史泰博,全球最大的办公用品分销和零售企业,从一家小小的文具超市起步,迅速成长为世界500强企业,它仅仅用了不到20年的时间。这样的成长速度,即使在快速发展的高科技行业也难能一见,更不用提在一个传统行业,那无疑是一种奇迹。
史泰博究竟是如何做到的?史泰博在成长的过程中也曾遭遇过严重的危机,它又是如何化险为夷的?这个问题,对那些正在中国文具业拼杀的国内企业来说,具有很好的借鉴意义,本文试图通过梳理史泰博的前世今生来发现一家文具业巨头的成长逻辑。
  文/李文明

 

创业伊始
  1985年,食品杂货店出身的Thomas G. Stemberg,偶然发现了办公用品超市的创业机会,随后就和他的老对手Leo Kahn一起创办了一家公司,名字叫史泰博,并成功引进了几百万美元的风险投资。第二年,史泰博在美国马萨诸塞州的布莱顿开出了第一家办公用品超市(约14000平方英尺),宣称以竞争对手一半的价格,为客户提供一站式购物。
  开业之初,史泰博采用会员制、数据库营销和电话营销等各种手段,吸引并形成了自己稳固的客户群。第一家店的成功,迅速引来了几十家模仿者,一下子让这个市场变得硝烟四起,甚至有模仿者后来居上,在势头上超越了史泰博。在这种压力下,史泰博没有选择快速开店,而是在1987年,投资兴建了一个136,000平方英尺的综合物流配送中心,形成了强大的储货与供货能力,使史泰博的门店能比竞争对手成本更低、产品种类更齐全。
  配送中心建成之后,史泰博开始走向扩张之路,到1988年5月,史泰博已经开了16家门店,销售收入达到4000万美元,并成功进行了第二轮和第三轮融资。
  1989年,公司开始推出自有品牌产品,销售额达到1.2亿美元,并开始实现盈利。同年,成功实现IPO,股票受到投资者的追捧。
  从公司创立、进行第一轮融资、第一家门店开业运营、物流中心投建和运营、门店扩张、进行第二轮和第三轮融资、推出自有品牌、到成功实现IPO。史泰博处处保持战略领先,从而为以后的发展奠定了良好的基础。
  

并购式成长
  进入二十世纪九十年代,随着美国文具业的快速发展,史泰博也迎来了其发展历程中的黄金十年。在这十年中,史泰博演绎了企业并购式成长的强大魅力。
  如1990年,为了向美国西部扩张,斥资1670万美元收购洛杉矶附近10家HQ办公用品供应商仓库;
  1991年,投资加拿大的 The Business Depot, Ltd;
  1992年,并购Office Mart Holdings Corporation;
  1993年,收购德国MAXI-Papier48%的股权,与英国的Kingfisher plc建立合作伙伴关系;
  1994年,收购加拿大The Business Depot的剩余58%的股份,并购New Jersey-based National Office Supply Company and Spectrum Office Products of New York;收购7家 former Office America stores in Virginia, Arizona, and Kentucky.收购D.A. MacIsaac, Inc., and Philadelphia Stationers;
  1996年,曾试图换股收购最大的竞争对手Office Depot,由于未得到监管部门的批准,并购未果;接下来,收购欧洲合作伙伴 Kingfisher以及MAXI-Papier剩余股份;
  1998年,斥资6.9亿美元收购Quill公司;
  1999年,在欧洲大举扩张:在德国收购15家Sigma Burowelt店面,在荷兰收购21家Office Centre店面,在葡萄牙收购了6家Office Centre店面。
  通过上述几十起大大小小的并购活动,不仅有力的支撑了史泰博业绩的高速增长,也为长期投资者带来了令人满意的回报。十年时间,史泰博的销售收入增长了将近30倍(见图1),股价也增长了20多倍(见图2)。并逐渐形成了零售、合同定制、目录销售和网络销售四大业务类型。
  

危机应对
  进入二十一世纪,由于经济衰退,史泰博开始陷入调整阶段。突出表现为:业绩增长放缓,盈利水平突然下降,股价持续低迷。
  为了应对危机,史泰博采取了一系列的举措,其中最重要的是在2001年,启动了 Back to Brighton 战略。该战略的目的是使公司精简、运营优化,并使公司聚焦于三个关键目标:驱动有盈利的销售增长、提高利润率和提高资产效率。主要手段是通过调整产品组合、市场策略和客户服务等,集中优势资源更好的服务于那些核心客户。
  Back to Brighton 战略启动后,成效显著,当年盈利水平提高。随后史泰博在门店上也进行了一些调整,关闭了一些盈利状况不佳的门店,如2002年,史泰博一下子就关闭了31家门店。这些举措不仅有效的应对了经济危机带来的影响,同时使公司的运营效率更加优于竞争对手。
  

稳健增长
  走出危机的史泰博,逐渐进入了企业发展的成熟阶段,业绩稳健增长、盈利丰厚平稳。股价也长期维持在16-24美元之间
  目前,史泰博的目标客户结构分为四类,每年消费在500美元以上的家庭办公族或教师、50人以内的小企业、50-500人的中型企业或组织以及500人以上的大型企业或组织。渠道主要聚焦在零售、网络和目录销售。市场分为北美零售市场(占公司销售额的39%)、北美配送市场(占公司销售额的40%)和国际市场(占公司销售额的21%),产品分为办公文具及相关服务(占公司销售额47.3%)、办公设备及相关产品(占公司销售额的28.2%)、计算机及相关产品(占公司销售额17.6%)和办公家具(占公司销售额的6.9%)。
  注:以上数据来自于公司2010年年报
  

未来展望
  无论是客户结构、渠道结构、市场结构和产品结构,史泰博目前已经相当稳定。展望未来,我们不禁要思考,史泰博的增长空间在哪里?
  我们不妨大胆的进行以下假设:
  1、进行一次大的并购?如并购office depot or office max等;
  2、重点投入在新兴市场的发展?如中国和印度等;
  3、寻找新的业务方向?并购上游品牌及进入其他相关领域等。
  作为一家优秀的跨国企业,史泰博一定会非常关注未来的发展战略,我们也预祝史泰博能够在全球文具产业的变迁中再铸辉煌。
  

思考与启示
  1、史泰博仅仅用了不到二十年的时间就成长为全球500强企业,说明了什么?说明了美国文具市场的潜力巨大,也说明了平价超市模式在美国文具市场行之有效!
  2、为什么史泰博能够成为行业龙头,而其他模仿者要么仰人鼻息?要么折戟沉沙?史泰博在发展中处处保持战略领先和运营高效可能是它最终胜出的主要原因。
  3、每一个企业在成长的过程中都会遇到这样或那样的危机,史泰博亦不例外,那么它是如何应对危机的?练好内功,做好自己。如1993年被资本市场看空时,公司通过大规模并购提振投资者信心。2000年遭遇经济危机时,公司业绩下滑,但启动 Back to brighton 战略,仅用了一年时间就摆脱了危机。
  4、在美国的文具产业链中,谁是主导?厂商如何博弈?史泰博毫无疑问是整个产业链的主导,品牌制造企业在这些强大的终端面前始终发展缓慢,盈利低下。
  5、美国的文具产业已经步入成熟阶段,对于文具产业链的各个企业来说,出路在哪里?进入新的事业领域或迅速在新兴市场独占鳌头,这也预示着中国等新兴市场的竞争将会越来越激烈!
  6、对比美国的文具产业,中国的文具产业如何?中国的文具产业刚刚进入成长期,制造企业依靠OEM形成了一定的规模,国内渠道仍以传统经销为主(批零结合),尚未出现有较强影响力的知名品牌和跨区域的连锁终端。但放到全球背景下来看,中国文具产业将举足轻重,全球文具制造基地已经是不争的事实,最具潜力的新兴市场也越来越被全球认可。
  7、国内是否能诞生出类似史泰博这样的企业?从目前行业所处的环境来看,难度还比较大,但未来并非不可能。
  8、在国内文具产业链中,谁是主导?厂商如何博弈?品牌制造企业仍占据主导地位,因为在渠道和终端并没有出现实力强大的企业。
  9、对于国内文具制造企业来说,未来的核心竞争力在哪里?主要有两点:(1)能够设计和制造出款式新颖且高性价比的产品;(2)能够整合渠道资源形成自己的营销网络。即充分利用国内的经销商资源,给予必要的扶持(不仅仅是价格和账期,而是经营的方法)帮助这些经销商发家致富,以此来成人达己。这样就要求企业必须建立一支专业的研产销团队,通过这支队伍,能够建立起品牌影响力和强大的营销网络,这才是国内文具企业未来竞争的尚方宝剑。 

 

  李文明,和君咨询合伙人