——欧美大地公司的“二次创业”
 

  飞轮效应是企业成长的过程中常见现象。让一个巨大的飞轮动起来是不容易的。需要你持续地推它,一开始非常费力,怎么使劲也不见动弹,推啊推啊,就是没效果。但千万别放弃,别松劲继续推,慢慢地你发现飞轮开始动了,开始很慢,一点点加快,越来越快,你给一点力就能见到很大的效果,最后飞轮自己会转,而且会转得越来越快。这其中的关键是飞轮“由静到动”的那个力量。
  本文所讲的欧美大地公司,是贸易类民营中小企业的缩影和代表。敏锐地捕捉市场机会,推动了企业早期飞轮的旋转。走过了一段快速发展期,企业进入了一个可怕的“滞涨”阶段。企业成长的那个飞轮停止了旋转。由于业绩下滑,企业出现了一系列的发展难题。和君咨询项目组在完成企业战略定位的基础上,导入以“费用包管理机制”为核心的新管理体系,让这家贸易型企业成长的飞轮重新开始旋转起来,开始了他的“二次创业”。
  一、困局:内忧外患下的欧美大地
  初次见到黄总,他在广州欧美大地仪器设备有限公司(以下简称欧美大地)当总经理已经很多年。大学刚毕业,他就被他的同学,现在的公司老板,拉来一起创业。2011年,25年历史的欧美大地销售额约2亿,在土木工程检测仪器等行业拥有近200家海外厂商代理权,在全国设立十几家办事处,持续不断地向国内传播土木工程领域世界先进检测技术、方法和仪器。
  欧美大地实质上是一家贸易公司或代理公司,其在香港的关联公司负责与海外厂商签订代理合同并采购,欧美大地向香港公司下单并开展销售业务。研产供销的内部价值链,它只有采购和销售两个环节,赖以生存的组织能力仅仅是销售。
  老板身居香港,经过二十多年的创业发展,重心逐步回归至家庭,把公司业务托付给黄总全面管理。老板对土木工程检测仪器设备行业感情很深,期望管理层把代理业务做到极致,上市后利用社会资本进行收购,把公司做成世界第一。
  黄总事业心极强,业务出身,非常勤奋,有心要把公司业务做强做大,但也面临着内部管理的一系列问题:
  第一、公司的业务结构缺乏规划,香港公司与海外厂商签订什么代理业务,欧美大地就开展什么销售业务。面对近200家海外厂商的产品群,资源投入和配置处于“撒芝麻”状态,经营模式处于“做一单赚一单”的层面。首先是“做什么、不做什么”是机会导向,不是基于国内市场需求和竞争格局来规划,“今天的行为缺乏一种未来意义”。其次是增加组织成本,妨碍运营效率,在没有同步发育组织职能的情况下,必将带来混乱和失序。
  第二、有产品,没服务。欧美大地设立了十几个产品事业部,对全国十几家办事处提供技术支持。由于缺乏一套系统的组织设计与管理机制,事业部难以在专业领域纵深发展,对办事处的支撑也远远不够。在组织能力和品牌形象上,处于“有产品,没服务”的阶段。
  第三、高管层偏重风险控制,疏于效率提高。总部承担大量管理工作,机构臃肿、效率不高,办事处、事业部等一线人员经常被繁琐的管理程序牵绊手脚。多年下来,导致组织氛围沉闷、缺乏活力。
  第四、公司近五年没有实质性增长,宏大愿景和上市目标仅仅停留在口号上,组织中的一些“能人”感到前途无望,纷纷离职。
  与此同时,欧美大地的外部竞争环境发生着翻天覆地的变化。
  首先,在全球中国化进程与国产厂商崛起的格局下,代理模式日益尴尬。越来越多的跨国公司开始在中国建立研发中心、营销网络、投资建厂,放弃或逐步削弱代理模式。国产检测仪器设备厂商起步于复制和“山寨”,发展壮大于自主研发,逐步占领了70%的市场份额。欧美大地面临的威胁是,一部分海外厂商已经或即将在中国设立直销机构,还有一部分海外厂商因为欧美大地业绩欠佳,则取消了其独家代理资格,换为其他公司代理中国业务。
  其次,欧美大地人才流失严重。短短几年内,行业内出现了二三十家离职员工创办的公司。这些公司反过来与欧美大地开展同业竞争,抢占客户资源、人才资源和代理商资源。
  在内忧外患的困局之下,欧美大地五年来的平均增长率仅为8%。在这样的格局下,管理层频频出手,以求破局。然而,这些“组合拳”不但没有解决问题、带来成长,反而导致了新的问题。
  在产业链向上延伸上,欧美大地与英国某公司在广州联合设厂,进入生产制造领域。但以销售见长的欧美大地缺乏“生产经营管理”的基因,面对陌生的生产领域,缺乏系统的政策来保障生产与营销双轮驱动。最后的结果是,生产研发周期过长,错失了市场机遇,进入生产制造领域没有带来预期效果,股东层对生产投资变得更加谨慎和保守。
  在产业链向下延伸上,欧美大地对某事业部实行认购股权和送股权,成立子公司,进入解决方案领域,基于产品和软件向客户提供数据采集监测系统。该子公司用五年时间实现了盈亏平衡,至今规模未达到千万。截止目前,前期投资还没有得到回报,子公司的成长性、子公司与总公司的关联交易也存在诸多问题。
  在销售政策上,公司每年出台新政策,以激励基层员工,导致销售政策零碎而复杂。一线销售人员担心政策多变,每做完一单都及早结算奖励,以应对政策的多变性。久而久之,人人追求短平快,很少有人关心中长期的市场培育和基于深度营销的精耕细作。
  在这样的背景下,黄总来到北京和君咨询公司,寻求解决方案。他的咨询需求很清晰:第一、建立办事处与产品事业部能有效协作的矩阵式组织架构;第二、设计一个有效的营销激励体系,能够激励员工、挽留员工。
  二、破局:从“代理商”到“行业监测信息运营商”的三步跨越
  欧美大地所面临的问题非常有代表性,这是很多以代理模式为生的销售型公司的普遍困境。为了帮助欧美大地解决当前内忧外患的困局,项目组以产业研究入手,找到了破局关键。
  仪器仪表产业是一个6000亿规模的大产业,每年以20%的速度稳定增长,有20多个细分市场,单一市场容量小,最小的不足10亿元。竞争格局 “小、散、乱、弱”,前十年的增长来自工业、交通、水利、汽车、医疗等传统行业,未来十年增长主要来自物联网、新能源工程、海洋工程、环保、食品与药品安全等新兴领域。海外厂商的优势在于研发,国产厂商的优势在于国家政策导向、强劲的市场需求,以及快速自我优化的野蛮成长速度。
  在国家产业政策上,国产化导向被提高到战略地位。受政策和市场的双轮驱动,仪器仪表行业未来五年将出现3-5家百亿企业,国家将扶持150家公司上市。以中国公司为主导的并购将形成一股浪潮,中国仪器仪表产业未来5-10年将产生自主品牌的国际巨头。
  纵观国内20余家上市公司,在“研产供销滚动发展”的传统成长模式下,难以突破专业经验、技术、认证、营销服务等壁垒,往往聚焦单一行业,不自觉地走出了一条“小而美”的战略路线。天瑞仪器、汉威电子、大立科技、辉煌科技等都是在单一行业发展,规模不大,普遍在1-3亿。“产业的规模决定了企业的规模”,这类企业的头上,始终悬着一个“天花板”,成长性带有一种天然的局限。
  聚光科技是个例外。聚光科技起步于工业过程检测,壮大于环保监测,目前在环保、工业、食品安全、医疗、实验分析等多个领域大力发展,所涉足的跨行业市场容量高达2000亿。聚光科技依靠并购实现跨行业发展,快速整合产品、渠道与客户,创业十年,即将跨入十亿级别俱乐部。它的战略就是“并购与整合”,并购式跨行业发展把这些“隔行如隔山”的细分市场像穿珍珠一样,串成了一条美轮美奂的珍珠项链。
  世界500强美国丹纳赫公司是检测仪器设备的标杆。丹纳赫公司增长的主要推动力来自于收购,从上市开始到目前收购了600多家企业,分别整合到它旗下的六大战略平台上。对于低价收购的公司,丹纳赫总结并掌握了一套如何提高运营效率和管理效率、进而提升价值的方法。
  项目组从产业研究与标杆研究中得出结论,仪器仪表行业关键成功要素是跨行业、并购式发展、国产化和上市。
  在商业模式上,行业趋势是从“卖产品”向“卖服务”、“卖信息”升级。比如环保监测领域的聚光科技、铁路/地铁领域的辉煌科技等,所提供的服务则拓展为:1、卖产品;2、卖应用软件、监测系统等解决方案;3、后续服务,包括监测系统维护运营、监测数据的解读与传递、咨询服务等。上述公司在向微笑曲线两端延伸的同时,议价能力和盈利能力较强,大型订单的服务时间会持续多年,订单金额高达数千万元。
  仪器仪表行业既然大有可为,欧美大地是如何来经营这个产业的呢?它的资源能力禀赋如何?项目组对其业务结构和利润结构进行了系统梳理。主要有三个发现:
  第一、代理业务覆盖了交通、工业、汽车、地质勘探、环保、建筑材料等行业,没有一块业务的比例超过20%,是典型的“麻袋装土豆”,而且都是小土豆。最大的业务是公路产业,但公路产业自2008年以来趋于没落。
  第二、代理近200家厂商的产品,80%的收入来自20%的产品,约40%的产品多年销售近乎为零。
  第三、单一产品经营能力不强,甚至不如离职员工创办的公司。
  任何问题都是一分为二的,优势与劣势往往存于一身,项目组发现欧美大地也具备一些很稀缺的组织能力。首先,它与近200家海外厂商关系密切,为此后的并购、参股、国际化打下了一个良好基础。其次,它的竞争优势在于搭建平台,而非单一产品经营。当前凸显劣势的管理平台,经过再造可以打造成优势平台。
  和君认为,结构效率优于运营效率和管理效率。欧美大地优先解决的不是矩阵式组织或薪酬激励等问题,而是业务结构、分配结构等一系列结构优化问题。
  围绕十二五规划提出的物联网、海洋工程、信息、先进制造等新兴产业,以上市为重点考虑,项目组带领公司中高层系统扫描欧美大地检测业务的下游应用领域,从市场吸引力、内部资源能力两个维度对业务进行选择,明确了主业、孵化业务以及退出的业务。
  业务结构优化后,围绕跨行业、并购式发展、国产化和上市等关键要素,项目组对欧美大地未来五年发展制定了三步走战略:
  (一)2012-2013年,立足代理和制造业务,实施双核战略。代理业务要“巩固、发展、垄断”,制造业务要“尝试、发展、上市”。总部培育业务选择和投资孵化管理能力,用PE的手法经营仪器设备产业,重点孵化公司成熟的产品事业部。
  (二)2014-2015年,实现上市目标,实施资本经营。向价值链两端延伸,投两端,抓两翼。投两端是投资有研发、专利及先进制造的企业和投资有销售网络、客户资源的企业,抓两翼是聚合人才和资本,打造检测仪器设备产业资本平台和行业人才创业平台。
  (三)2016年,通过并购逐步提高各细分市场的份额,在5-7个细分市场分别做到市场份额第一,完成“行业监测信息运营商”的转型。
  “行业监测信息运营商”的概念来自于政策解读、行业专家访谈和标杆研究。基于欧美大地开展的检测仪器仪表业务,《十二五规划》及《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》出现频率最高的关键词之一是“监测”,包括基于光纤传感技术的结构健康监测系统,新型环保、气象、地震、海洋、大气环境及结构健康监测系统,地质灾害、地表沉降监测系统等。
  行业专家指出,在超高层楼宇尤其是地铁沿线楼宇、桥梁、大坝、煤矿、油井、地质勘探、海洋工程、博物馆等领域,基于仪器设备检测到的系列数据都可以通过软件系统实时在线采集与分析,可以通过一台手机在线监测和预警。
  如果通过卖设备、卖应用软件,进而能够把某个行业的监测数据(例如桥梁结构健康、楼宇结构健康等)通过一个软件系统来显示,利用这些“桥梁群”、“楼宇群”的监测信息逐步拓展至“行业监测信息”,企业定位成“行业监测信息”的采集者、发布者和解读者,可以设计一系列盈利模式。
  千里之行,始于足下,五年规划能否落地,关键要看前两年。首要问题是,代理业务如何做大?项目组兵分三路,奔赴全国各地,遍访欧美大地办事处、离职当老板的员工、客户、国产厂商、政府主管单位、行业专家等各类人员,寻求战略落地的解决方案。
  三、方案实施:一个目标,五个机制
  两周时间的一线调研结束后,项目组围绕产业政策走向、竞争格局、研发资源、国产化资源、客户评价与建议、员工诉求、制度流程体系、拓展策略等议题收集了大量信息,梳理出两百多个有效问题。
  面对这些错综复杂的问题,项目组层层剥离,反复筛选,最后摆在面前的只剩下一个问题:一家公司长期没有业绩增长,组织就会产生一系列问题。就像一支很久没打过胜仗的队伍,一打仗想的不是如何杀敌,而是逃跑。欧美大地问题的根本解决,在于增量带动存量,靠增量解决组织化过程中存在的问题。“找增量,求发展”是欧美大地的头等大事,只要保持增长,就能赢得组织改善的时间和空间。
  基于此,项目组向老板、高管和员工旗帜鲜明地提出“二次创业”,只有拿出二次创业的劲头,公司才会有改变、业绩才会有增量、组织才会有生机!面对老板和高管层,在二次创业上,项目组讲北汽福田的王金玉、TCL的李东生;在价值理念上,项目组讲正邦集团的“把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司”;在发展速度上,项目组讲三一重工、旭阳焦化;在发展壮大理念上,项目组讲和君的水文化,“不拒绝任何加盟的砂石和物障,反而是夹裹前行,壮大自己的力量,勇往直前。”在看待员工上,项目组提出“视为天使,尊为栋梁”,“同行的人比要去的地方更重要”。在向下授权的不习惯方面,项目组讲万科王石和郁亮的故事。
  经过反复的宣贯,老板和高管层也达成共识,不改变,只有死路一条。有增量,业务员有新收入、股东有利润、固定费用有摊销、搭建的平台有价值。找增量,必须依赖全员动员。只有基于“内部创业、独立核算”建立一套权责利匹配的管理机制,才能动员全员。
  通过长达一个月的沟通、测算与论证,项目组带领中高层确立了一个目标、五个机制,一个目标是“找增量,求发展”,五个机制是以“费用包管理机制”为核心,以“办事处/事业部平衡矩阵”、“办事处/事业部分类管理机制”、“产品结构管理机制”和“人员配置结构优化机制”为配套的新管理体系。
  (一)费用包管理机制
  欧美大地以往单纯依赖股权激励来实现做大做强被证明是行不通的,项目组有针对性地提出了“费用包管理模式”,它是五个机制中的核心,重点解决的问题是:
  1、办事处业绩不提升,每年的费用开支持续上涨,个别办事处基本处于亏损状态。
  2、由于缺乏预算标准,费用资源的配置缺乏依据,费用利用效率不高,庞大的费用开支存在一定的压缩空间。
  3、总部实行费用审批制,属于事后监督,做了大量工作,但效果不好,招致一线人员诸多抱怨。
  总部承担了大量管理职能,但存在三个问题:第一、“中央”管理效率不高,奋斗在一线的“地方”不愿意接受这种低效率服务,但无可奈何。第二、“中央”承担了“地方”人力、行政、薪酬、考核、订单、报价等大量事务,导致后台管理队伍庞大,流程繁琐,管理体系日趋复杂,时有冲突。第三、总部和办事处、事业部的功能定位难以支持“二次创业”。
  “费用包管理机制”的要点是:
  1、各地办事处、试点改革事业部实行独立核算,总部对其进行投资孵化,办事处、试点改革事业部独立承担运营管理的一切成本费用。
  2、总部投资孵化的费用,即办事处、试点改革事业部的年度费用包总额。费用包的大小,与办事处的规模与利润、事业部的规模直接挂钩,制定了业绩增长曲线和费用包增长曲线的逻辑关系,建立了一套激励约束机制。
  3、办事处/事业部完成年度目标时,既定费用包节余的资金,可以用于内部二次分配,并建立了二次分配的管理机制。
  费用包管理机制导入实施后,首先,各业务板块增长与发展在激励分配机制上的“天花板”被打破,士气大振。总部与办事处/事业部的权限配置实行了优化,办事处/事业部经理充当了“创业企业家”的角色,对花费的每一分钱的合理性都要求进行评估。既要保证各种投入以做大规模,又要防止费用浪费而致使“二次分配”无钱可分配,在这种平衡中实现了企业资金投入的高效利用。
  (二)办事处/事业部平衡矩阵
  资源配置、权限配置的模式已经改变,组织变革也随之展开。现有的组织架构、部门定位存在一系列问题:
  1、办事处、事业部都可以开展销售,定位混乱,职责不清,配合不好。
  2、办事处、事业部费用没有区分,事业部难以自主地开展中长期的产品培育与市场布局。
  3、事业部缺乏一定的资源、权限配置,产品经营难以从业务员的关系型营销升级到“业务员+产品工程师”的技术型营销或复合型营销。
  4、现有的组织架构与部门定位,对欧美大地从“代理商”向“行业监测信息运营商”的转型难以形成支撑。
  项目组设计的“平衡矩阵”的核心思路是:
  1、办事处定位于利润中心,负责销售、客户关系管理,考核业绩规模与利润;事业部定位于职能中心,负责产品规划、基于产品配置的系统解决方案、技术支持,考核事业部所辖产品群在全国各地办事处的销售规模。
  2、办事处、事业部的费用预算分开,制定两者合作、费用分摊的游戏规则。
  3、完善定价机制,事业部负责制定产品标准报价,业务线副总在标准报价基础上负责确定项目报价。
  同时,每个事业部设立一个“特价基金”,用于特殊订单、特殊市场促销,不再分摊到办事处费用,赋予事业部一定的权限资源。
  最终实现的状态是,办事处要做大规模,就要寻求各事业部的资源支持;事业部要通过全国各地办事处实现销售目标,提高所负责业务领域的市场份额,就要向各办事处传递价值,双方既独立,又实现良性合作。
  (三)办事处/事业部分类管理机制
  分类的导向是做大规模,此前大办事处意味着更重的业绩任务,做大规模对个人收入总额的影响并不大,办事处经理、业务员更多在考虑个人订单、个人客户资源,喜欢单打独斗,从不考虑依靠团队来做大规模。
  项目组把办事处/事业部按照规模分为A、B、C、D四种等级,等级大小决定了办事处/事业部负责人的基本年薪,而基本年薪是年薪总额的其中一部分。规模发生变动,下一年的基本年薪要同步向上或向下调整。实行这种机制后,A类办事处经理的年薪高达百万,初步建立了“创富效应”,办事处/事业部经理纷纷在思考如何依靠团队找增量、如何快速做大规模。
  (四)产品结构优化调整机制
  欧美大地代理了近200家厂家的产品,产品规格型号成千上万种,项目组为客户植入了一套产品结构管理的思想和工具,它主要解决在“产品多”的格局下,如何科学配置企业资源、有导向性地优化产品结构。结合战略梳理阶段业务结构优化工作,项目组通过波士顿矩阵、产品生命周期模型对近200个产品线进行了区分,共划分为五大象限产品群,针对每一个象限的产品群,带领中高层制定出有针对性的激励政策、考核政策、财务资源投入政策以及拓展目标。
  (五)人员配置结构优化机制
  这是咨询项目中常见的“定岗定编”咨询产品,由于五个机制的系统导入,总部、办事处/事业部的定位和功能发生改变,集团总部的功能定位变为战略中心、资本中心与投资孵化平台,剥离大量管理职能,通过并购与内部孵化来打造更多的产品事业部,扶植各地办事处逐步演变为营销分子公司。
  总部的操作型管控演变为战略型与财务型的混合管控模式,权责利体系实现了再造,原有庞大的后台管理队伍通过定岗定编实现人员分流和淘汰。后台管理队伍削减的费用再投入到业务线,填补在业绩不增长的情况下,由于销售政策调整所产生的资金投入缺口。
  基于“一个目标,五个机制”,项目组完成了组织架构设计、业务流程优化、薪酬绩效、定岗定编等工作,完成了战略落地的一系列工作。
  “一个目标,五个机制”公布实施后,产生的效果超出了预期,在欧美大地内部实现了三种共识:第一、老板与管理层约定共享企业成长的成果;第二、权限下放,中层干部敢于承诺,勇于担当;第三、组织氛围逐步好转,有望形成内部竞争、你追我赶的格局。
  四、思考与启示
  欧美大地面临的发展瓶颈是绝大多数中小民企发展到一定阶段都会碰到的一个坎。跨过这个坎,企业就能继续发展,并更上一个台阶;如果跨不过去,企业就会停滞不前、倒退甚至消亡,或沦为别人的收购对象。为什么百年老店少见、基业长青不易?因为大多数企业在发展的过程中过不了这些坎而倒在了半路上。跨过这个坎并非易事。这首先需要企业家摆脱惯性思维,学会战略思考,学会洞察市场环境和产业结构的变化趋势,并及时调整企业的战略方向。
  一个产业,尤其是传统产业,普遍呈现S曲线的发展规律。优秀的企业家必须善于识别产业发展轨道上的拐点在哪里,并对自己企业的发展战略和增长模式作出适当、及时的调整,而不是一味沿着过去的惯性往前冲。项目组通过“战略梳理”帮助欧美大地识别了所处行业的关键拐点,明确了公司新的战略定位和未来五年的发展方向,并提出了业务组合的优化和演进方案。崭新的征途对欧美大地的创始人和创业团队来讲,是一次“二次创业”和一次重大的心灵觉醒与升华!
  企业的二次创业是一个艰难裂变的过程,其中最复杂的是实施新战略所需的组织转型和管理升级问题,而其中的重中之重是如何革新内部的利益机制、重聚人心,从而有效地驱动新战略的实施落地。这就需要打破原有的利益秩序树立新的利益格局。这种变革的“飞轮”一旦转动起来将会产生巨大的能量,但关键是飞轮“由静到动”如何产生。
  咨询公司的价值就在于此:要帮助企业树立一套完整的思维方式和话语体系,通过构建“顶层结构”形成企业的系统思考来推动飞轮的转动,同时基于企业的现实寻找到最容易突破的“最薄冰层”,通过击破最薄冰层实现内部的涟漪效应,从而最大化的激活企业内部的存量资源,实现可以持续的增量效果。本案中非常让人称赞的地方是对“费用包”这个最薄冰层的寻找和确立,费用包背后的本质是内部市场化的组织模式,这种组织模式的精神是当年小岗村的“包干到户”,通过内部市场化的方式,组织体制内“人”的积极性就被极大的调动了,企业生产力会被激发。这个费用包模式用在欧美大地非常适合的原因是它最完美地匹配了企业的文化氛围、人力特点、行业属性、竞争格局等,最适合的思路就是最好的思路。


  马振亚,和君咨询高级咨询师