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——我的企业战略规划心得

文/颜进

起点上,战略规划从正确理解企业开始。

正确理解企业,而不仅仅是了解,是完成一个切合企业实际的战略规划的基础。企业的种种表现,总有根源,我们看到的正常或者不正常的表现需要从根上去寻找原因,比如企业的发展历程或者机制。因此,不要轻易就现象而下结论,需要对导致现象产生的本质原因进行深入分析。更何况我们认为正常和反常的表现往往都是自己的一得之见。同时,正确理解企业、正确理解企业家,也是和企业家达成共识的基础。
 
方法上,战略规划可遵循经验科学的逻辑。
战略规划很大程度上会借鉴管理学和经济学的知识,而管理学和经济学都可看作是经验科学。因此战略规划可遵循经验科学的基本逻辑。经验科学从可靠的观察开始,根据观察提出假设,然后检验假设,最后得出规律性认识。战略规划同样如此,首先必须有可靠的观察。很多经验丰富的人,似乎没有做大量事实观察就做出极为准确的判断。其原因是在大量历史沉淀的观察基础上形成的思考力惊人。我们在自身思考体系没有建立起来之前,切忌刻意模仿高手的“信手拈来”。
 
观察上,可将重点应放在约束条件。
用心观察企业,就很容易看到一堆现象,甚至在访谈过程中,很多被仿者也会争相说出这些现象,比如执行力不强。但这终究是现象,它背后有原因,应该将观察的重点放在原因上,究竟是什么原因导致了企业执行力不强。很多企业家的抱怨都是一样的:中层干部缺失和员工执行力不强。但反问一个问题,为什么家庭联产承包责任制之后,同样一个农民、同样一头牛,同样一块地,打出来的粮食和之前有天壤之别,是因为老农的执行力不强吗?如果是,为什么全天下的老农都这样?所以观察的重点一定不能放在现象上,而应该放在本质原因上。究竟是什么原因,导致了中层干部缺失和员工执行力不强。如果都是这样,更可能的是机制(约束条件)出了问题。
 
表达上,用现象解释现象要慎重。
人们很容易倾向于用现象解释现象,类似的表述是:别的企业这么做的,我们企业也可以这么做。但是,企业和企业是不一样的,甚至企业家不同,企业规模就不一样,套用别的企业经验一定要看约束条件,他们的经验究竟是建立在什么样的约束条件基础之上的。因此用现象解释现象时,需要慎重,尤其要完成系统思考,需要回答为什么企业一定要这样?在借鉴标杆经验的时候,不妨再深入一步,研究标杆是如何选择这种做法的(仅仅看成是企业家理念远远不够)。

表达上还必须注意:关键概念一定要准确。
一份战略规划报告中,总有些关键概念,它们具有基石意义。对关键概念的把握一定要准确。比如在宏观环境分析中常提到的人口红利,相关理论研究已经将人口红利概念做了进一步深化,不仅仅是指生产性年龄段人口的绝对数量。经验科学中,几乎所有测度都是主观的,是达成共识的结果。而很多概念在不断演进,不再能简单的“顾名思义”,因此我们需要对关键概念进行准确把握,并以此为基础来统筹报告。
 
思考上,我们需要实现历史和逻辑的统一。
我们凭什么为经营行业十几年甚至数十年的企业做战略规划?逻辑显然是其中的重要原因。缺少逻辑对于咨询师来说是致命的(逻辑是可以学习的)。战略报告需要做到历史和逻辑的统一,历史是企业长时间经营的经验,逻辑是咨询师思考企业问题的体系。战略规划需要实现两者的结合,任何一方的自说自话都不行。因此我们需要不断从企业家那里寻求智慧,并迅速达成共识和共同语言。战略规划的圆满完成是双方配合协作的结果。
 
逻辑思考上,我们必须加强对企业本质的理解。
咨询师的逻辑不仅仅是强大的思维能力,还包括对企业本质的理解。究竟什么是企业?企业和人有什么区别?企业的基本运作规律是什么?我们可以在德鲁克等大师的著作中寻找到智慧。结合日积月累的经验,我们可以在更本质的层面上理解企业,帮助企业完成对组织本质的系统思考。有些企业经营很成功,但管理始终跟不上,屡屡出现“前线作战,后方失火”的现象,很大一部分原因在于企业家对“什么是企业”没有完成系统思考。企业和人毕竟不一样,企业需要时间和正确的“磨练”,才能够让企业家像调整自己身体一样“运动自如”。
 
加强对企业本质的理解,就需要从效率原则出发去寻找提升的关键。
企业选择什么样的模式,并没有固定的结论。比如有专业化做得好的企业,也有多元化做得好的企业。从成功企业实践来说明本企业的选择,本身在逻辑上就有问题。然而,战略规划必须为企业做战略选择,此时不妨从考虑效率原则出发进行思考。产业社会唯一的原则是效率,或者可以理解为交易费用的持续降低。哪种模式更有利于持续降低企业的交易费用(效率提升),企业就应该选择哪种模式。
 
实施上,首先需要完成逻辑思考,最好能在进场前完成。
逻辑思考代表了我们基于某一类客户的方法论和逻辑体系,不需要客户提供详实的资料信息。进场前完成逻辑思考,可确保工作的高效开展,并在项目组内部达成共识。比如在进场前完成诊断报告的逻辑提纲,并对工作开展尽可能地进行详细计划。计划越详细,工作开展越有条不紊,越是有时间和精力在客户现场了解更多的历史(经验)。逻辑思考也是对项目组战略咨询能力的一种检验。
 
实施上,还需要善于运用招股说明书。
招股说明书用来成体系介绍一个企业基本情况,这种体系经过反复实践已经比较成熟。我们无论是资料清单,还是访谈提纲,不正是要全面了解一个企业的基本情况吗?因此完全可以运用招股说明书的结构框架。这一点是跟兄弟团队学习的。在运用招股说明书进行访谈时,刚开始会觉得体系庞大,但随着访谈深入,有些已经确定的问题可以不用重复问,这时运用起来就格外得心应手。
 
项目管理上,理念和态度可通过管理来实现。
项目组管理上需要进行全面设计,不要过于依赖个人的自觉。完全靠个人自觉,短时间可以,长时间不行;少数人可以,多数人不行。因此需要对项目进展进行有效管理。比如在访谈中,为了避免项目组遗忘今天的访谈内容,与其要求项目组成员回去通读内容,不妨设计一个“复盘”的环节,在每天访谈结束后,大家坐在一起对今天的访谈内容,进行全面细致的回顾。根据遗忘曲线,这种记忆的效果会好得多。通过这种管理,完全可以将对客户负责的理念和态度贯彻到具体的工作中。
 
规划报告呈现上,需要像精彩电影一样设计。
报告的表现形式和报告的内容同样重要,表现形式不佳的报告就像一部不好的电影一样,很难让人看得下去。因此报告的表现形式需要根据听众的不同进行设计。同时,大体系的报告往往表现上不够打动人,但持久、有迹可循、可反复查阅;抓重点的报告往往表现上能打动人,但往往不能展现企业全貌和推动企业日后思考。因此,在表现形式上需要下功夫,最好能集两者的长处,避免其弊端。
 
最终,战略规划的目的是推动企业进入战略实施状态。
如果企业不能进入战略实施状态,注定没有未来。同样,如果不能推动企业进入战略实施状态,仅仅制定战略规划报告也是没有未来的。对比战略实施状态和业务实施状态,从本质来讲,战略实施状态是充分实现效率的唯一途径。企业效率主要有两种:结构效率和运营效率。可以简单的理解,结构效率是“做正确的事”,而运营效率是“正确地做事”。结构效率是先于运营效率的。只有处于战略实施状态的企业,才能够充分整合各种资源,实现结构效率,“做正确的事”。而业务实施状态,往往让企业过于注重点上的运营效率,将“马鞭子”做得精益求精,但在“马车时代”向“汽车时代”的转变中彻底出局。

颜进,和君集团高级咨询师