战略与组织的互动共生

——A公司的战略与组织变革案例

企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限,那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板,就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说,钱德勒的经典结论“战略决定组织,组织跟随战略”,倒过来说,也是成立的:组织决定战略、战略跟随组织。A公司的变革案例就是这种战略与组织互动共生关系的最佳注脚。

一、案例背景:上市催生行业黑马
A公司本是一家西部边陲的小企业,属于国家七大战略性新兴产业之一的新材料行业,公司所在新材料的某细分领域,市场规模150亿元。公司主营A产品,2010年销售收入4亿元,居细分行业第三。与该公司相邻的和相关联的领域,如B产品C产品,行业规模几百亿元,但是他一直没能进得去。目前该细分行业第一名年收入6亿元左右,比他大50%,前五的企业规模相当,略有强弱,但落差不大。
A公司拥有自主知识产权技术,毛利率65%、净利率30%,最近三年高速成长,年复合增长率80%,资产负债率60%,储备的新技术新产品可确保未来五年年复合增长率达到35-55%之间,是做PE的人做梦都想投的那种公司。
2010年,A公司顺利上市,以奇高市盈率发行,超募资金25亿元,市值一举破百亿,一鸣惊人,一跃而成万众瞩目的省里黑马、行业明星。公司在IPO之前总资产8亿元,负债率60%,上市后2010年底40亿总资产,净资产近35亿,银行争相以最低的利率最优惠的贷款条件向该公司提供贷款。在稳健财务政策下,A公司可直接拥有50-60亿现金的投资能力,所有竞争对手,已经跟A公司不再是同一个量级。

上市效应:海量资源和机会蜂拥而至,企业经营管理面临新局面

  • 银行追着给贷款,最优惠利率,最佳账期。
  • 政府列为重点扶植的龙头企业,给土地、资源、政策、给园区。
  • 行业人才、国内外高端科研人才迅速靠拢。
  • 行业内中小公司寻求被并购。
  • 供货商、经销商一片亢奋,商务合作胃口更大、条件更优惠。
  • 竞争对手的人才和经销商心态起伏。

对于很多中小企业来说,上市是最好的成长战略。只要上市成功,出现这样的上市效应,企业的成长将会在全新的格局上展开。所以,中小企业不需要做那么多的战略模型,最好的战略就是以上市公司为对标进行经营管理。
对于已经上市的公司,需要善用自己的上市地位。很多企业没有把上市效应转变为战略行动和战略资源。所以要思考这个问题,为什么没有用好上市地位?首先是认识问题,眼界较为狭窄,没有认识到;也有可能是团队能力和人才队伍问题;但其中一个最重要的问题是组织问题,很多企业认识到上市效应,但是没用好上市地位,是因为组织有问题。

二、承接大资源,提出组织升级命题
上市以后,A公司的资产、资源和机会,都急剧放大了规模。上市前,公司资产8个亿,单一产品A;上市之后,资产60亿,原来的“8亿元资产+A产品线”被稀释到整个资产和资源里面,权重变得很小。公司整个资产和资源是“50-60亿现金+ x业务”,这些东西配置哪里去呢?A产品的市场规模仅有150亿,容纳不下大规模的资产投入,50-60亿的现金投向哪些业务,变成这家公司的最终命题。
在“8亿元资产+A产品线”的阶段,公司原来的组织模式是可以覆盖的,但是上市后,原来的资产和业务稀释到如此小的规模,hold不住这么大的盘子。局限于原产品线的经营思维和战略意图,难以消化用来的大资源和大机会,后果不仅仅是资源闲置、格局做小,而且还是贻误大好时机、坐视竞争对手长大,最终弱化公司自己的竞争优势。

这样一个公司的演变,核心命题不是老板有没有认识的问题,而是能不能把组织模式从模式一过渡到模式二。如果能,新的模式能操盘能驾驭这么大的盘子,那么意味着公司的战略空间被彻底打开。一方面可以通过做大做强原产品线来消化涌来的资源与机会,另一方面是通过利用富裕资源与机会,来开辟A公司的新天地、做出新格局,为原产品线的做强做大营造出更大的集团平台和更好的产业链生态。
所以,思考A公司上市之后的发展战略,指导思想应该是:在做实做强原产品线的同时,充分利用上市之后的资本、资源和机会,对公司事业做出全新布局,从单一产品的企业走向综合的新材料科技集团。
原来的是产品型公司,上面是职能部门,下面是供研产销,全部围绕A产品展开,原有的组织结构已经不能以有效率的方式容纳公司上市之后的资源与机会,成为公司继续发展的最大瓶颈。公司的下一步大发展,必须率先从组织结构上突破。
原来的人员擅长的A产品变成A产品事业部,在新的层面上,考虑进入行业内相关的其他产品领域,成立相应事业部,也可以往上下游整合。新的组织结构就完全能够适应和驾驭新的状态,旧的组织结构则成为阻碍企业发展的瓶颈。

三、组织结构转型与升级:庙与和尚的辩证法
随之而来的问题是,原来的老板和员工擅长的A产品供研产销,组织升级之后,能不能到新的层级上去思考问题?就算是老板和高管能到更高的位置上思考问题,中层管理团队可能也上不去。所以一个企业的组织结构升级,讲明白很容易,难在他的能力匹配和升级,90%的企业是跟不上的。应该怎么看能力匹配和升级的问题呢?
这里面有一个庙与和尚的辩证法:搭起了庙,就会来和尚;找到了和尚,就能建起庙。搭建起组织结构,建好庙,就一定会来和尚,搭庙的时候不知道和尚在哪,但是庙搭起来之后,和尚就来了。很多新上市的企业想不明白这个问题,觉得没人,搭庙也是空的,没用!现阶段,只要你肯搭建起事业平台,就不愁找不到人才。另外一个思路,赶快物色合适的人,只要能找到合适的和尚,他就一定能建起庙。
现实中的组织结构就应该这样思考:一方面,搭起庙,再找和尚;另一方面,如果碰上人才,就先抓住人才,给他使命、资源,他也就把庙搭起来了。
新的上市公司在组织演变升级过程中一定要懂得这个辩证法,不懂得这个辩证法的人要么鲁莽行事,要么谨小慎微不敢行动。解决组织结构升级问题的关键就是庙与和尚的互动,团队能力跟不上是事实,但是如果不朝这个方向努力,是永远做不到的。能力是怎样炼成的?倒逼和锤炼的结果、冒风险交学费的结果。
庙与和尚的辩证法:
搭起了庙,就会来和尚;找到了和尚,就能建起庙。组织建设的两大方向:第一,因事(岗位)找人,为事业组织起队伍;第二,因人设事,从人演绎出事业。

四、并购整合,关键在于组织创新和结构升级
2011年下半年开始,A公司所在行业形势有了新变化。创业板和中小板的形势急转直下,上市申请纷纷被否。新材料行业有几家报会的公司没有通过证监会审核,退出上市进程。行业内一大批做着上市梦的中小企业,瞬间象泄了气的皮球,没劲儿了。
这对A公司意味着什么?天降大运!A公司准备采取的策略和行动如下:

  1. 迅速成立并购整合部或战略投资部(组织对策),对行业内的这些企业进行地毯式的调研,收集信息,需要建立数据库,秘密行动,悄悄干。
  2. 深度研究并购哪些公司对产业发展最有利,制定收购、参股、控股的标准,依据标准筛选目标企业、框定收购对象,有的控股、有的参股、有的增资。
  3. 以换股并购的方式(或“现金+股权激励”的方式)并购那些上市流产公司,他们想要的是资金,我们要的是产业,让它们变相借壳上市,整合而大,一举成为行业王者。

人生大运能几回?行动吧!并购整合,走向王者之路,A公司战略三大步:
第一步,沿着公司现有的产品线和产业链,进行组织结构和流程优化,全面强化A产品线的竞争力和领先优势。
第二步,随着A产品之外事业布局的逐步拓展,前瞻和响应全新的产业布局,发育和建立全新的集团化组织体系,建设A控股的组织功能。
第三步,并购整合行业内的上市梦断企业,直奔行业王者位置。
前面两步很重要,如果没有第一步,后面的都是空谈,整个三大步中组织升级是关键,是核心命题。组织创新和发育成为A公司发展的瓶颈,但是一旦突破瓶颈,可以推动战略升级的全面发展。A公司的关键是尽快从组织一状态走向组织二状态,从单产品的企业,走向集团化的甚至是A控股式的一个集团公司。并购整合王者之路关键在于能不能建立起新的组织形态,职能部门一定不能缺少战略投资部。最大商业机密,最重要的战略别动队就在战略投资部,平时做行业研究,地毯式国际国内研究。
公司最高层在思维方式和角色定位上,需要尽快从“A产品公司”上升到“A集团”或“A控股”的位置上去。A产品线,变成为集团的一个事业板部(尽管是核心事业),集团还有其他事业板块的布局,公司最高层的核心任务是:选准事业板块、开展集团布局、升级组织结构、建立组织体系、发育总部职能、感召行业人才、打造干部队伍。
组织创新与升级,成为制约企业继续发展的关键瓶颈,也可以成为推动战略升级、支持战略实施、感召人才队伍的全新动力和保障。

五、案例总结与思考
张爱玲说:“活在中国就有这样可爱:脏与乱与忧伤之中,到处会发现珍贵的东西。”中国经济也有这样可爱,在一派乌烟瘴气和乱乱糟糟之中,随时都为那些有准备的企业家准备了从天而降的机会。A公司的现象,不是个别问题,是中国企业的常见现象。当企业家长期的艰苦奋斗和耐心准备,一朝遇上从天而降的大机会,企业突然暴发或异军突起的神话与梦想,也就变成了摆在面前的事实。人生如梦,人生就象是做梦一样。
此时此刻,怎样继续发展的命题,变得比以往任何时候都更为突出和挑战。当此之时,组织结构上的创新和升级,是企业成长突破的关键命门。有魄力的企业家,如果能够一脚踹开这扇门,他就将带领企业破门而出,走向一个全新的世界、广阔的天地。只要这扇门不能被打开,所有的改善努力,纵使是必须的和无法绕过的,但在战略意义上,都只不过是“谋子不谋局”的小打小闹而已,结果每每是闲置资源、坐失良机。
当年通用汽车,因为职能制的组织结构已经容纳不下企业的进一步发展,迷茫与危机折磨着企业的何去何从,斯隆以其天才级的智慧,跳出业务和生意的视野,转向在组织结构上思索和发力,创造性地设计出事业部制的组织模式,从此人类的企业成长开始突破职能制组织结构的束缚,走向了全新的发展空间。正是斯隆的组织创新,开创事业部制组织结构,造就了后来那些规模和实力都大到不可思议的产业巨人。
每一个企业家都需要确立一个认识:企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限,那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板,就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说,钱德勒的经典理论“战略决定组织,组织跟随战略”,倒过来说,也是成立的:组织决定战略、战略跟随组织。
 
本文根据和君咨询董事长王明夫演讲整理,整理:董爱华