文/李书玲

中国经济三十年的高速发展成就了一大批企业的崛起,但从整体的阶段上而言,大多行业仍然没有进入稳态的成熟期,市场需求给许多行业带来的结构性机会依然存在。那么就决定了许多企业依然处在积极面对业务机会、并由此带动企业组织升级的阶段,在业务的快速发展和管理能力发育滞后的矛盾中间寻求平衡。这个阶段的企业,常见的核心管理命题有如下种种。

第一、阶段性的价值排序是关键
许多企业面临着在结构性机会推动的快速发展与管理体系所需要的稳健环境中寻求平衡的命题。过往发展中企业将更多精力投入业务,而没有配套组织管理能力的发育,导致管理对业务形成一定的制约,这是一个方面。另一方面,本身业务的快速发展和变化,也导致组织结构调整的相对频繁和不稳定,而管理体系的建设意味着将一个秩序的相对固化和标准化,要求比较稳定的组织环境为基础。两者本身就存在一定的矛盾,平衡是关键。原则上管理体系的建设最终是为了支撑企业业务的发展,因此管理体系的规范化建设不能太过超越业务的发展阶段,否则管理规范化所带来的效率损失会制衡业务拓展的灵活性,甚至可能导致企业丧失重大的业务机会。一些企业之所以着急考虑管理的规范化建设,目的是为了改善企业靠企业家或者几个核心高管、骨干人员个人英雄支撑公司发展的局面。而实际上,当企业在业务上需要进一步的稳定和夯实、短期内存在比较大的业务拓展空间、而管理滞后性的改善需要一个过程的情况下,或者当企业的高层存在意见不一、没有绝对权威的情况下,对企业而言,也许强化英雄比制衡英雄更重要。因为管理规范化的建设也往往需要建立在一个组织权威和官方声音的基础上。
许多企业在发展过程中总会经历这样的阶段,一开始靠个人英雄支撑公司业务快速发展,随着个人能力尽情施展的同时,自身的局限性也同时出现,并且考虑到避免组织对个人的过度依赖,企业需要通过管理系统的发育,将个人能力转化为组织的经验沉淀、与此同时通过体系弥补个人的局限性。但一个前提是,经历过被英雄成就的阶段,才有可能面临制衡英雄的命题。所以一些选择本身不在于对错,基于企业所在阶段,价值排序是关键。

第二、核心能力转移
许多企业面对市场环境变化和自身规模扩张的问题,需要实现核心能力的转移,常见路径包括:
1、基于价值链、从低附加值的生产转向高附加值的营销和研发环节。在研产销的价值排序上,大多行业都符合微笑曲线的规律。制造环节的附加值最低,接近消费者、塑造品牌的营销环节以及决定产品实际价值的研发环节的附加值比较高,研发环节在价值排序上通常在营销之后,科技含量比较高的情况下,也有可能在营销之前。企业为了获得对产品或行业更大的掌控力、并且保持和实现自身利润的增长,在制造环节积累了一定经营管理经验和资金等实力以后,通常会沿着微笑曲线向上转移。
2、基于区域市场,出口转内销。国内市场消费的兴起、加上汇率波动的因素,许多为国外企业代工起家的企业,积累了一定实力之后开始探索出口转内销的道路。这样的企业与同行业其他企业相比,往往产品质量和设计优于其他企业,甚至可以与外国最好的产品相媲美。但由于长期代工、销往国外,没有自身的品牌,在国内消费者中几乎没有形成认知。而国内市场环境又不同于国外,销售模式、渠道构成与分布等方面都有显著差异。企业从上到下所积累的生产制造经验以及与国际市场下游企业或渠道之间合作的经验,对于在国内市场开拓销售能力并没有明显的借鉴,甚至在一定程度上因为路径依赖反而会起到阻碍作用。在渠道为王、品牌为王的市场现实面前,企业面临的是整个组织能力转型的命题。
3、基于战略延展,产业经营结合资本经营,产业布局的增加。企业发展到一定阶段、尤其是上市之后,需要在原本产业经营的思维路径中补充资本经营的思维。原有业务的内生式延展的发展路径需要结合资本运作的外延式并购路径。资本助力能够加速企业的产业发展战略,并且本身也很可能是企业防范风险的必然需要。而许多擅长产业发展的企业,对于资本经营非常陌生,反应在组织内部,不仅体现在企业家自身思维和知识结构上的缺陷,整个组织的功能构成和能力组合上同样存在空缺,需要弥补。

第三、管理分层与总部功能发育
企业业务上的快速发展牵引组织结构不断沿着横向延展,从管理跨度的角度出发,横向链条的延长必然要求纵向管理层级的增加,这是一个自然的规律。这个过程也正是企业原有管理层级分化的过程,从一开始支撑一块业务的管理功能逐渐分化成两个层级,一个层级继续保持对各自业务的管理,另一个层级则需要在更高的层面,对板块之间的协同和管理负责。依次延续,从两个层级变成三个、四个……
管理层级的分化意味着管理人员的增加以及不同层级相同职能部门之间功能定位的差异化。比如集团总部的财务部和人力资源部,与一个单体业务的下属公司的财务部和人力资源部之间的职责和定位有显著的差异。与此同时,也会引发全新的部门或功能的出现。一个单体下属公司的IT功能更多地停留在网络管理、计算机硬件管理、门户网站维护等基本功能,通常会作为行政部门功能的一部分。而随着企业发展,规模扩大以后,企业内部为了实现有效的信息流转、风险管控和管理责权落地,集团很可能会在总部层面成立专门的信息管理部,负责以基于业务的信息软件引入、开发、实施、后期维护管理等功能为主的更为高级的职能。而管理分层与更高级别的总部功能的发育正是许多企业当前面临的一个核心命题。因为企业的现状往往是,管理功能的发育和人才队伍的提升滞后于业务发展的需要,在管理分层的过程中一方面没有足够的人员能够支撑相应功能的落实,另一方面目前的人员距离升级后的岗位职能的要求又相距甚远。而业务的发展又不能停滞,以至于出现总部职能与下属单位对应职能之间出现能力倒挂的现象,作为需要制定规则并且监督规则落实、负责对下属单位进行管控的总部功能,在专业能力和对业务的理解上反而不及下属单位的人员,这种能力倒挂的现象进一步会导致总部功能的虚设、下属单位与总部之间出现博弈,企业只好依靠企业家或者高管个人的能力实现对下属公司的调控,而导致高层分身乏术、风险增加。

第四、企业家封顶,包括能力结构上的不完整,人生阶段的局限等
当前许多中国企业所处的阶段决定了业务布局尚未稳态、内部的架构和管理体系尚未完全稳定和规范化,那么就意味着企业的发展在很大程度上依然对企业家存在依赖,企业家封顶的现象尤为突出。主要表现在企业家自身的能力惯性和个人偏好决定企业的战略选择以及运营管理上的决策,企业的文化在很大程度上是企业家自身追求和行事风格的一种放大。企业家自身的局限也在组织中被放大,比如没有底线地喜欢一个人或者讨厌一个人,导致在工作安排上打乱岗位分工和流程的规范的要求;尽管市场销售已经成为企业发展的制约,而擅长技术的企业家依然口头上重视市场、实际上却被惯性驱动仍然把大部分的精力和时间放在研发投入上;等等。随着企业规模的放大、企业业务的增加和复杂化,对企业家自身能力的要求也在不断升级,而企业家自身能力在结构上的不完善,在企业处于管理体系尚未完善、对企业家依赖比较严重的阶段,往往会给企业带来比较大的系统风险,比如擅长技术而没有管理思维的企业家、擅长产业经营而完全不懂资本经营的企业家、擅长生产管理而完全不懂市场的企业家……
另一方面,企业家自身的成熟度与人生阶段的追求也决定了企业的价值导向和选择。无论企业再怎么高远地描述自己的使命、愿景和核心价值观,声称自己对社会责任的重视,如果企业家做企业心底里是为了个人的名和利的话,企业在发展中依然会为了短期获利而违背基本的价值原则,比如为了获得一个资源而行贿;比如为了制造报表上的业绩以获得上市资格而让产品在渠道里转一圈以后、不顾浪费的销毁;等等。又比如,为了自己心理上获得别人认可的虚荣的诉求,容忍一个触犯公司高压线、按照公司制度早应该开除的员工,通过劝退的方式处理之后,反而给对方支付超出规定的补偿,并且为该员工提供非常漂亮的推荐信,对之后员工就职的公司隐瞒该员工的表现,甚至虚构该员工的表现;等等。

第五、管理团队的领导力和管理能力打造非常重要
许多当前中国企业所在的阶段决定了,企业历史上对管理和内部组织建设的投入和关注不够,导致管理体系和组织能力发育滞后于企业战略拓展的需要。引发的一个突出问题就是企业没有形成系统的内部造血功能,人员的成长靠概率。管理体系的不规范和不够完善,使得企业家封顶的现象不仅是整个企业的特征,企业内部各个部门、各个单位也通常面临这样的局面,一个部门的负责人往往决定该部门工作完成的效果和效率。企业对人的依赖不仅表现在企业家身上,企业对骨干人员也存在依赖,一个骨干员工离职都有可能让企业措手不及、伤筋动骨。在这种情况下,企业内部从上到下的管理人员的管理能力和领导力就变得尤为重要,因为他们的管理能力和领导力不仅决定了所负责部门的工作效率、并且决定了所管理的员工能否获得成长,以及企业基层风险的防范。与此同时,许多企业面临的难题恰恰正是自上而下管理团队管理能力和领导力的弱化,企业的发展历史决定了大部分承担管理岗位的人员往往是在公司业务拓展上表现优秀的员工,管理能力和领导力平均水平不高,并且相互之间落差很大,主要表现在工作分工没有章法、比较随意,不懂得如何培养和激励下属,不知道如何有效做计划,不懂得合理授权、甚至有些管理者由于心态问题打压下属,等等方面。一个很重要的原因是他们的管理能力和领导力的发育也没有组织系统保障,主要基于个人的成长经历和悟性。因此,对于许多当前阶段的中国企业而言,在管理规范化建设的同时,自上而下管理团队管理能力和领导力的培育尤为重要。

第六、优化治理结构,避免所有权构成的硬伤导致企业在博弈中内耗
企业在发展过程中业务构成和规模的变化带动资产的改变,是我们观察企业发展的一个主要特征。另外一个需要特别注意而又容易被忽略的是股东结构和股权结构改变所带动的所有权关系的变化。治理结构的合理是保障企业健康发展非常重要的基础。企业在股权上的变化往往也会随着企业的发展经历从股权集中到股权分散的过程。早期阶段企业的发展需要相对集中的控制权以保障决策效率以及发展思路上的统一。等到企业规模足够大以后,越来越复杂的决策需要企业系统去降低风险,企业开始完善内部管理体系,而企业家也在过程中对于企业的影响越来越成熟,最终企业家依靠领导力和影响力实现对企业的管理、而不是股权上的占有和控制,这个时候的企业在治理结构相关的制度和流程保障的基础上,股权通常出现分散的趋势。但在到达这个阶段的早期,在企业对人的依赖比较重的阶段,控制权的集中、以及股东之间的有效配合往往是企业能否走向未来的重要保障。许多企业面临的问题就是在发展过程中,不注意股权结构和股东结构的调整,导致过早的出现股权分散,股东之间追求不统一和利益博弈,这样的博弈甚至出现在朋友和家人之间,甚至导致家庭和朋友关系的破裂。另外一个常见的现象是,企业随着发展的需要会陆续成立多个旗下的公司,在管理关系上出现二级公司、三级公司……,可能是全资控股子公司、也可能是参股公司,又或者是创始股东中的一部人成立另外一家关联公司……,在多个公司主体成立的过程中,许多企业由于缺乏对治理结构的重视和合理设计,导致内部所有权关系的混乱和冲突、对管理关系的落实造成障碍。因此,基于企业发展阶段的治理结构的优化,从股权设置上避免对管控关系的破坏,也是企业常见的一个管理命题。

第七、行为试错比假设论证更重要
在许多行业尚未形成稳态的格局和秩序、许多企业依然面临市场空间所带来的结构性机会以及宏观环境快速变化的情况下,意味着影响企业发展的因素很可能是多样的、动态的、复杂的,导致企业成功和发展的因素之间的因果关系可能是不明确或者不稳定的。在这种情况下,行为上的试错往往比假设的论证更为重要。因为,所有的分析本质上是为了增加决策成功的概率,而在因素构成复杂、之间的关系不明朗和不稳定的情况下,分析对概率的贡献会受到比较大的制约。关于企业成功和发展的路径的假设,很可能建立在没有足够企业样本的基础上,而因此排除了其他更多的可能性。在这样的阶段,成功企业案例的意义更重要的在于补充一种关于成功的可能性或者增加一种因果关系的概率,而不应该基于此做出对于成功因果关系的唯一性假设,否则很可能对企业的发展带来误导和局限。有个企业家总结自己企业发展的经验时提到一个观点:试错就是试对。这也正是许多企业在当前发展阶段面对经营发展问题时需要思考的一个核心命题。
 
李书玲,和君咨询合伙人,lisl@hjcn。com。cn