\
文/李书玲

对于企业的人力资源管理工作而言,在建立对组织秩序变动的敏感,随时掌握企业全体员工的岗位职责身份,明确每个岗位能力要求的同时,还应研究岗位之间(横向和纵向)的关系,掌握员工在组织中自下而上的流动规律,以及随着整个企业业务延展所带动的组织升级和岗位矩阵的变动规律。

 
组织之所以存在,本质上是为了超越个体的能力而为社会和消费者创造和提供一种价值,无论这种价值是产品还是服务,最终组织在这个过程中得以存在并获得回报,并由全体员工依据贡献的大小而分享回报,实现各自的价值。
 
人与人之间的组合是为了完成一个共同的组织目标,主要特征是分工以及分工之后的协同。如果我们用地图的视角去看一个组织,不同的业务逻辑决定了基本的、相对刚性的分工框架,并在此框架基础上,基于组织规模和发展阶段的差异,形成更为系统而细化的分工。不同的员工最终会根据所在单位、部门、所在级别的差异,而站在组织地图的不同位置,承担着不同的角色,与上下左右的岗位员工之间有着不同的分工和协同关系。
 
组织地图所定义的分工、协同关系的合理性以及落地实施的效率,决定了企业战略目标能否真正实现。而组织地图要想真正起到作用,一个关键的决定因素是组织中各个角落员工 单体的能力,以及人群组合在一起的组合的效率,与此同时,组织随着公司业务的不断发展面临着更新和升级,为了保证组织地图的持续作用,需要其中所有员工个体能力的配套升级以及人群组合效率的动态更新。
 
如果说管理的核心命题是解决分工以后的协同问题,那么人力资源管理工作的出发点一定是从研究员工分布和组合的规律开始入手。由纵向的“级别差异”和横向的“部门专业差异”两个维度所形成的岗位矩阵,是我们研究员工分布一个很有价值的工具。
 
见图1:岗位矩阵图

首先,我们先看岗位矩阵的横向构成,列与列之间代表了所在部门和功能的差异。根据企业组织架构自上而下的机构划分依次展开,从大到小逐步定位岗位所属的单位或是部门,体现逐步包含关系。之所以要按次序逐步展开,是为了从链条的角度准确定位每一个岗位的位置。另一方面,在列与列的关系中,越是往下细分的单位内部,之间的相关性越强、配合的关系越紧密,岗位员工的技能如果延展的话,相对跨度越小、越容易。比如,营销系统内部部门之间的配合关系,相对于产业板块内部研产销之间的配合关系,更紧密。

然后,我们再看岗位矩阵的纵向构成,行与行之间代表了所在大小级别的差异。常见的维度,一是管理岗位级别,二是薪酬级别。通常而言,组织的规模越大、结构从上到下的维度构成越多,管理岗位级别越多、越细分。薪酬的级别往往会配套管理岗位,并且会涵盖其他职业通道,通过级别的落差体现上下级别岗位之间的差异,通常级别的数量会更多。比如两个相邻的管理级别的岗位,在薪酬上的差异很可能大于一个级别。
 
横向和纵向就像地图上纬度和经度定位了岗位的位置,同时也定位了员工的位置,因为员工跟岗位是对应的。
 
掌握了员工和岗位的位置之后,就需要基于岗位对公司全体员工进行统计,随时掌握员工与岗位之间的匹配情况。因为所有的岗位工作,无论是岗位本身的工作还是与其他岗位之间协同完成的工作,最终都需要承担岗位的员工去完成。员工综合能力与岗位之间的匹配就变得至关重要。
 
人员配置统计表:(见表1)

根据“岗位矩阵”和“人员配置统计表”,我们需要随时确认和掌握以下信息,以最大限度的实现人岗适配的比重和人员组合效率的最大化:
 
第一,遵循80/20重点管理原则。任何一个组织地图和岗位矩阵图中,所有岗位的重要性和稀缺性一定是不同的。越是重要和稀缺的岗位越应该成为管理的重点,岗位人员的培养和关注越应该投入更大的精力。按照重要性和稀缺性的原则,通常而言,两者有一定的关系,稀缺的往往是重要的,而重要的未必一定是稀缺的。重要性取决于岗位对于企业贡献的大小、对企业及其他员工影响的大小。而稀缺性更主要是由培养的难度以及外部市场人才供应的数量、社会范围内的培养体系的不完善等因素决定。从纵向层级而言,越是级别高的岗位往往越重要,稀缺的可能性也更大,因为需要的知识能力比较系统。在快速发展的企业阶段,人才成长往往跟不上企业业务扩张,当企业突然之间对管理人员产生普遍而大量的需求时,往往就会增加这些岗位人员的稀缺性。从横向的功能划分而言,在组织的不同阶段,横向单位之间、部门之间的重要性排序会因为企业战略的变化而发生调整。重要并且稀缺的岗位是人力资源管理的重中之重,需要通过体系的建设,包括内部培养体系和外部的人才储备等,逐步解决稀缺问题,避免因为重要岗位人员变动给企业造成的风险。
 
第二,人岗适配情况的随时掌握。所有岗位的定位职责以及岗位之间的配合,最终需要岗位上的员工去完成。不同岗位任职资格不同、对员工的能力、经验、性格等特征的要求也不同。无论是能力高于岗位要求还是低于岗位要求、还是性格等特征与岗位不匹配,都会带来人员管理方面的问题。能力高于岗位要求,即“大材小用”,会导致员工心态上的不公平,最终影响员工的稳定性。能力达不到岗位要求或者性格因素不匹配,越是级别高的岗位,会对企业带来越大的风险。不仅影响岗位本身的工作结果,同时会影响到一个部门、一个单位、甚至是整个公司目标的完成。与此同时,由于企业常规来讲都是基于岗位定薪的,人岗不适配的情况又会导致薪酬系统执行的困难,并引发员工各种心态上的不满。因此,人力资源管理工作的一个核心工作目标就是最大限度地减少人岗不适配的情况,尤其是重要岗位。在“人员配置统计表”中,随时要有记录,做到心里有数,工作重点明确。
 
第三,岗位矩阵中横向规律。从岗位矩阵上来看,某一个级别内部,横向岗位之间主要体现专业方向的差异,与此同时,级别的相同或者相似性,决定了不同岗位在各自专业领域深度上的大体可比性。除此之外,同一级别的岗位从企业经营管理的角度出发,往往又存在需要共同掌握的技能。比如中层部门经理级别的员工,虽然承担不同职能部门的经理岗位,但在管理能力方面有共同的、程度接近的需要。另外,大级别之间的差异,通常大于大级别内部小级别之间的差异,大级别之间意味着岗位对员工能力的要求提升有比较大的跨度,与之配套的薪酬级别的差异规律亦是如此。
 
第四,岗位矩阵中的纵向规律。从岗位矩阵的纵向序列来看,每一个序列内部,自下而上的岗位之间,体现工作在深度上和系统上的差异,即越往上的岗位越需要专业深度的增加,越需要对结果负责。与此同时,级别高的岗位相比于级别低的岗位,又会存在职责范围结构上的增加,比如总监相比于经理而言,职责的范围通常会增加。通常而言,在矩阵中同一个序列内部上下之间代表着一个职业通道,在岗位分布上,如果相邻岗位之间的级别空档太多,比如大于等于三个级别的空档,可能会造成岗位梯队的断档,需要引起注意。另外,由于列与列之间代表着功能和部门的差异,在列的划分中,自上而下依据组织结构的展开维度存在依次的包含关系。越是相近的列,意味着职能的相关性越大,对于员工而言能力的跨度越小。在员工的职业发展中,越可能发生轮换的情况。而越大跨度的员工岗位调整,往往风险越大,需要格外引起注意。
 
第五,人员自下而上的流动规律与通路。从岗位矩阵的规律来看,级别越高的岗位,需要的知识结构面越宽,能力上越系统。而基层员工刚进入公司往往会从某个职群的起点附近开始。在职业上升的过程中,一方面会沿着细分的职群内部逐步上升,另一方面根据员工的学习能力和个人潜力,有可能出现跨职能的轮换,以实现知识和经验结构上的补充,从而实现人才的内部培养。企业需要在职业通道设计中,依据核心岗位、尤其是级别比较高的核心岗位的能力素质要求,研究其胜任力特征,设置多条职业通道,有意识地实现人才培养(如表2示例)。需要注意的是,在职业通道的设计中,管理岗位之外的通道,需要配套员工薪酬上的保障,以确保通道的畅通。另外职业发展中的每一步需要明确能力素质要求、选拔依据、流程和权限。并且,每一步的职业通道需要规划人员的数量,因为刻意的培养一方面需要考虑人才成长的概率,同时也需要考虑成本。最后,每一步职业通道需要时间长短上的考虑,这个时间的安排既需要考虑经验积累所需要的周期,也要考虑员工自身年龄特征和职业生涯周期总体时间的规律。比如,如果员工在某个级别的岗位上时间过长,导致年龄远大于同级别其他员工,那么很可能该员工已经失去进一步培养的价值,因为年龄特征决定了该员工进一步培养的潜力已经很有限。

 
第六,整个岗位矩阵基于结构变化的动态升级和人员提前储备。一个岗位矩阵配套一个组织结构,组织结构的变动意味着结构中责任主体(单位、部门或岗位)划分的变化,必然意味着岗位矩阵的调整。在企业快速发展的阶段,结构会随着业务的波动而变化,最常的见是横向业务的快速延展(比如进入新的相关产业、产业链上下游延展、进入新的区域、并购新的公司、出现新的产品等等)带动组织纵向层级的增加,从而使得组织结构变得更加复杂,职群和层级都会进一步增加和细分化。因此企业在设计组织架构时,不仅需要明确当前的架构,还需要基于战略规划,预测未来的组织架构,比如三年或者五年后的组织架构,发展越快,阶段性规划的时间周期越短。企业在梳理岗位矩阵时,一方面基于当前的组织架构,另一方面,需要研究当前组织架构与未来架构之间的变化,可能是横向职能的增加,也可能是纵向层级增加带来原来层级的分化,也可能是岗位职能的普遍升级等。

新的结构虽然往往会变得更加庞大和繁杂,但从企业战略拓展的规律角度出发,通常企业核心业务所形成的组织主体往往是个延展的过程,而不会发生根本性的改变。因此企业需要在岗位矩阵中提前明确基于未来矩阵的人员储备需求,作为未来几年招聘和培训工作的基础。另外,组织结构的升级,不仅意味着个体能力的普遍升级,同时也意味着定义岗位员工之间关系的流程、规则的变化,企业需要提前规划管理变革的需要,及时更新系统的组织能力,以确保组织能力的升级跟得上企业业务发展的需要。
 
对于企业的人力资源管理工作而言,建立对组织秩序变动的敏感,随时掌握企业全体员工的岗位职责身份,明确每个岗位能力要求的同时,研究岗位之间(横向和纵向)的关系,掌握员工在组织中自下而上的流动规律,以及随着整个企业业务延展所带动的组织升级和岗位矩阵的变动规律,才能更有效地、前瞻性地设计整个企业的责权利系统,随时确保人岗尽可能的适配以及岗位之间规则的建立和落地,从而保障企业的管理系统建设和组织能力发育有效支撑战略和业务的快速发展。从这个意义上而言,岗位矩阵是个有效的管理工具,是人力资源各项职能管理工作的基础。
 
李书玲,和君集团合伙人