影子学习:“2-in-1-box”机制
  “2-in-1-box”的高管培养机制,是指两位高管共掌一个岗位。有些企业采用该机制,或是出于安排两位高管并肩作战以实现权力制衡的考虑;或是由于两位管理人员均不足以单挑大梁,企业试图实现 “1+1>2” 的互补效应;或是因为管理人员冗余,管理职位有限,二位高管难分仲伯,企业只好让两人在一个职位上“相依为命”。但“2-in-1-box”机制,在联想被智慧而有效地运用在全球化高管培养实践中,效果非常显著。
  收购IBM个人电脑事业部后,联想本土的国际化人才储备捉襟见肘。每当国际化业务出现一个空岗,人力资源部门把人才库翻个底朝天,有时很难找到合适人选,管理层只能被动地去考察欧美港台的高管候选人。其实,早在2003年联想曾考虑过国际化人才储备先行,然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石,国际化人才的吸纳、培养和保留基本行不通。于是,管理层创造性地大胆尝试一些高管培养方式,“2-in-1-box”是其中的一种。
  “2-in-1-box”高管培养机制,在联想带有很强的目的性,即在预先界定的时间框架内,安排来自中国的领导者和西方管理者并肩工作,通过快速学习与成长,为他未来全方位引领国际化业务做准备。联想通常是选择国内一些高潜质管理人才,外派到其它国家,和当地高管一同工作,这些当地高管通常也是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说,“没吃过猪肉,还没见过猪跑?”有些本土成长起来的管理人员,尽管拥有很高领导潜质,但因长期摸爬滚打在国内市场,还真就没见过国际化运营的“猪跑”。通过“2-in-1-box”的培养模式,联想高层希望他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身演练等方式,实实在在地在岗位上接受磨练。
  联想管理层对有些岗位的设置,甚至略带“因人设岗”的色彩。联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位,叫做“Chief of Staff”,它的中文对应是“办公室主任”。这是一个“二把手”岗位,既是实职又是虚职。“实”是因为的确可以管很多部门的事务,“虚”是因为没有该设置,部门照样运作。在“2-in-1-box”模式的实践中,有了这样一个“二把手”岗位,一种被称为“影子学习”的培养实践成为可能。
  在美国,很多商学院里的MBA学生自己掏钱,委托经纪公司帮助自己和一些企业高层建立联系,渴求得到几天到几周不等的陪伴高管工作的机会。目的是贴身学习高管日常工作的方式,了解真实的决策过程,熟悉真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。
  尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战,但相比6年前并购初,国际化储备人才逐渐“脱贫”,不再处于“捉襟见肘”的窘境。


圆桌会:有效的人际学习
  圆桌会,顾名思义,是一种围坐圆桌展开的会议。在联想集团,它属于一个相对简单的领导人培养模式。联想集团几乎所有高管层以及人力资源团队,都熟悉并能娴熟运作圆桌会。通常参加会议的是一位高层管理人员,一位人力资源同事作为会议主持,8到12位员工。这些员工可以是不同群组,例如一线管理人员、高潜力人员、中层管理干部、新晋升经理等。通过一个小时的互动,员工近距离和高管接触,了解公司战略、文化、价值观、对管理人员的素质要求等诸多方面的信息,甚至可以通过高管的一些“内部消息”,了解一些重要决策背后的故事。
  从表面上看,圆桌会更多是为了培养员工和经理,加强管理层和员工的有效沟通,但实际上圆桌会一个非常重要的副产品,是培养中国籍高管人员。在公司实现业务全球化之初,我们通常会看到中国高管在表达和呈现技能上略逊外籍高管。最初在圆桌会上不少中国高管特别依赖会议主持人来推进会议进程。形成鲜明对比的是,外籍高管召开同样形式的圆桌会,他们都显得有主持人的风范,一会儿提问,一会儿互动,一会儿阐述,一会儿聆听,管理者的人格魅力和亲和力表现得较为突出。
  当初,不是所有中国高管都对圆桌会形式感到舒服。他们比较担心冷场,担心对有些问题的回答有失领导水准。很多高管要求提前收集圆桌会上的问题,以做充分准备。认真的态度无可厚非,但这也暴露出领导个人的不放松和对局面控制的不自信,对不确定性的容忍度较低。通过圆桌会方式,中国高管慢慢变得适应,不需要太过准备,也能在员工面前优雅谈吐,随机应变,甚至开始用外语和员工开小玩笑,逐渐展现出亲和力和幽默感。


跨文化信任:认识动机和行为的偏差
  在联想集团领导培养过程中,动机和行为的关系经常被提及讨论。甚至有一段时期高管层对此有热议,主要原因是不少东西方高管在跨文化沟通和管理中深深感受到的痛。
  有一则小故事也许都听过。在陡峭凶险的盘山路上,两辆汽车迎面相错时,一位女司机面色通红、杏眼圆睁,向对面男司机吼道:“猪。”男司机火冒三丈,毫不留情地回道:“你才是猪。”话音刚落,只见自己车前不到20米路上横躺着一只野猪。男司机恍然大悟,自己错把别人善意当敌意,甚至还恩将仇报。
  每个人都可能犯类似的错误。斯蒂芬?柯维(Steven Covey)说,我们凭外在行为来判断别人,而拿内在动机来判断自己。动机和行为很难做到百分百一致,而对方所能感受到的动机,往往是通过行为表现出来的动机。当动机和行为发生偏差时,对方的感受就自然发生变化。动机和行为的统一,不是件容易的事情,更何况在跨文化沟通中双方对彼此文化还处于陌生状态。
  因此,在全球化领导培养过程中,尤其是最初阶段,联想集团外籍同事和中国同事在磨合碰撞中,跨文化沟通不畅造成的误解、猜疑、苦恼甚至憎恨时有发生。这种冲突并不是简单地停留在员工的日常工作层面,而更多存在于高管层的沟通和互动里。如果冲突没有得到及时化解和处理,经常出现的一个现象是,中国同事和外籍同事之间,本可以拿起电话沟通解决的问题变为僵局。彼此更多依靠电子邮件往复,几个回合下来,问题没有解决,彼此反而变得极不信任,导致互相指责。中国员工抱怨外籍员工对公司没有真正的责任感和大局观,外籍员工抱怨中国员工不能做到有话直说、透明沟通。
  面对即将出现的东西方员工之间的信任危机,联想人力资源部顺势出手,高调推出全球文化调查行动,试图找出搭建东西方文化沟通桥梁的关键要素。在这项全球人力资源行动中,有不少值得外界关注的“力作”。其中在全球范围开展的跨文化培训中,有一项重点针对高管的系列文化培训--“建立信任”高管交流会。
  联想人力资源部请来斯蒂芬?柯维的儿子小柯维,为交流会策划设计和到场执行。交流会上与会者每人获得小柯维的最新畅销书《信任之速》。交流会的最大成果,是高管们一致地意识到自身良好的动机,并不意味着自身行为也能传递着同样良好的动机,有时我们的行为背叛了我们的动机,准确传递动机是需要技能和方法的。
  在统一思想的基础上,人力资源部出台用于指导日常行为的若干准则。“联想内部国际会议须知”便是一例。在“须知”中有一些非常具体的行为界定,例如在电话会议中,发言前需要自报家门,减少使用专业缩略语,对用非母语发言的同事多些耐心等。经过几年的全球文化整合努力,我们听到员工在中外文化差异方面的抱怨大幅度减少。对于存在的文化差异,员工尤其是管理层更倾向于用一种开放学习的心态去认识,理解,包容和接纳。

人才管家与文化管家:人力资源工作的最高使命
  联想对全球化领导的培养,离不开高管层长期以来对人力资源部的极度重视和持续塑造。联想集团人力资源部,过去几年间一直有来自IBM、戴尔、微软等公司的资深人力资源领导者的加盟,综合能力和人员素质迅速得到全面提升。他们接触着全球最前沿的人力资源理论和实践,吸收众多跨国企业经过多年积累起来的宝贵人才和组织管理经验。联想集团人力资源部现已成为国内众多企业争相学习的对象,成为很多企业试图从中挖走人才的部门。
  联想集团对人力资源部门的工作要求非常高,人力资源部门也不是一直将自己仅仅定位在执行层面。当全球很多企业的人力资源部还在讨论如何从执行层面成功转型为业务的战略合作伙伴时,联想的人力资源团队已开始讨论:如何将人力资源部门从战略合作伙伴角色,提升为整个组织的文化管家和人才管家。联想人力资源部门经过多年的积累沉淀,在组织内部和外部赢得口碑,形成业务部门懂得如何用人力资源业务、人力资源部门懂得如何强化业务的良好局面。在联想有一个在很多企业很难看到的现象,即业务部门很愿意在做某些业务决策时邀请人力资源部门参与讨论,因为他们清楚知道人力资源部门有能力帮助他们达成组织和人才管理目标。


  资料来源:《清华管理评论》2012年第一期文章《中国企业培养全球化领导之路》,作者花沭成。