——对话奥琦玮公司董事长孔令博

 

       企业:奥琦玮信息科技(北京)有限公司

       核心创始人:孔令博,和君商学院第三届毕业生

       创立时间:2006年

       核心品牌:餐行健

 

奥琦玮是数字化餐饮的倡导者和引领者。公司推出的“餐行健•数字化菜谱”是国内第一款数字化菜谱(电子菜谱),开创了数字化餐饮服务的新纪元,给整个餐饮行业的传统点菜模式及经营理念带来了一场深刻变革。2011年,公司经历了一次内部管理震荡,引进的职业经理人遭到驱逐。这场风波让一向不重视管理的董事长孔令博开始深刻思考企业的管理问题。

《和君视野》(以下简称“视野”):这位职业经理人出了什么严重的问题吗?

孔令博:这个经理人来公司一年,问题很多,但我一直没有引起重视。去年11月的时候,出了很大的问题。有一封分销商写给公司的信,他对这封信进行了修改,然后又转发给我。我基于这封信反馈的信息做了决策,要求各部门做出一些改善、改进和改动。这个情况其实已经出问题了,我做决策的依据是被别人改过的东西,这在管理里面是最恐怖的事情,也是绝对不能容忍的事情。

基于这件事情我开始进行回溯,看看有没有其他的问题。后来就发现这个人他本身不愿意承担工作责任,包括各个部门之间协作的时候,基本上都是以激化部门之间的矛盾为导向,从来不做实质性的事情,还有一些官僚作风。他和我们讲他之前管过两三百人,实际上公司最多也没超过几十个人,有很多假的信息。

视野:之前没有做过调查吗?

孔令博:没有。这也给我一个教训。第一,一定要做尽职调查,了解他原来的同事是怎么评价他的;第二就是要设定观察期,或者说是磨合期;第三是出现问题的时候,不能一边倒的否定创始团队。

我那个时候就属于创始团队,认为一个新的管理风格进来,肯定有冲突和矛盾。一开始我会认为我们的创始人不能够适应他,那我就是一边倒,但实际上可能就掩盖了很多问题,没有把问题充分的暴露出来。

视野:这个风险还挺大的。有没有什么损失?

孔令博:对啊。在管理层面出问题,我觉得最大的损失并不是业绩,最关键的还是团队的士气受很大影响。冲劲儿就给打没了,恢复这个东西是最难的。从去年11月开始到现在,我们公司才重新走上规范、高效的状态。

视野:你是通过什么方式调整的?做了哪些补救性的措施?

孔令博:首先就是承认公司在管理层面出现了问题。我发现问题的时候,很多一线同事都已经觉得公司在管理层面出现很大的问题了,只不过这些信息都没有被充分地反馈到我这里来。很多同事都很郁闷,在公司做得比较压抑,部门之间基本都各自为战,开会的时候除了吵架就是吵架,从来不会讨论问题,没有真正地解决问题,大家都带着情绪开会。

视野:情绪从哪来的呢?

孔令博:职业经理人在管理风格层面上导致的。首先是大家不服气,然后他可能指挥工作时不是基于问题的,往往是挑毛病,他不是基于协作。部门跟他有冲突,部门和部门之间慢慢也变得有冲突了。比如说你是一个销售部门,他们是研发部门,销售部门和研发部门肯定会有一些矛盾,这是必然的。如果我是管理者的话,我会告诉销售部门说,“你作为销售部门,应该更多地去做销售做的事。产品的改善方面,你把一件事情提出来,会有研发部门来完成,因为我们的目标是一致的,大家都希望做出好产品来,这是一种良性的循环”。当然还可能会有另外一种做法,那就是说我跟你一起骂研发,如果他用这种方法的话,你们俩本来没事,却人为地制造了矛盾,这就没有一个整体的目标感了。

视野:他实际上没有起到协调和沟通的作用。

孔令博:对,他起到一个激化矛盾的作用。这个问题实际上是很可怕的,他最后导致的就是各部门之间你干你的,我干我的。所谓的你干你的,我干我的,里面最大的一个问题在于,销售认为我的工作没干好就是因为你研发的问题,人找理由是很容易的,可以说你产品不行,所以我卖不出去。

视野:很多中国产品型企业的生产和销售部门都会有矛盾。

孔令博:对啊,当然这种矛盾肯定是可以化解的,而且可以变成一种动力的。因为它的正向逻辑是这样的:销售部门在销售产品的过程当中,肯定会从客户现场发现一些问题,而这些问题,恰恰是研发部门改进产品的源泉,它并不是说挑剔产品的一个毛病,它应该是研发部门完善产品的一个源泉。同时,我们也要理解,当客户或消费者提出问题的时候,尤其是客户,他并不一定需要你马上给答案,他可能只是需要你给他一个解决方案的时间,你能在承诺的时间内解决完就行了。假如你没有做这样良性处理的话,那可不就是变成矛盾了嘛。所以我觉得这个里面,从何种角度去看待研发和销售之间的关系,决定了这两个部门之间是有效的协作还是对抗。

视野:还有哪些补救措施?

孔令博:我们需要重新确立公司氛围和士气。春节年会的时候,我们对整个形式做了精心的设计,让大家感受到公司正在发生变化。每个月例会,我也亲自来参加。然后在各个关键部门里面,公司设定了基本的管理体系,比如说晋升体系、绩效考核体系,把这些全部都完善了,研发部门和客户服务部门都完善起来了,那这样就给了大家一个目标,我们现在战略上已经完成了什么,我们要发展到什么程度,我们的定位是什么,大家的心慢慢又凝结在一起了。其实在一个组织里面,就要找到一个公心。

视野:公心是什么意思?

孔令博:就是共同的心,一个组织里面必须要有一个公心。所谓公心,可能是一个共同的目标,也可能是共同做事情的一个方法。我在公司定义的公心就是为客户解决问题,是你考虑一切问题的原点。我们有一句话,马上就贴出来了:为客户创造价值,是我们一切工作的原点。当大家都倾向这个基本原则思考问题的时候,其实就有公心了。如果没有这个基本点,是很难被协调的。

不管你是销售或研发部门,还是售后服务部门,都要为客户创造价值,只是大家体现价值的方法不一样。研发部门以产品体现,销售部门以利润体现,利润代表客户付给你钱,客户愿意付给你钱代表你为客户创造价值了,售后服务部门以客户的满意度为导向。

一个组织里面应该有一个无形的心脏,我把它理解为基本的做事原则,我们就把它界定为“为客户创造价值”。然后又提出了新的改进方案,比如说“数据说话,制度管人,目标导向,文化育人”这四个点。在公司的氛围是“快乐工作、高效协作、创造价值”,又提炼出来“做人有诉求、为人有品格、成事有方法”。我们还有几个词是“专业、信任、自律”。其中信任就是在自己受委屈的时候,还能为对方着想,这叫真正的信任,如果做不到这一点,就不要谈信任。

这些方法出台以后,很快这公司就开始正向运作,有正向的氛围了。这就是我们应对这次这个管理失败事件的一系列方法。到目前为止,已经处于收尾阶段了。

视野:这过程中,员工有流失吗?

孔令博:员工是我们主动开掉的,有一部分人觉得不合适就主动开掉了。也有一部分人是因为管理风格的原因离开的。核心层面的人没有人离开,离开的都是一些中低层的一线员工,流失不算太大,走的基本上都是我们想让他走的。

视野:这个事件让你对组织和管理方面的理解有没有变化?

孔令博:我之前并没有投入太多精力在管理上。一个公司如果是因为生存而死掉,其实是幸运的,从新开始就可以了。最大的遗憾就是公司在发展过程中,因为组织机制不完善,因为内部风险没有控制好,使这样一个组织出现问题或者死亡,是最为可惜的。而这一点现在又是最难的,它其实比找客户卖东西要难多了。

视野:是的。因为外部的资源和市场在,你可以去冲击,内部的只能自己来积累。一个企业,它外部要经历各种周期,有高峰和低谷,内部也有这样一个过程,比如管理上调整、人员的更迭。这些事情必须经历过才能知道,其实就是时间问题。

孔令博:还真是,只能是靠时间来了解。但是好的地方就在于,你碰到过这些事情以后,它就简单了。你经历过了以后,就容易体验出很多东西来,这样自己就会有很大的进步。我觉得做企业就是不断地解决问题的过程。既然想做企业,那就永远要面对问题、解决问题,没有别的出路。任何一个企业都不可能完全一帆风顺做下去的。

视野:现在你主要考虑哪些问题?

孔令博:我们已经过了冲规模、冲市场的阶段了,所要考虑的是组织优化,而不是组织扩张。人数肯定不变了,关键就是换人,不断地换进来更加优秀的人。当然如果没有前期那么冲的话,想换人也没法换。先去把市场冲起来,这个平台搭建起来,然后资源、人脉、人才都会涌来,等到这个起来以后再慢慢淘洗队伍,最后沉淀下来的就是你想要的东西。

视野:没错,每个企业有每个企业的节奏。

孔令博:关键每个企业犯错误的节点不一样,或者说做对的节点。如果你犯的错误找出,会发生变化,如果你始终做对的事情,他也会发生变化。我希望搭建一个理想的平台,在公司刻意淡化自己对公司的影响或作用,希望每个人都是基于职责、基于我们共同的目标而努力。我们讲做人要有诉求,这个诉求是什么都行,但你必须得有一个诉求,你可以是为了提升自己的生活状况,可以是为了改善家庭。不管是什么,你都要有一个点,如果你没有这个点,那就不是我们要的人。不要讲太多的使命,使命是有素养的人,或是完成自我认知的人自然而然形成的过程,他不是灌输进去的。与其在这上面做无用功,不如不要去做,想一些更简单的方法,让大家都能理解。