文/文志宏

日前,国美苏宁先后公布了2011年年报。国美在营业收入、净利润等多项重要指标上落后于老对手苏宁,尤其是净利润仅相当于苏宁的四成。美、苏差距何在?新一轮的“美苏争霸”将在哪些方面展开?

 

国美利润同比下跌

日前,国美、苏宁先后发布了2011年年报。两家电零售连锁巨头的年报数据显示,国美电器上市部分2011年收入为598.21亿元,比去年增长了17.50%,母公司拥有者应占利润由2010年的19.62亿元下降至18.4亿元,降幅达6.22%。而苏宁在2011年实现营业总收入938.89 亿元,较上年同期增长24.35%,实现归属于母公司股东的净利润48.21 亿元,同比增长20.16%。仅从上市公司年报来看,相比之下,国美在营业收入、净利润等多项重要指标上落后于老对手苏宁,尤其是净利润仅相当于苏宁的四成。

由于国美电器的年报数据中,没有包括尚未上市的门店在内。根据国美公布的信息来看,如目前包括未上市部分的门店在内,在门店规模和营业收入上应该与苏宁不相上下,因此,当前“美”、“苏”的差距,并没有年报数据显示的这么大。但不争的实事是,近几年国美营业收入增幅与净利润增幅均低于苏宁,特别是去年净利润更是继2008年之后再次出现同比下滑。而苏宁不论是营业收入还是净利润的增长,则要稳定得多。 

 

年份

上市企业

营业收入(亿元)

同比增幅

净利润(亿元)

同比增幅

2008

国美

458。89

8。03%

10。48

-12。06%

苏宁

499

24.44%

21.7

48。12%

2009

国美

426。68

-7%

14.09

34。45%

苏宁

583

16.83%

28.9

33.18%

2010

国美

509.1

19.32%

19.62

39.25%

苏宁

755

29.5%

40.12

38.82%

2011

国美

598.21

17.50%

18。4

-6.22%

苏宁

939

24.35%

48.21

20.16%

信息来源:国美电器、苏宁电器年报

美苏差距原因分析

2008年之前,国美以并购为主要手段,在连锁扩张速度、门店规模、营业收入等指标上均领先于苏宁。但自2008年11月黄光裕身陷囹圄,之后国美内部又陷入“黄、陈”之争,内耗非常之大,自2011年3月进入“张大中时代”,短期内仍然无法完全消除核心人物缺位以及内部争端所带来的负面影响。而苏宁核心层一直保持稳定。此一回合的“美”、“苏”对局,胜负不言自明。虽然2011年下半年以来因市场大环境原因家电零售业遭遇寒冬,一定程度影响了国美下半年的业绩,但“内伤”更是其2011年业绩增幅再度滞后的主要原因。

其次,内部管控不力,导致费用居高,是国美净利润下滑的重要原因。从两个公司的年报对比看,仅2010年和2011年两个年度,国美的营销费用加上管理费用所占营业收入的比率均高出苏宁。其中,国美的营销费用从2010年的51.14亿元增至2011年的69.04亿元,同比上涨了35%,而同期营业收入同比只增长了17.5%。

 

年份

上市公司

营销费用(亿元)

费用率

管理费用(亿元)

费用率

2010年

国美

51.1

10.05%

11。7

2.29%

苏宁

68.1

9.17%

12.5

1.68%

2011年

国美

69

11.53%

12.2

2。04%

苏宁

93.7

10.13%

20.9

2.26%

信息来源:国美电器、苏宁电器年报

背后更深层次的原因,在于国美一贯坚持“在实现规模领先的前提下,通过精细化管理持续提升企业效益”的战略,而苏宁则注重以持续的企业竞争力打造为基础,通过快速发展超越竞争对手。简单地说,国美更强调“先规模,后质量”,苏宁更坚持“先质量,后数量”。应该说,这两种战略思路本身都没有优劣对错之分,在全球的零售连锁业内来看,也不乏类似国美以并购为主要手段领先或超越竞争对手的成功案例,美国连锁药店CVS追赶和超越Walgreen就是一例。但以并购为主要扩张方式者,须得有很强的后期整合与“消化”能力。对国美来说,其“精细化管理”能力提升或许还需要些时间。

美苏争霸还将持续

苏宁近年来的业绩稳步上升,从年报数据及核心层的稳定性来看,当前苏宁已占上风。2011年苏宁更是发布了未来十年战略规划,清晰地部署“三驾马车”发展路线,看起来好像苏宁要将国美甩得远远的。但是,国美苏宁在总体规模和综合实力上目前并无太大悬殊,再加上在电子商务冲击之下,家电零售市场未来格局的变数更是会有加大,因此“美苏争霸”的胶着局面仍将持续。自2011年进入“张大中时代”以后,国美也开始步入战略转型阶段。未来两至三年国美要再次赶超苏宁,主要会聚焦在以下几个方面:

一是运营效率比拼。在经过了多年的跑马圈地之后,国美和苏宁在一二级主要城市的布局基本已经完成,未来连锁扩张主要在于三四级城市,而三四级城市市场的特殊性需要在投资回报周期上具有更大的“耐心”。因此,“美”“苏”较量的焦点不再停留连锁门店规模与扩张速度上,而单门盈利能力和连锁整体运营效率的提升已成为比拼的关键。2011年11月1日,国美开始全面实施的ERP Leader领航者工程,通过打造开放共享的信息平台促进其与供应商的信息对接,该系统涵盖并作用于客户、商品、门店、后台系统的管理能力和供应链这五大核心,有望能够提升单店和连锁整体运营效率。除此以外,国美还需要在门店定位、商品结构、营销策略上进行梳理、调整和创新。

二是电子商务竞技。电子商务对实体门店的冲击以及未来的发展趋势已勿庸置疑,也是未来几年“美苏争霸”的焦点。2011年,苏宁易购实现销售收入59亿元,注册会员超过1000万,其2012年的目标是“力争实现销售规模200亿元,冲刺300亿元”。有关数据显示,国美于2010年收购的库巴网在2011年的销售收入为21亿元,与苏宁易购相比存在一定差距。2012年国美成立了国美在线公司,意图对国美的线上线下业务进行整合,最近又与当当网确立战略合作关系,并于2012年3月30日正式入驻当当网,希冀借助当当网巨大会员和流量,以“店中店”模式再发力电子商务。在电子商务领域,国美苏宁即将到来的一场博杀毫无悬念。从全球的实体连锁巨头开展电子商务的成功实例来看,如何发挥实体门店网络和已有供应链的优势形成线上线下互动,将是国美苏宁进入电子商务的成败关键所在。从另外一层意义上来说,面对势不可挡的电子商务,不管是国美还是苏宁,都是在商业模式上的一次升级和创新。

三是组织能力挑战。一场战争考验的不仅仅是战略和战术,更重要的是对组织能力的挑战。2011年“黄陈之争”尘埃落定,陈晓离开国美之后,国美的高管层并没有发生太大的震动。国美近期也对组织架构进行了调整,建立了以品牌及战略规划为龙头,以采购、销售等经营体系事业部制为核心,以IT信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。并提拔任命了一批新人担任中高管职位。在此之前国美也对一百多位高管和员工实施了股权激励。但在核心人物缺位的情况下,面对新一轮的竞争,国美的内部组织能力建设仍然会是巨大挑战。

 

文志宏,和君集团合伙人