——柯达的最后岁月


1888年,乔治·伊斯曼使照相机走入寻常百姓家,“柯达”也几乎成为摄影的代名词。此后的100年间,柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额,拥有超过14.5万名员工。然而数码时代的转型失败,使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1亿美元,曾经辉煌百年的柯达公司宣告破产。本文以柯达最后走过的几个足迹为线索,解读了这只恐龙是如何倒下的。
  文/林涵武


  在我们的地球上,曾经有很多生物种类出现后又消失了,这是一个生物演化史中的必然阶段。大家得出的结论都是环境变了,生物没有进化出在新环境生存发展的本事,因此导致灭种。这类演化即使是像恐龙这样一个庞大的占统治地位的家族也不能幸免。
  年前,一则消息引发强烈关注:“2012年1月19日,伊士曼柯达公司正式依据美国《破产法》第11章提出破产保护申请。此外,柯达在华尔街的投资者们正在用脚投票:2011年1月11日至2012年1月5日,柯达的股份跌了93.7%,1月13日收盘价仅为51.9美分。”
  柯达意味:
  对于普通大众,它意味着柯达及其布朗宁相机,柯达胶卷和相纸;
  对于专业摄影师,它意味着摄影工作室里所有用到物品的领先生产者;
  对于电影,它意味着使图像运转起来的胶片;
  对于军队,它意味着侦察相机和侦察镜头;
  对于科学家,它意味着X-射线设备的制造者;
  然而对于2012年来说,它意味着过去。
  让黄色包装的胶卷记录全世界各种肤色的人们的笑脸,这几乎是一桩不可能的生意。柯达用了132年时间试图证明“柯达可以做到”。今天,事实宣告它失败了,破产保护几乎让132岁的黄色巨人柯达轰然倒塌。对于柯达的破产,业内众说纷纭,仁者见仁智者见智。
  仅从1900年到1999年,柯达的工程师们共获得了19576项专利,甚至在最后的时间靠出售专利挣扎求活。作为长期的行业领跑者,说它不注意科技创新并不是事实。1975年柯达公司研发出世界上第一台数码相机,若说柯达不懂得潮流,这也不是事实。柯达员工说:“哪怕给柯达擦地板,我也觉得骄傲。”若说企业没有凝聚力,这还不是事实。一句OUT(过时)并不能说明柯达失败的全部原因,在过去130多年里,四分之三的时间柯达都是工业界的佼佼者、是先进产品的领军人。可是在余下的30年里,这个曾被称为“黄色巨龙”的公司,丢盔弃甲,一个百年金字招牌的倒下,究竟因为什么?
  生物界的适者生存的理论在企业界也照样适用。过去巨大的成功既是柯达公司走向未来成就的良好基础,也是重大的包袱。沿着柯达最后走过的几个足迹,我们看看这条巨大的企业恐龙如何倒下的吧。


  柯达已经黯淡无光
  实际上柯达倒下之前经历了以下三个阶段。
  一、最后的辉煌,隐忧初显
  年柯达开始拥抱数码潮流。它又显得决心不足、犹豫不决,担心为了未来而蚕食掉现有的业务。柯达高层并非完全没有意识到数码相机的价值,只是他们已习惯了胶片带来的巨额利润。其实柯达前高管、罗切斯特大学西蒙商学院教授拉里马特森的一句话一针见血地道出为什么柯达高层会对数码相机一直表现出如此的态度:“精明的商人认为不应急着转型,因为投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润,而投入到数码影像上则最多产生5美分。”
  年,柯达全年的营业额达到了160亿美元,纯利润超过了25亿美元。
  年,当被问到如何给自己带领下的柯达打分时,上任已三年的柯达CEO费希尔满面红光地说道:“哦,11分,现在我们已经达到了我们原本认为要用四年才能达到的目标。”通过三年时间,费希尔带领柯达进行了一次重要的转型:以强化传统影像业为方向,大力拓展以中国为代表的市场。90年代末,柯达用于收购中国本土胶卷和相纸企业的资金超过了10亿美元。
  年之后的短暂时间里,柯达迎来了回光返照般的业绩回升。柯达在“97大转折”中收获颇丰,20世纪最后十年,也成为柯达历史上业绩最辉煌的“黄金十年”。2000年,柯达的传统影像部门销售利润达到143亿美元。这几乎是2001年佳能数码相机业务利润的10倍。
  同样是在这一年,数码相机技术飞速发展,佳能和尼康开始崭露头角,《华尔街日报》和《纽约客》的摄影记者们已经把胶卷照相机丢到了角落里。然而在这次被费希尔称为脱胎换骨的战略转型中,“数码技术”并未出现在柯达公司的文件中。
  纵观本阶段柯达的发展,达到了其事业的顶峰,在市场上占据了绝对统治地位,营业收入大幅度增长,然而这些都是依靠在传统领域业务在新兴市场扩张实现的。同时由于传统领域与数码领域的巨大投入产出利差,导致管理层在投入数码领域方面总是踯躅不前,为下阶段埋下了重大隐忧。
  二、方向性错误,危机四伏
  从2000年起,柯达开始收购现成的企业,并没有将时间与资金投入自主开发,也没有投入于多元化发展。这一年柯达的数码产品只卖到30亿美元,占总收入的22%。柯达CEO费希尔的继任者邓凯达决心进一步加强胶卷行业的强势地位,缓缓数码化的步伐。然而此时柯达在胶卷相机领域最大的竞争对手富士开始向数码相机转型并有所斩获,佳能和尼康也在数码成像业务的研发上投入巨资。在2002年老对手富士的产品数字化达到60%,新对手尼康、佳能纷纷推出各种新款数码相机。危机像一条蛇一样悄无声息地逼近。影像领域的产业升级,几乎使柯达的高管们措手不及。
  年,柯达的支柱业务--传统影像部门的销售利润锐减至41.8亿美元,与其巅峰的2000年143亿美元相比,跌幅达到71%。邓凯达终于在9月26日宣布放弃传统胶卷行业,重心转向数字产品。可是这个时候,数码行业第一波分割市场的浪潮已经结束,几大数码巨头都已经有了自己稳定的市场和相当牢固的品牌认知度。
  年,柯达终于推出了6款数码产品,但是这6款产品的利润率竟然仅为1%。没有市场、没有品牌认同、没有核心竞争力。柯达的股价暴跌,并被驱逐出了道琼斯70指数行列。品牌价值从2003年的78亿美元暴跌至58亿美元。
  本阶段正是由于柯达管理层战略方向错误,导致其错失了进军数码领域的良机。
  三、病入膏肓,回天乏术
  年,柯达在CEO彭安东的带领下进行了第二次改革。这一次柯达踏上的是早该走的数码化转型之路,但因为晚走了几年,柯达付出了巨大的代价--柯达为此在全球裁员3万人,裁员成本达38亿美元。虽然柯达这次的改革是坚决的,但一切都晚了,2010年柯达落魄到靠拍卖专利求生存的境地。
  从上述柯达的脚步可以看出,柯达这只恐龙的轰然倒下从表面上说就是没有顺应时代的变化或市场环境的变化。从根子上说是不愿意放弃已经到手的盈利模式“让胶卷记录人们的笑脸”与当前仍可获取的巨大利润,而全身心地投入与市场变化方向相符合的新领域。这也是老迈的柯达,宁愿将钱投入到让自己早死的市场扩张中,也不愿意重建自己的战略规划的原因。
  一个硅谷创业人士创业经验如下:你的创意大胆与否、你是否愿意孤注一掷适应新的思考方式。假如你做不到,你就失去了从中获利的机会。柯达正是缺乏这种开创精神的典型失败代表。然而当年,柯达创始人伊斯特曼成功的秘诀就是大胆舍弃了传统的底片制作手法,而开创了胶卷行业划时代的篇章。曾经的柯达是敢于向传统挑战的急先锋。而当有一天柯达迷恋于自己的过去不能自拔之时,它的霸业也就结束了。
  中国有句古话叫作“光脚不怕穿鞋的”。正是因为穿鞋的保守,光脚的无畏才导致这样的结果。因此柯达的失败也可以说它抛弃了创业时的成功模式、成功精神。
  其实像柯达这样的公司并不少。例如大家热议的诺基亚。对公司专家们的要求研发集互联网、触摸屏和应用三个要素的智能手机的声音置若罔闻。有谁还记得“诺基亚 770”? 这款手机本有可能成为诺基亚的未来,但却被人遗忘了。就像柯达遗忘其数码相机一样。诺基亚似乎着了“12键手机”的魔,尽管它也曾试图把手机打造成多媒体移动电脑,但却总是无法超脱“12键”的设计思路。后来,苹果和Google进入手机市场,它才学会了如何“重新想象”手机。苹果和Google从而定义了亿万人对智能手机的看法和期待。在中国,很多民企商业模式失败的案例也如出一辙。
  当然要想让“穿鞋的”永远保持“光脚的”那种危机意识、对外部环境的敏感度、冲击力一直是企业管理界需要研究的课题。因为长期以来依靠传统部门盈利,柯达的高层大多出身传统部门,他们在感情上也不愿意接受用数码业务替代传统业务这一道路。传说当年曾有柯达内部的团队强烈建议公司转向数码影像业务,但公司高管却置之不顾。面对突如其来的业务萎缩,柯达依然将巨额的资本投入到了与转型无关的业务上--2003年,柯达收购乐凯20%股份的协议最终完成。为了完成协议,柯达支付了约一亿美元的现金。
  其实所有的战略都是由人做出的,而人是有偏好的。如果让传统思维的人员统治了企业战略,那么战略转型就很难做出。因此要让企业既穿鞋又保持着光脚的思维,就需要打破企业围绕当期利润建立起的人才选拔与评价体系。如果仅是依据当期利润等财务指标进行人才评价与选拔,就会造成企业穿上厚厚的鞋对外部的气温变化难以感知。


  林涵武,和君咨询合伙人