\
文/ 王胤凯
 
战略导向的集团管控随着经济全球化的深入,跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。在企业成长过程中,企业管理核心也不断升级,集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。

 
近代工业革命数百年来,企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发,其成长轨迹在四条线索上展开:
 
事业结构:单产业单产品—单产业多产品—相关多产业多产品—非相关多产业多产品;
 
地理范围:本地性企业—区域性企业—全国性企业—跨国企业—全球性企业;
 
组织结构:混沌状态—职能制企业—事业部制—矩阵制—总分公司/母子公司;
 
资本结构:个体业主—合伙制—股份制—公众公司。

 
企业在成长路途上的某一阶段,一旦经营成功,就会跨越原来状态而开始下一阶段的成长。企业成长到最后,便是目前所能看到的最终形态:多元化+全球化+母子公司体制+公众公司的超大型企业集团或公司帝国。
 
截至今日,专业化和多元化的争论不绝于耳,但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来,中国企业也正遵循这一成长轨迹,朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长,集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。随着经济全球化的深入,跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
 
在企业成长过程中,企业管理核心也不断升级。在单一事业制的职能制公司阶段,“产品”几乎是企业管理的全部。当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团,产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。企业高管层的管理主题,也从产品层面的统筹,升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。
 
在这一跨越过程中,集团化运作必然带来新风险,比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。企业家能否有效应对这些挑战成为关键。否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥,以至于“集而不团,团而不强,母合优势无从谈起”。
 
从企业集团发展来看,“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
 
一、没有整体战略统筹,就没有集团优势
在我看来,集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导,以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标,通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式,实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。其中所谓的母合优势,是指母公司不只为其业务子公司创造价值,还要努力创造其竞争对手(其他的母公司)做不到的更多价值。
 
根据这一定义,关于集团管控体系的流行认知存在偏差与误区。流行认知之一是把管控体系划分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。在现实中,集团公司和分子公司的业务运作与经营管理均是动态的。这种动态决定了母子公司的集分权状态是无极变数的。在这种动态中,简单的管控模式划分无法回答对分子公司怎么管、怎么控、怎么发挥集团优势等问题,也无法代替集团管控体系的设计。

早在上世纪80年代,集团管理思想大师古尔德在《战略与风格》中就研究母公司如何用不同的母合风格(财务型、战略型、操作型)来管理子公司,特别强调母合风格绝不是模式,而只是基本原则。事实上,这三种母合风格大体上分别是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三种集分权的极端的典型状态。
 
其实,管控无定式,没有对错之别,只有高下之别。集团公司需要在解决方案的可行性与先进性之间进行动态平衡。方案不一定很漂亮、很复杂,但一定是要适合企业,能真正落地并切实解决问题、产生实效的。而首要的是,在企业从产品经营跨越到集团化运作这一过程中,集团公司都必须有高于所有分子公司、更长远的整体战略,来统筹集团及分子公司的发展。
 
没有战略统筹,难以形成有机整体,实现整体优势
 
为了将分子公司整合成以总部为旗舰的联合舰队,集团公司必须通过整体的战略设计和商业模式构筑,来统筹现有和未来产业组合之间的关系,把向上经营政府、横向合作联盟、向下各产业板块组合成有机整体。
 
1995年重组之初,首创集团名下有100 多家企业,涉足40 多个行业,总资产高达上百亿却只有几千万周转资金,是典型的“烂摊子”。针对这种状况,首创提出“盘活资产、突出重点、创收还债、少说多做、少添麻烦”的战略指导方针,调整企业产业发展方向,处理了一批管理水平低、赢利能力差、不符合集团发展方向的企业。
 
随着各项业务的稳定和逐步发展,1997年首创集团确定“以投行业务为先导,实业为基础,两个轮子相互促进,共同发展”的战略,利用自身投资银行业务优势,先后收购广西虎威、宁波中百、前锋股份等上市公司,组建首创证券公司,与ING国际集团组建合营保险公司,首创股份在上交所上市,使首创集团从无到有,奠定金融产业的基础。按照“两轮驱动”战略,通过产业重组资源整合,不断调整产业结构,首创逐步构架起基础设施、房地产、金融、工业科技、商业贸易、旅游酒店六大产业的经营格局。
 
2001年,首创集团提出全面实施“二次创业”战略。通过实施扶植发展战略产业、打造优良品牌、提升管理水平、推进国际化战略等措施,努力增强集团的核心竞争力,使集团在资产规模、国际化、核心竞争力的培育等方面再上新台阶。
 
2005年前后,首创集团定位于城市建设运营服务商,开始实施“五三二”战略,即五成资金投向基础设施产业,三成投向地产,二成投向投资银行并购业务。集团的基础设施业务在做大做强做优、获得投资收益的同时,形成稳定的现金流,为集团地产开发和投资银行业务提供有力支撑,并为集团获取政策、资金、土地等外部资源提供有力支持。依托基础设施产业形成的优势,集团的投资银行业务获得迅猛发展并取得优异的财务绩效,而优异的投资收益和出色的资本运作能力,又反哺和促进集团基础设施和地产开发业务的发展。
 
正是得益于与基础设施产业和投资银行业务的战略协同、相互促进,城市房地产建设与运营业务,逐步发展成为集团营业收入和利润总额的重要支撑。时至今日,首创集团已经发展为旗下拥有首创置业、首创股份、工大首创、阳光股份、前锋股份等5家上市公司,连续多年跻身全国500强的大型国有企业集团公司。
 
除了首创集团依托战略统筹成为中国国有企业发展典范,沃尔玛通过复合型商业模式设计与宏观调控成为全球最大的跨国零售企业、GE借助“产业+金融”商业模式造就公司帝国等诸多优秀企业成功经验,也能让我们看到,通过整体的战略统筹和高效管控,创造智慧的复合型商业模式,以构筑集团公司内外的有机整体,是集团公司促进产业板块发展,实现总体效益最大化和整体价值最大化的必要条件。
 
没有战略统筹,难以形成集聚效应,实现结构优势
 
在集团化运作中,如果说子公司运作的是产品,那么母公司运作的产品就是子公司,各子公司实际上是母公司发展的工具和手段,可以因需求而设立、合并、关闭或变革。
 
集团或母公司可以通过总体商业模式构筑以及投资组合、产业组合和横向战略的统筹安排,设计各子公司在集团整体战略布局中的角色定位、局部功能以及子公司间的匹配协同关系。这些局部功能、协同关系在总部中央指挥、宏观调控下和组合运作时,将使各个子公司之间发生化学反应(协同效应、积聚效应)。
 
本土综合型咨询公司和君集团,十多年来逐渐发展出“咨询+资本+商学”一体两翼的战略性业务结构。在这一结构中,咨询业务为主体,资本和商学为两翼,互动共生,为目标企业提供资本、咨询和人才的综合服务。
 
由1000多名管理咨询师和投资银行家组成的员工队伍,依托管理咨询+投资银行的专业能力,为企业、组织和政府提供基于战略的结构重组、管理改进和资本运作服务,协助目标企业突破成长瓶颈,克服管理难题。目前,和君咨询每年执行的管理咨询项目超过400个。诸多的项目实践和良好的口碑人脉,为和君资本股权投资业务的发展提供有力支撑。
 
和君资本主要从事投资管理和财务顾问两大类业务,既可为企业提供股权资金,还可为企业提供资本运作和市值管理的系统解决方案,是集团重要的收入来源。至今和君资本已先后投资30余家拟上市企业和高成长性企业,其中聚光科技、三丰智能、深圳伽伟等企业已上市。和君资本脱颖而出,主要原因有两点:诸多的咨询项目和令客户满意的咨询服务,使和君资本在项目来源、项目选择、合作互信、商业谈判等方面具有先发优势;在行业研究、投后管理、增值服务等方面,和君咨询力量能够为和君资本提供强大的后盾支持。
 
咨询与资本业务积累的大量商业原生态案例,有力地促进和君商学事业的发展。和君商学为和君公司和客户选拔、培训和输送高等级人才,为企业的管理培训提供系统解决方案。其业务结构目前为:和君商学院+和君商学在线班+和君企业总裁班+各种培训班和专题班。
 
由此可见,通过集团战略的整体谋划与安排,获得和形成巨大的结构优势与积聚效应,是集团公司持续成长和整体价值增长的根本原因,也是集团公司构筑和放大集团优势与母合优势的重要手段。在这样的战略布局中,分子公司有的吃亏有的占便宜,他们难以超越自身思考这些问题,加之旗下参控股公司决策主体的利益导向不尽一致,因此必须在集团层面和战略高度进行整体谋划与安排。
 
没有战略统筹,难以形成整体协同与母合优势,实现竞争优势
 
单体公司打不过集团公司,除了规模因素外,盖因集团公司或下属企业,可以在一定时期内,将整个集团的资源能力调集到某一领域,把子公司的单兵对战形式改为集团整体战、极限战,从而获得竞争优势,乃至挤垮对手。
 
2008年全球金融危机来袭,全球玻纤企业纷纷陷入泥沼,全球市场占有率排名第四、专注于玻纤制造的巨石集团公司却逆流而上,加速全球营销网络布局、产能扩张和科技创新。历经二三年的拼搏努力,巨石集团的玻璃纤维产销量获得成倍增长,超越0wenscorning、Saint-Gobain和PPG,成为全球玻璃纤维领域的隐性冠军。
 
当时,巨石集团的资金链也非常紧张,仅靠自有资金和融资能力,难以展开扩张。一方面巨石自身积极创新融资模式,拓展融资渠道;另一方面大股东中国建材集团和中国玻纤股份公司以及系统内兄弟公司鼎力相助和大力支持。正是由于大股东的政策倾斜和系统内其它公司的鼎力支持,巨石获得发展、扩张所需的资金、资源和能力,完成了公司发展所需要的扩张。
 
中国建材集团之所以及时给予巨石鼎力支持,是因为在2007年的集团战略规划中,已明确集团未来的投资组合、产业组合和战略路径,已将玻纤产业定位于集团未来的核心业务,并将巨石集团定位于核心子公司之一,已确定进一步促进巨石高速、健康、持续发展的方针。
 
与巨石集团的隐性冠军之路相类似,国美电器与鹏润地产的战略协同、日本综合商社成功实践也让我们发现,战略统筹能使集团公司在一定时期集中优势力量,集中支持和发展核心业务和核心子公司,形成和实现核心业务的竞争优势。
 
总之,集团化运作的本质是依靠整体的战略统筹和高效管控,构筑和放大集团优势与母合优势。
 
二、打造战略导向的总部控制力
整体战略统筹是形成和放大集团优势的必要条件,但仅仅依靠战略统筹,仍然无法将诸多分子公司整合成有机整体。在集团整体战略统筹母子公司发展的基础上,需要构筑并实施一套聚焦于战略执行、有控制力、能把握要点且相对简洁清晰的集团管控体系,以强化提升总部控制力,促进集团优势放大。
 
从国际国内优秀企业成功经验来看,集团管控核心解决方案是:基于战略,在治理之上控制,在控制之上管理。只有这样,才能形成基于战略的治理+控制+宏观调控的集团管控体系。
 
集团战略是集团整合和控制力提升的关键
 
集团管控体系必须以集团战略为先导,也因此必须聚焦于战略执行。对于集团公司来说,各子公司实质上是集团战略的工具和手段,集团高层或母公司将会通过一系列宏观总体调度和战略管控,确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。因此,集团战略既是管控体系构建的导向,更是集团内部整合和控制力提升的关键。集团公司通过集团战略和战略管控体系的设计,来整体统筹和宏观调控子公司发展;通过投资组合、产业组合、横向战略来构筑集聚效应和中央指挥;通过全面预算与经营计划调控子公司经营运作。
 
很多企业会通过对子公司战略规划和战略执行的管控,实现事前控制。
 
集团整体战略框架的制定先于各产业板块和子公司的经营战略规划,且是各产业板块、子公司经营战略制定的前提和基础,而子公司的战略必须经过母公司审核。在执行过程中,子公司必须按照集团战略意图和战略规划行动。有时即使遇到很好的机会也不能做,必须受到集团战略的约束。
 
子公司战略会考虑本行业规律,而集团战略却可能异化各子公司,使其并不单纯符合本行业规律,而以母公司给其分配的角色为重,使子公司既有独立的战略任务,又需进行配合和调整,并对子公司发展起到指导和约束作用。
 
集团会考虑各子公司的持续发展和效益增长问题,但更注重思考整体问题和整体利益的取舍,通过总体商业模式以及投资组合、产业组合和横向战略的设计,来构成集聚效应和中央指挥。
 
子公司战略考虑的是自身价值最大化,而集团战略为了自己价值最大化可能牺牲个别子公司的发展,或淡化子公司利益/价值。
 
集团会借助子公司董事会,通过计划预算核准、重大项目决策、经营层任免、业绩管理等一系列宏观总体调度和管控协调行为,来调控子公司经营运作。
 
母子公司治理设计必须为集团预埋法理权力
 
子公司作为独立的法人机构,享有经营自主权,尤其是上市公司、合资公司、参股公司。如果母公司粗暴干预子公司的经营运作,既有悖法理,又与现代企业管理制度不符,更有违上市公司监管办法。
 
遗憾的是,很多母公司不顾子公司法人地位,利用总部强势地位,结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力,大量直接插手和直接指挥子公司经营管理活动。从表面上看,这种集团总部对子公司有强大的控制权和控制力,对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的。可这是制度+人治的综合结果,是多种历史因素混合在一起形成的一种独特而不可复制的状态,这种所谓模式根本没法转移和复制。
 
当集团公司在跨产业、跨区域扩张时,当引入更多的职业经理人时,或是在旗下拥有上市公司、参股企业、合资公司时,或当企业家离开、子公司经营层强大时,这套做法就不灵了。
 
因此,在管控体系构建和总部控制力提升过程中,需要通过母子公司治理体系的再设计,来预埋、获取和放大集团管控子公司的法理权力,以打造一套可以普适、可以复制的管控体系。只有这样,集团才有可能安全扩张,降低发展成本。
 
通过母子公司治理体系的再设计、再安排,把集团以后要行使的权力,在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋,从而获得管控子公司的法理权利。
 
在合乎法理的前提下,以子公司治理体系设计为依托,以获得子公司控制权为导向,通过子公司治理体系再设计,强化母公司出资人管理等方法,有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力,同时也为后续的控制、宏观管理建立基础。
 
强化出资人管理,通过子公司进取型董监事会、专业委员会的改造(人选、频率、程序等)和派出董监事责权放大设计,来运用和放大前述获得的法理管控权利和间接干预,确保母子公司剩余控制权与分红权的获取。
 
在治理体系优化设计与子楷公司进取型董事会建立后,母公司可以在合乎治理要求的基础上,通过公司章程、议事规则的设计,强化出资人管理,获得下属企业的实际控制力。总部部门可以在派驻人员协助下,间接参与、干预子公司重大决策,实现跨层次治理和管理,从而提升对下属企业的实际控制力。
 
通过治理体系设计,获取控制权的手段,主要有以下几种:
放大子公司章程修改或对章程细则的制定权;
 
使子公司股东会、董事会、监事会的议事规则与决策程序有利于集团公司或集团代表;
 
母子公司专业委员会或咨询委员会的搭建与运作;
 
董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理;
 
对子董事会搭建、运作的控制,实现跨层次治理;
 
通过子公司治理体系,沿着制度体系渗入到子公司管理体系中,对子公司运作的内控化过程进行设计。
 
事前、事中、事后的立体控制
 
很多人认为控制只是管理的一个子职能。在这种观点里,“控制”只是过程控制。我们强调的控制是事前、事中、事后三个维度的立体控制。对于集团控制体系的建设和控制力提升,提倡企业“抓两头、带中间”,建议推行以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制,以事后的绩效管理、稽核审计来进行事后控制,而简化和下放事中控制。
 
事前控制就是在进行子公司治理结构、战略、组织等根源性体系设计时,就把我们的思路想法,对现有、新建或整合而来的子公司运作中的一些功能和边界进行约束,从而达到“决战总在开战前”的目的。事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去,还有就是母公司控制子公司的战略制定,经营计划和预算,从而把子公司运行的规则制定权拿走,通过游戏规则的制定和修改来调控子公司。
 
事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批,事中干预进行的。
 
事后控制就是所谓的再控制,通过稽核、控制、风险管理、审计等事后分析、事后发现等手法来追溯和反射子公司运作过程的问题与纰漏,从而维护出资人利益。
 
构建价值创造型总部,实现宏观管理
 
对于少量重要事项,母公司通过价值创造型强势总部搭建和宏观管理来进行宏观调控,实现集团利益最大化。宏观管理主要通过以下三个方面来实现:
 
价值创造。以母公司牵头的各种集团价值创造(规模效应、协同效应、网络效应、速度效应、范围效应、结构效应)活动的制度化、组织化、能力化管理。集团总部一定要具有价值创造功能,子公司拿不到的项目总部能拿到;子公司贷款利息若是8%,总部可以5%贷到;子公司拿不到的政策,总部能够协助子公司争取到等等。这是总部对子公司实现宏观管理的能力前提。
 
宏观调控。通过母公司的宏观调控,来实现对集团公司内部,甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。例如:对子公司战略定位、规划与实施路径的干预,对子公司业绩目标的干预,对子公司重大决策的干预,子公司之间战略协同的设计与推进等都是要在集团层面思考和统筹安排的。
 
制度整合与输出。通常有两种方式:一种是以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度、流程的统一整合、设计和输出,复制到子公司内部去;一种是母公司把握、控制流程和核心风险点,子公司在母公司指导和约束下,进行自身业务制度流程的整合梳理,并由母公司审核批准后执行。在实际中,制度整合与输出经常与子公司风险及内控体系设计结合。
 
要完成这些职能,必须通过集团化建设、子公司改造、组织整合等,打造和建立价值创造型强势总部,强化总部的各相关职能与能力,使集团总部不仅能够发挥决策、管理、协调、服务的职能,更成为集团公司宏观调控中心、制度输出中心、价值创造中心。
 
集团公司可以通过以下措施来打造价值创造型强势总部:
 
通过总部功能再定位与组织再造
 
复合型领导团队的打造
 
通过述职平台和经营分析把握重大管控节点
 
总部管理层和子公司高层间有规划有导向流动,母公司形成人才繁衍和人才输送机制
 
有意将总部组织构架扩大化,人才构成复杂化,形成蓄水池效应
 
母公司应针对不同产业开发针对性的财务模型
 
三、从细处入手,让集团管控落地
 
整体构筑“控制子体系”,强化母公司对横向和跨层级的控制力
 
集团管理者需要基于战略和企业现实,在治理+控制+宏观管理的管控体系框架下,将管控核心要点渗透到所有管控子体系中。
 
管控子体系可分为三大条线:
职能条线。包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控。
 
业务条线。包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控。
 
辅助条线。包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。
 
管控子体系设计可分为四大步骤:
 
第一步:基于集团管控需要和各子公司实际,从每一条线来具体研究管控宽度、管控维度、关键节点以及管控方式、管控方法等。
 
第二步:借助治理、控制和藏在治理后面的宏观管理,把诸多管控核心要点渗透、预埋到所有管控条线的设计当中。
 
第三步:通过复合衔接,构成闭环操作且能对外输出和复制的制度组合。
 
第四步:集团公司通过强势子公司董事会,干预子公司制度设计,或在内控与风险管理的基础上形成一套体系化、闭环化且能对外输出和复制的制度组合,复制与输出到子公司,来强化母公司对横向和跨层级的控制力,消除子公司内部人作弊和恶性博弈空间。
 
通常职能条线应作为集团管控重点,尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面:
 
战略管控。其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定,确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。
 
财务管控。其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。
 
人力资源管控。其内容包括母子公司高管层发展与绩效、薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。
 
完善管控机制,形成管控抓手,确保管控落地
 
管控之难,难于落地。在集团管控体系构建和管控力提升过程中,必须从细处着手,依据企业管理成熟度,结合集团管控现状和发展需要,建立具有针对性的集团管控机制,形成管控抓手,确保管控落地。
 
业绩管理机制。设计对子公司经营层的业绩管理与激励机制,通过有效的业绩管理,实施高效管控,支撑整体目标实现。
 
计划管理机制。通过经营计划管理调控子公司发展,建立预警系统对业务计划的执行效果进行监控,使干预措施和管理手段预案化、流程化。
 
派驻管理机制。将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴,强化职能派驻管理,避免外派人员本级利益最大化。
会议管理机制。经营管理确立例会体制,通过经营例会、管理报告、预警管理以及战略绩效管理、业务管控、核心人员管理的协调配合,构建有序的管控闭环运作体系。
 
信息管理机制。规范经常性报告报表,保障母子公司间信息畅通,并使母子公司管控有信息对称的制度基础。
 
管控推模机制。将成型的管控模式、管控制度和机制,推行并贯彻到下属各子公司之中,并通过推模机制保障模式内部学习,PDCA循环改进。
 
强化管控软实力,提升管控效果
 
集团管控能力提升,不仅需要构筑并实施高效的母子公司管控体系,更需要加强管控软实力建设,创建合理的管控环境,辅助管控目的实现。
 
□塑造集团型企业文化,促进观念意识转变提升,创建合理的管控环境
 
人的观念意识和思维模式决定其行为。集团公司需要通过持续的集团型企业文化建设、子公司亚文化改造和思想教育培训,来构建适合的管控环境与氛围,使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化”达成共识、形成合力,从而为集团管控体系构建实施和集团化运作奠定思想基础。比如浙江广厦集团的“管控十条”,将管控上升到企业文化层面;华为基本法也属于企业家对管理者和广大员工的行为要求。
 
某大型国企集团重组之初,集团董事长和党委书记发现旗下某控股上市公司有诸侯化苗头,就联名在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化”的文章,对集团,特别是上市公司领导干部进行思想教育和观念转变,取得很好效果。
 
□形成管控核武器,使子公司积极、主动配合管控行为
 
集团公司在塑造集团型企业文化,创建合理的管控环境的同时,必须形成和掌控管控核武器,使子公司积极主动配合管控行为。
 
广西某投资集团重组之初,集团总经理就通过运作,将旗下12家二级子公司领导班子的任免权、考核权争取到手,为集团内部整合和集团化运作提供有力保障。
 
□策略技巧、权谋手段必不可少
 
在集团管控实践中,策略技巧必不可少。集团公司领导者们需要借助公司政治、权谋手段等,辅助管控体系运作,提高集团控制力。
 
某集团公司总经理上任前要求国资委将旗下3家上市公司一把手调离,上任后将原公司副职扶正。不久又引入业绩评价机制,述职全程录象、同步播放,让员工监督;述职后,各子公司考核成绩排名并公布,激励各分子公司业绩赶超。
 
 
王胤凯,和君集团合伙人