对手来说市场份额要增长。这就相当于挤压、抢占了竞争对手的生存空间,为自己赢得更大的发展空间。

2、积极调整、优化市场结构。从国家政策导向来看,刺激城镇市场、农村市场的需求正在成为一个主流导向。而从现实来看,城镇市场、农村市场也呈现出市场规模巨大、消费旺盛的趋势。对领导者来说,长期以来依靠一二级城市市场为核心,缺乏对城镇市场、农村市场的开发与管理。在过冬期,很多盘踞城镇、农村市场的中小品牌将可能倒闭或者收缩,而同时国家支持力度加大,市场逐步趋于规范,这对领导者进军城镇、农村市场来说是个极大的利好消息。因此,顺势而为推进市场结构的调整,抢占城镇市场与农村市场,领导者就获得了生存、发展的更广阔空间,这对领导者来说有着深远的战略意义。

3、密切关注行业动向,抢夺稀缺营销资源。在这个时期,很多企业可能调整其战略、营销模式,很多经销商可能出现经营困难,很多竞争对手可能难以为继。例如,竞争对手的核心经销商出现经营困难,但竞争对手无力援助,那么对领导者来说,通过援助、扶持该经销商,就可以迅速将其纳入自身的体系,这样不用花费太大代价就可以瓦解竞争对手的核心渠道,并且壮大自身的渠道力量。除了优秀渠道资源外,终端门店资源、大客户资源、优秀营销人才等都是稀缺的行业营销资源。密切关注、迅速招纳稀缺营销资源,这无疑有着深远的战略意义。

国内市场挑战者的营销策略选择:广积粮、缓称王
这类企业一直处在挑战行业领导者、争取更大的市场份额的过程中。而经济冬天的来临 也为这类企业创造了很好的条件。如果能够抓住这次过冬期的机会,挑战者完全可以上一个新的台阶,而能否颠覆行业格局,那还得看行业洗牌的程度了。对挑战者来说,有三点特别要注意:

1、“磨刀不误砍柴工”,积极推进营销模式变革。挑战者与领导者不仅在市场表现上有差距,更重要的是在营销模式与组织上有差距。而在过冬期,严峻的市场环境、缩小的市场容量将使得营销效率空前的重要。所以,挑战者要适时引导、推进营销模式变革,从经营型转向管理型,从粗放型转向精细型营销模式。推进营销规范化、营销策略动态化、营销组织平台化、营销队伍职业化建设,从而建立基于市场争夺为核心的统一营销体系,以效率、能力为核心应对寒冬的到来。而一旦挑战者完成了营销转型,这就相当于建立了扩张的坚实基础。同时,挑战者要密切关注行业内营销人才的流动情况,积极将符合企业文化要求、有能力的高素质营销人才纳入麾下,这无疑会对挑战者的营销水平提高起到积极的作用。

2、宁牺牲利润,不舍弃市场份额。对挑战者来说,最错误的做法就是舍弃市场份额保利润。对挑战者来说,最关键的不是利润,而是辛辛苦苦打下的市场份额。因此,在过冬期宁愿放弃部分利润也一定要保住市场份额。一旦保不住市场份额,那么企业的现实生存空间将进一步被压缩。更严峻的是:被抢占的市场份额很难短时期内夺回来。尤其是走出经济低谷后,市场份额丧失带来的恶果将进一步显现出来。所以挑战者一定要守住自己的市场。同时,有实力的挑战者可以密切关注二三线品牌的市场份额的变动情况,可根据自身的资源与能力状况选择抢占其市场,逆势扩张。

3、加强对核心经销商的扶持。经销商也在过冬。很多经销商也陷入了资金困难之中,甚至面临着倒闭的风险。这也是企业最容易被攻击的软肋。因此,在过冬期挑战者如果能对渠道施以援手,“不抛弃、不放弃”,这样将充分体现长久合作的伙伴关系”,竖立厂家在渠道中的声誉与品牌形象。对挑战者来说,可以通过三条途径支持经销商:第一就是强化对物流与库存管理,减少对经销商的压仓,减轻经销商的库存压力,提高经销商的资金周转率与库存周转率。第二就是要采取多种财物手段帮助经销商度过难关。可采取免费铺货、结算帐期、贷款等方式帮助经销商解决短期的资金困难,确保其正常经营。最后就是要加强以终端动销为核心的市场支持,采取积极、有效的市场推广、促销手段,加快终端出货,从根本上改善经销商的经营状况。

国内市场追随与补缺者的营销策略选择:有所舍才有所得
市场追随者与补缺者的实力相对来说较弱,因此很难有充足的资源与能力在过冬期逆势扩张或者完全保持自身的市场地位。因此,对这类企业来说,最重要的就是要摆脱“什么都不放”的心态,而应该是“有所取、有所舍”,毅然壮士断腕,毫不犹豫的收缩战线,集中资源做利基市场,最大程度的降低营销风险。总体来说,追随与补缺者应该着重考虑以下两点:

1、控制营销风险。对市场追随者与补缺者来说,一般都是采取免费铺货、信用额度、结算帐期、高返利等经济刺激吸引经销商经销自身产品。在过冬期,这却有着很严重的问题。 一方面,经销商也可能出现经营困难甚至倒闭,企业就面临着很严峻的应收帐款风险。另一方面,企业本身的实力与规模本来就比较小,在这个时期如果仍然采取铺货、结算帐期等优惠政策,那对企业来说是个非常沉重的负担。因此,追随者和补缺者应该严格控制铺货的范围、幅度,尽量减少甚至杜绝免费铺货的方式。对于信用额度与结算帐期,则一定要按照经销商的级别严格控制,并且要对经销商的财物状况、经营信息进行实时的跟踪,以确保应收帐款的安全。

2、集中资源运作利基市场。追随者与补缺者一般是运作的区域市场。但是在行业高速发展期,市场扩张的速度也比较快。但是,并不是每个市场都能在过冬期具有价值。对这类企业来说,仔细分析并找出利基市场,然后战略性放弃其他市场,集中精力运作利基市场,这是最现实的选择。在过冬期,与其每个市场都守不住,还不如主动放弃一部分市场,集中精力运作核心的利基市场。这样守住自己的根据地就相当于守住了可以生存的基础,也就相当于有了可以燎原的“星星之火”。这样一来,就可以“进可攻、退可守”,在春天就可以此为根据地进行扩张。

出口型企业转内销的营销策略选择:风物长宜放眼量
面对越来越严峻的出口压力,越来越多的出口型企业开始将眼光放到国内市场,希望“东方不亮西方亮”,用国内市场弥补国外市场的损失。然而,从当前出口型企业转内销的急功近利来看,大部分企业恐怕无法得到满意的结果。但是,当前并不是出口型企业转内销的最佳时机,大部分企业必须要慎重。究其原因,乃是国内市场与国外贸易完全是两个不同的领域,寄希望从一穷二白的基础上短期内获得突破的想法是完全不现实的。因此,出口型企业要想在过冬期好好做国内市场,那么有三点需要特别注意:

1、营销理念的转型。国内市场与国外贸易完全是两个不同的领域。将国外贸易的经验用来做国内市场,这是出口型企业转内销失败的第一原因。国内市场的运作需要精耕细作、需要相应的资源支持与队伍支持,需要与渠道合作伙伴一起运作市场……。要想成功运作国内市场,出口型企业就必须要彻底摆脱做外贸的理念、方法的束缚,真正树立以市场为导向的营销理念,并建立规范的营销组织与管理体系,组建专业的营销队伍。

2、市场选择。对外销型企业来说,如果打算进入国内市场,那么选择市场就是一个非常关键的问题。全国市场那么大,到底哪个市场才合适呢?在这个问题上最忌讳的就是到处开发、到处撒网,全国市场都去做,结果发现哪个市场也做不了。最现实也是最正确的做法就是“市场集中策略”,将全国市场尽量划小,然后选择恰当的市场扎扎实实运作,这样就能建立自己的“根据地”,再逐步扩张。

3、营销模式选择。对外销型企业来说,其品牌在国内基本上等于空白。所以进入国内市场千万不能从品牌切入,以为打广告、做品牌就能打开市场。对出口型企业来说,最有效的是“借力”,借助其他品牌的渠道,借助经销商的资源与网络完成市场的开拓。因此,做国内市场不要以为是打广告那么简单,而应该踏踏实实的组建渠道,寻找合适的合作伙伴,从而弥补自身经验、实力、品牌的不足,迅速突破市场。显然,经济寒冬的到来使得传统的粗放式营销模式走到了尽头。同时,任何急功近利、任何的营销短视行为都无助于这个命题的解决。推进营销模式的转型,扎扎实实夯实营销基础才是正道!冬天是公平的,在冬天倒下还是活下来,甚至取得大发展,这取决于企业自身是否有勇气、有方法实现营销变革与创新。天堂还是地狱,就在一线间。而天堂还是地狱,钥匙也就掌握在企业自己手中。
 
笔者后注:
三年时间过去了,外部环境已经发生了巨大的变化,其中最重要的就是移动互联网时代的来临。各行各业,所有类型的企业都需要制定自己的互联网战略,利用新技术革新营销模式,发育营销队伍,提升营销业绩。对此,《和君视野》杂志2012年第三期已经有专题研究,本文不再赘述。
 
孙曜,和君咨询合伙人