文/周剑


 人力资源管理越来越受到民营中小企业的重视。咨询师面临的最大市场需求就是人力资源管理提升。可以说这是现阶段民营企业人力资源管理的结构效率问题。如何看待民营中小企业的人力资源管理?这是一个系统问题。本文作者以自己的咨询实践分享了关于这个问题的研究心得,值得我们参考。
  注:本文主要研究对象为销售额5000万-3亿、人数500人-3000人的非公有制、非外资中小企业。

为民营中小企业人力资源管理建立新理论
  在为民营中小企业提供管理咨询服务的多年实践中,我切身地感受到,用目前成熟的人力资源管理理论和工具,解决企业的实际问题,往往面临很多问题:
  1、人力资源规划
  民营中小企业大部分不是通过市场研究、行业分析,然后进行系统规划来制定战略的,它们往往也没有明确的、书面的战略规划文件。老板靠嗅觉来捕捉机会,而这种嗅觉来自于多年的经验和敏锐的观察力,他本人也说不清楚。同时,老板靠试错来验证战略。“船小好调头”,试一下的成本和时间对它们来说是可以接受的,而且试出来的结论比任何分析预测都要可信的多。我们传统的人力资源规划方法,是必须建立在明确的、量化的战略规划基础上的,但现实是他们没有战略规划,如何开展人力资源规划呢?
  2、招聘
  民企企业普遍都极度缺乏人才。由于没有人才,不得不错过很多机会。所以老板非常重视招聘,报纸、网络、招聘会、熟人推荐、猎头、人才中心等等各种办法都用了,也解决不了问题。另外核心高管的招聘,除了能力外,老板更关注的是文化认同与文化融合,这样才能信任,信任了才能放心委以重任。但传统的招聘面试管理强调的更多是能力、素质测评,文化认同没有科学的方法评测。
  3、绩效管理
  在民营中小企业中,那些核心员工往往都不是严格按照岗位使用的。最常见的做法是哪里出事了、哪里急着出成果,这些人就要往哪里扑。但是传统的绩效考核是以岗位职责为基础的,考核的是岗位工作的完成情况。如果某人大部分时间干的不是本职工作,那这种考核就有失公允、失去意义了。
  另外,基于KPI的量化考核要求企业积累大量的绩效数据,要求企业有完备的绩效数据收集机制,这样,KPI的数据才能算出来。可民营中小企业的现实是管理基础薄弱,没能力收集和积累完备的绩效数据,基于KPI的量化考核就变成了无米之炊、空中楼阁。
  4、薪酬管理
  企业草创之时,都要勒紧裤腰带,薪酬水平普遍偏低,而薪酬水平的提高并非与企业业绩同比例增长。当企业急需外部成熟人才时,不得不以高薪吸引,这就产生了新老员工薪酬水平的巨大差异。薪酬都降下去,很多人才会流失;薪酬都提上去,企业成本剧增,老板不愿意,不改变这种悬殊的差距,很多人会觉得不公平、不服气,也严重影响士气。而现有薪酬管理理论是以岗位价值评估为基础的,完全忽略了这个问题,因此也无法解决它。
  5、人才培养
  民营中小企业处在激烈的市场竞争中,把所有的资源都集中在前线,“好钢都用在刀刃上了”,企业腾不出人手和时间来组织系统化的培训。而且培养人才见效慢,一般企业都不愿意培养。再加上人才流失率高,好不容易培养出来,又离职了,这导致企业更不愿意培养了。这是企业的现实问题,忽略它,只是强调人才培养如何如何重要,是无法获得企业认同的。而现有的人才培养理论要求企业花费大量的资源和时间,但又不说明如何权衡现实与理想、眼前问题与长远发展。
  综上所述,在使用现有人力资源管理理论解决民营中小企业的现实问题时,总是感觉有些纸上谈兵,对很多次要问题研究地过深,却忽略了很多关键问题。
  企业的这些做法可能看起来不规范、不科学,但都是为了适应现实环境不得已而为之的。在那种特定的环境中,他们这么做很可能就是正确的。当企业的现实选择与理论相悖时,需要改变的是理论,就像:不能让脚去适应鞋!因此,我们要为民营中小企业人力资源管理建立新的理论。


民营中小企业人力资源管理的实际情况
  (一)民营中小企业人力资源管理的典型问题
  现在的问题是要建立新的理论来解决这些问题,从哪里着手?从原来的理论中吗?最直接的办法是从这些现实问题着手,分析这些问题的本质、它们之间的内在关系。我们充分尊重企业的“土办法”,因为那些来自于实际,被反复尝试、反复验证。最终达成共识的办法一定有它的合理性。我们就从这些土办法中汲取营养,找到思路。我们先来看看他们面临哪些典型问题:
  极度缺人才
  员工离职率高
  人力资源规划:没有规划
  人才培养:说起来重要、干起来次要、急了不要
  组织结构:因人设岗、随时会变
  制度流程:要么没有、要么有了不执行
  员工关系管理:高层靠人情、中基层没有
  薪酬:个别人高、普遍偏低;没有固定标准,说多少是多少
  干部选拔:信任最重要,能力其次
  企业文化:老板文化
  绩效管理:只看结果,不问过程
  ……
  这些问题不能被孤立看待,它们的产生都有着一环扣一环的因果关系,需要抽丝剥茧地分析:这些问题都根源于这些企业的生存环境和典型特征。
  (二)民营中小企业人力资源管理的典型特征
  1、中国文化烙印
  一个或几个中国普通百姓,为了过上好日子开始创业,一般都没有大企业管理层经验,很多甚至没接受过高等教育,他们遇到问题时,除了依赖混迹社会多年的经验外,还能依赖什么?而这些经验正是几千年来都未改变的中国人的为人处世法则!
  2、必须快速反应、持续创新
  这个社会没有给他们留下多少生存空间:最好的资源都被政府和国有企业垄断;剩下的机会被先来的人占据着。幸运的是,中国正在快速发展中,新机会像流星雨一样划过天空,他们唯一能生存下去的办法就是快速的抓住机会!另外,在后来者的虎视眈眈下,只有持续创新,才不至于让到嘴的肉被抢走。
  3、独具特色的业务模式
  民营中小企业的竞争力往往正在于它们业务的独特性:他们依据具体的环境、充分利用有限的资源、以出人意料的方式在强手如林的战场上杀出一条血路。这是优胜劣汰、自然选择的结果,就好像猫的夜视能力强,狗的嗅觉灵敏一样。
  4、先天的人才竞争劣势
  大学生都想当公务员,要么进国有企业,不行了就去读研,实在没办法了也要进大型民企,进中小民企是为了生存不得不做的事。一旦羽翼渐丰,都会想办法跳到国企。不想打工的,会选择自己创业。职业经理人何尝不是这样?留给中小民企的人才没剩下多少。就这些人才,还要被占中国企业总数97%以上中小民企激烈的抢夺。
  5、围绕老板个人
  在中国传统观念中,产业就是家业,老板就是家长。老板拥有绝对的权威(微弱的制衡只存在于广义的家庭成员中),老板个人的失误会直接影响企业。因此,企业的问题往往是老板个人的问题;企业发展的瓶颈往往是老板个人的瓶颈。这五个典型特征,构成了分析问题的框架,由它推导出五个限制因素:即新理论必须满足的条件。
  (三)民营中小企业人力资源管理的五个限制因素
  我们再来看看,新办法必须满足哪五个条件:
  1、必须符合中国人的行为法则。中国是人情社会,不是契约社会。我们的人际关系就是内外有别的:自己人和外人不可能一样对待。中国人的人际关系一定要分长、幼、尊、卑。这些法则只能适应,无法改变。
  2、必须支撑快速变化的业务。他们靠嗅觉来捕捉机会、靠试错来验证战略,而不是靠系统规划。这是他们能生存下去的唯一办法,也是发展起来的唯一办法,必须去支撑而不是阻碍它,必须支撑独特的业务模式。他们独特的业务模式是在优胜劣汰的残酷市场竞争中总结出来的,要给予充分的尊重。人力资源管理是服务于业务的。鞋穿着不合适,一定是鞋的问题,不是脚的问题。必须适应人才短缺的现实。大多数人想追求安稳,而不是发展。大多数人想依靠强者,而不是自己。因此,他们一直缺人才。同样,对于现实,我们只能适应,无法改变。
  3、必须以老板为核心。企业就是家业,在企业还没长大的时候,老板不可能真正放权(败也要败在自己手里)。所有的管理问题,追到根儿上,都是老板的问题。因此,必须围绕老板来解决问题。


民营中小企业人力资源管理理论
  (一)基础理论
  如何构建民营中小企业人力资源管理基础理论的框架?我们从人力资源管理的最根本使命来说起:建设企业核心能力。
  1、人力资源管理的最根本使命是建设企业的核心能力
  2、企业核心能力来自两个方面:精神力量(企业文化)带来士气,使上下同心,这样才能无往不利;业务能力带来专业化团队、有竞争力的产品和服务、高效率的业务运行等
  3、精神力量的培育分三步走:首先,在识别组织行为特点的基础上,使管理符合这些特点,这样做才能符合员工的观念习惯,工作干起来才舒心,配合起来才顺畅,才能充分调动员工积极性,否则拧着劲儿来,所有人都别扭;其次,在组织行为特点上总结、提炼、升华,成为系统性的、指导性的、具备感染力和传播力的企业文化系统,这样才有利于理解和传播;最后,把这套文化系统用各种各样的形式贯彻下去,让所有员工统一思想、统一认识、具备共同理想与价值观,这样才能把文化转变为士气,上下同心,无往不利。
  4、业务能力的建设分三个方面:首先,企业既然已经在市场上立足,那么一定具备一些他人难以模仿的业务能力,要么是领先的产品、要么是渠道的管理、要么是客户的开发。既然某项能力已经具备,那就一定有它产生的原因,未来继续发展它就比发展别的能力更容易。自己的短板,既然已经是短板,也一定有它产生的原因,能自己发展更好,不行就通过合作利用别人的能力来补自己。因此,发挥优势、规避短处,要在识别企业(能力)禀赋的基础上;其次,各项管理措施要围绕发展业务能力这个主线来进行。管理,不光是控制,还要培育;最后,一切工作最终要落实到人,因此人才的准备是业务能力发展的基础。
  顺着这个逻辑,我们构架出民营中小企业人力资源管理的基础理论:
  基础理论1:内、外圈
  

 

 

内圈

外圈

定义

企业内部对决策事实上影响较大的人群

企业内部对决策事实上影响较小的人群

详细的解释

  • 往往层级较高,但层级低的人如果事实上权力大也是内圈
  • 往往深得老板信任,但不得不重用的能人,即使不信任也是内圈
  • 往往是老员工,但新员工如果深得老板赏识与重用,也是内圈
  • 往往层级较低,但层级高的人如果事实上权力小也是外圈
  • 往往是老板不信任或不熟悉的人,但信任的人如果不再参与管理,也是外圈
  • 往往是新员工,但老员工如果因为能力、观念或利益诉求不再符合老板要求,被架空后,也是外圈

管理特点

  • 家长式的管理
  • 基于信任的授权
  • 人是核心,岗位是附属;人是不变的,岗位可以换
  • 基于绩效的管理
  • 基于职责的授权
  • 岗位是核心,人是附属;岗位是不变的,人可以换

激励

  • 基于共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励为主
  • 薪酬只是附属手段,内圈成员关注由自我实现、被认可、归属感、成就感等组成的综合回报
  • 内圈成员具备自发的忠诚与献身精神
  • 收入提高、晋升等外在激励为主
  • 薪酬是主要手段,由于收入水平、在企业的地位等因素导致外圈成员更关注财务回报
  • 外圈成员对企业的忠诚度普遍较低

成员的吸纳与淘汰

  • 吸纳:须具备共同价值观和共同利益;须经内圈成员共同、长时间地考察
  • 淘汰:共同价值观或共同利益被打破;或相互信任被摧毁
  • 吸纳:常规的招聘程序
  • 淘汰:常规的解聘程序

  为什么要分内、外圈?
  不管是什么企业,只要是由中国人组成的组织,那就必然要遵守中国人的人际关系法则。费孝通在《乡土中国》中提出了中国社会的“差序格局”理论:
  以己为中心,像石子一般投入水中,和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个水平面上,而是像水的波纹一样,一圈圈推出去,越推越远,也越推越薄;
  人与人之间的关系不均等,有亲疏之分:越靠近中心,越亲近;越远离圆心,关系越疏远;
  个人与每一圈上亲疏不同的人际关系,都有特定的伦理规范和各自不同的相处之道,方式规则各不相同。
  内、外圈理论事实上是差序格局理论在民营中小企业人力资源管理中的应用:企业组织以老板为中心,员工对企业的影响呈同心圆结构一圈圈扩散出去,越远的影响越小;老板与各圈员工的关系,相处之道与处理规则不能相同,因此在HRM上,要区别对待。对老板来说,应该把更多精力和资源投入到内圈员工的管理上。对咨询公司来说,应该把更多精力和资源投入到研究内圈员工管理的规律上。
  “一屋不扫,何以扫天下?”同样,内圈人没管好,怎么能把企业的人力资源管好?实际上,在企业中区分内外圈就像在一个大家族里区分关系远近一样,那肯定是不同的。一个孩子结婚,父母要筹办一切;亲姑要给5000礼金;表姑就可一个给1000礼金;来个同事就可以给200意思意思。同样,在民营企业里,管钱的往往是亲戚;最重要的资源要有老板绝对信任的人控制。关系不同,规则就不能相同。
  基础理论2:文化风格与文化缺陷
  把企业比喻成一个人,那么企业文化就是人的性格。每个人性格都不同,内向的、外向的;保守的、激进的,没有好坏之分;但性格也有好有坏:自私的、无私的;自卑的、自信的,一定有对有错!必须分清楚。
  所以企业文化也是一样。在梳理民营中小企业的文化时,必须分清楚哪些是文化风格、哪些是文化缺陷。对于文化风格,要小心的呵护,助其成长;对于文化缺陷,要明确反对,并加以矫正。
  例如:有的企业重视法制,强调管理的精细化;有的企业重视人治,强调员工关怀与士气,这是多年来形成的文化风格,必然有它内在的合理性,都是对的;但如果企业不重视员工的感受,这就不是风格问题,这就是必须改进的管理缺陷。
  民营中小企业文化来自于老板性格,往往是个性鲜明的。要在这当中抽丝剥茧,分离开风格与缺陷,很难,但很重要。
  基础理论3:个人理想与组织理想
  就像电视剧《亮剑》讲述的:一个成功的组织,其文化来自于创立者的风格。创立者呕心沥血地带领组织渡过一个又一个难关时,也无声无息地把他的基因留在了组织中。
  但是这个把企业家的个人理想传递到组织中的过程却并非是那么轻而易举的:事实上,成功的企业都是有灵魂的,失败的企业都如行尸走肉。
  很多民营中小企业面临的正是这个问题:老板的个人理想无法注入到组织中,成为组织的理想(使命愿景),这成为老板最大的心病,使他心力交瘁:“为什么每件事都必须事必躬亲才不至于走样?有什么办法能让企业按我的想法自动运转起来?我总有干不动那一天,以后企业可怎么办?”
  例如:某民营软件企业,老板是研究员出身,他骨子里带着科研人员的情节:要把自己的科研成果应用到实际中,造福社会,而这也是企业长久发展的根基。但他的科研成果还不被认可,甚至员工也不以为然。从经营的角度,员工们认为代理国外成熟软件是有利于企业的,因此大部分员工不能理解企业为什么花那么多时间和成本去开发自己的软件。除了持之以恒的坚持外,这个企业也需要把老板的想法和信念说清楚,让员工真正理解老板为什么这么坚持,让员工真正相信只有这样,企业才有未来,才能基业长青。这就是把老板的个人理想转变为组织理想的过程,这就是企业文化建设的最关键课题之一。
  基础理论4:竞争模式与能力禀赋
  一个企业为什么能在市场中生存下去?为什么能发展壮大?为什么逐渐没落?我们把整个商业环境比喻成一个大森林,比如山羊,因为它可以消化草和树叶,所以它有食物;因为它善于奔跑和攀登,所以它能躲过天敌。一个企业同样生活在一个商业生态系统里,它必须有一些技能才能生存下来,比如掌握核心产品技术;比如了解某个地区市场的渠道;比如善于从政府获得支持等等。这些技能就叫做“能力禀赋”:专指企业特有的,他人难以模仿的能力。由这些技能构成的独特生存方式,比如山羊经常在山上而不是平地奔跑觅食,就叫做“竞争模式”。
  在一个较成熟、竞争激烈的行业中,越顶端的企业竞争模式越相似;越低端的企业竞争模式越是五花八门。就好比森林中的顶级掠食者,狮子、老虎、猎豹,都是靠力量、速度、牙齿来取胜;而食物链底端生物,有的靠奔跑、有的靠隐蔽色、有的靠钻洞、有的靠繁殖速度,各种竞争模式,五花八门。在商业生态中,小企业有的靠政府关系、有的靠研发、有的靠产品细分,也是五花八门。因此,民营中小企业一般处于各行业金字塔中下端,因此他们的竞争模式各异,他们的能力禀赋也各不相同。
  因此,这是一种适应环境的战略选择,因此为民营中小企业服务的人力资源管理体系必须去支撑,而不是阻碍它。就好比我们劝山羊:“你别总奔跑了,平地上到处是草,在平地上吃草多轻松啊!”这样的建议是害了它。同样,我们给一个以政府公关为竞争模式的企业建议:你们应该把更多人力、财力用于产品研发,不要天天与政府喝酒应酬了,可能也同样是害了它。事实上,企业真正的竞争模式往往是企业最核心的机密,在深入了解之前,我们就草率地提管理改进建议,最容易犯类似的错误。
  为什么要关注竞争模式与能力禀赋?
  因为民营中小企业的竞争力正在于他们的独特性,要增强他们的竞争力,就要弄清他们的能力到底独特在哪里,那些能力是如何产生的,又要如何去培养和激发。帮助企业增强能力就像培养人才一样:不能抹杀他们的个性,而要协助他们发挥特长,规避短处。
  基础理论5:组织结构与能力结构
  组织结构设计是人力资源管理的一项重要工作。一般而言,我们是依据业务特性来设计组织结构的。比如工厂,业务特性是生产,那么我们就参考大部分工厂的组织结构来设计。但事实上,除了业务特性外,组织能力也决定了组织结构。
  比如,小企业没有资金购买大型设备,也请不起高端的生产管理专家,很多环节需要人工进行,那么就需要设置更多的工人岗位,需要更多的质量检查岗位。
  不同的组织结构,适用于不同的能力,也反过来决定了组织能力的特点,而组织能力又适用于不同的任务(业务特点)。三者关系见下图:
  另外,对能力特点、业务特点的区分只是一种人的主观抽象行为,在现实中,不同类型是没有明显界限的,它们之间是平滑过渡的。就好比身材,胖、瘦之间没有明显界限,设计组织结构就像做衣服,不能只有两个号。
  所以,组织结构设计不是3选1,而是在平滑的曲线上找到一个恰当的点,使它恰好满足业务需求。
  基础理论6:制度的宽容性
  制度这个东西我们可以从很多角度来分析,比如先进的、落后的,清晰的、模糊的,协调一致的、自相矛盾的。“制度宽容性”是另外一个把制度分类的角度:它关注在制度框架内,人可以灵活变通的空间大小。通俗的说,就是在严格遵守制度的前提下,人可以在多大程度上灵活变通,因地制宜。举例:考勤制度。9点上班、6点下班,就是绝对不容许灵活变通的,没有丝毫宽容性;而规定每天工作满8小时就可以,不规定具体上下班时间的制度就宽容一些;最宽容的考勤制度可能是有会议的时候到,平时不要求。
  为什么要区分制度的宽容性呢?
  因为制度都是人定的,都是事先为规范行为制定的,制度的假设前提是未来的情况和现在相似,因此现在的经验体现在制度中,才能对未来的行为产生正向引导。反过来,如果未来完全不可知,那根据过去经验制定的制度就没有任何意义。比如企业原来通过经销商做分销,所有制度是依据分销中积累的经验制定的,那现在要做直销了,自己开店,过去的销售管理制度就没有任何意义了。
  制度宽容性正是为解决这个问题产生的理论:当未来越不可知时,制度的宽容性应越高,这样才能在未来有效应对问题,不会让制度反过来成为业务发展的羁绊。引申一下:
  工作内容越是无法预知,制度应越宽容
  工作内容越是复杂,制度应越宽容
  工作内容越需要发挥人的创造性,制度应越宽容
  企业对工作内容越缺乏经验,制度应越宽容
  管理企业越内圈的员工时,制度应越宽容
  在人力资源管理中,制度宽容性的说明:
  为什么要区分制度的宽容性?因为制度是为业务发展服务的,解决问题永远比严谨规范更重要!因为人永远无法预知未来会发生什么:必须为未来的变化留出余地
  这里提醒一下,制度的宽容性不是“权大于法”,也不是允许制度“打折扣地执行”,而是让制度在面临复杂多变的环境时,可以更灵活地解决问题。
  基础理论7:标准化人才与定制化人才
  企业的业务多种多样,从企业间业务的相似性角度来区分,分为标准的业务与独特的业务。通俗来说,标准的业务就是这种业务,在大部分企业中,做法都差不多。比如财务记账,都必须按税务局要求来记账,不管什么企业;独特的业务就是,虽然都是同样工作,但具体做法都不一样。比如大客户公关,有的企业招聘成熟销售人员,靠其个人的人脉关系做公关;有的企业招聘年轻漂亮的女业务员,靠异性的吸引和营造融洽的关系来做公关;有的企业通过标准化的话术培训来做公关等等。
  相应的,既然标准化的业务大部分企业的做法都相似,所以人才的通用性就很强:一个出纳员,在所有企业的工作方式都几乎一样,换工作后,不需要特别培训就很快能上手。大客户公关就不同了,原来的工作方式与新企业完全不同,来了之后,原来的经验可能都用不上,需要重新学习和适应。
  这样,标准化的业务需要标准化的人才;独特的业务需要定制化的人才:
  为什么要区分这些啊?
  因为民营中小企业人才短缺,要解决这个问题,就必须先分析清楚这个问题:
  抛开别的原因,民营中小企业独特的业务占比例较大,这导致定制化人才需要多。但定制化人才是很难找到的,基本需要自己培养,所以人才才短缺,所以招聘合适人才才这么困难!
  把这个问题想清楚了,人才短缺问题的解决方法就清楚了,两条路:要么让自己的业务尽量标准化,这样就可以直接招聘市场上的标准化人才了;要么更加重视自己人才的培养,不要再指望从市场上找到现成的。具体怎么选择是企业自己的事情。
  有的人可能会问:没必要搞这么复杂!让企业的业务全都标准化不就行了?为什么要迁就那些落后的商业模式?企业应该彻底改变,适应最新的管理思想!
  问题的症结就在这里:企业放弃原有的业务模式,不是一朝一夕的事情,难道原来的市场和竞争力都要放弃么?再进一步,你怎么知道现在还很稚嫩的商业模式不是未来的主流?现在的标准化业务在它产生之初,哪个不是另类?如果大家都标准化了,管理思想还怎么改进、创新!
  (二)基础理论的相互关系
  上述七条基础理论并不是孤立的,它们之间相互关联,互相解释与支撑。
  1、以同心圆的方式向外扩散
  把内、外圈理论引申一下,事实上企业组织的人际关系不是两个圈,而是很多圈:
  2、生态圈中的激励环境
  其实一个企业就是一个小社会,是一个小生态系统,任何一个行为(管理措施)都会对整个生态圈产生复杂的影响。比如麻雀看起来有害,偷吃粮食,但把麻雀都杀死的后果是害虫大量繁殖,反而更影响收成。
  人力资源管理其实就是在经营这个生态系统,让它保持自身的平衡:人力资源管理的最终目的就是在这个生态圈中营造一种恰当的激励环境:让成员个人的追求与组织的追求协调一致。
  人力资源管理本质上是管理竞争能力,但它无法直接控制员工的能力输出(出工不出力),只能通过激励环境来间接的引导和激发员工为组织目标输出能力。例如:有兴趣的工作和获得认可让人充满干劲;不公正的待遇让人提不起精神。
  3、平衡的思想
  经营这个企业生态系统,让它保持平衡,这种平衡还来自于很多方面:
  例如:企业文化建设的关键是务实,总结出来的文化要让员工有发自心底的认同感。企业的资源、能力要能够支撑企业选择的业务模式,否则一定做不好。组织结构不能与员工的行为习惯相去太远,否则执行起来不伦不类。探索中的业务不能制定过细的管理制度,否则将严重束缚业务发展。
  因此,企业管理系统的有效性在很大程度上取决于各个模块、各项能力之间的匹配程度。这就像中医对健康的理解:健康就是阴阳平衡;生病就是平衡状态被打破;而治病的方法就是让肌体恢复平衡状态。
  

民营中小企业人力资源管理理论的应用举例
  (一)用内外圈、制度宽容性来解决新人、老人更替问题
  新人、老人更替问题:身居高位的老员工由于能力、认识、职业习惯上跟不上企业发展了,急需新高管来替换;但是老员工不甘心退居二线,会给企业高管的新陈代谢过程带来阻碍。
  老人的安置:内圈员工控制企业决策,对企业影响巨大,因此才不能鲁莽行事。最好的结果是老员工得到经济的、非经济的补偿,心平气和的退下来(内圈的特性)。每个老员工情况不同,恰当的安置方法都不同。如果制度没有宽容性,则老板解决起来很吃力:要么破坏规矩,要么反目成仇。为内圈成员设计的更宽容的制度允许老板灵活使用内圈制度解决问题。
  新人的提拔:提拔一个高管不是只任命一下这么简单,和招聘一个外圈员工完全不同,内圈成员的吸纳“须具备共同价值观和共同利益;须经内圈成员共同、长时间地考察”(内圈成员的吸纳原则)。
  内圈宽容性更高的制度允许老板既可以高新聘用能人(高宽容性的薪酬制度),又能在不信任的时候设计独特的考核制度来规避风险(高宽容性的绩效制度),还可以协调老人与新人的冲突(例如使用临时岗位,让企业有两个“总经理”)。
  (二)某出版传媒业人力资源咨询项目案例
  背景:
  某民营出版传媒公司,年营业额4000多万,人数200多人,主营业务:杂志出版发行、展会
  个编辑部、总编室、发行部、设计部、展会部、财务部、HR部、行政部等
  该客户的编辑部整个就是业务部门,不分编辑与销售,都承担广告销售责任。而且各编辑部利用公司资源都想方设法扩展外部合作机会。
  管理问题:薪酬考核机制混乱,员工积极性不高;新招聘高管薪酬远高于老高管,造成不和谐;每个编辑部快速扩张,大量招聘,没有规划
  咨询需求:1、建立全套薪酬考核管理制度;2、做人力资源规划(编制计划)
  竞争对手的方案:行业薪酬调查、全部岗位梳理与岗位价值评估、全员KPI考核、先确定战略,再依据战略做编制计划。
  我方的项目建议书思路:
  业务类别不同,无法纳入到一个统一系统,因此把岗位分为三类:管理类、职能类、项目类
  职能类使用传统HR做法:岗位价值评估、统一体系的KPI考核;项目类只划分4个岗位级别,对应4个基本工资级别,奖金根据编辑部业绩由主编分配;管理类只有10几个人,薪酬全部由老板谈判确定、考核对应的奖金由年度季度述职评价确定
  职能类部门的编制计划按常规办法进行;11个编辑部的编制计划不细化到薪酬级别、岗位名称、具体隶属关系,只给每个编辑部设定招聘人数限制;管理类不设任何限制,由老板决定
  客户的认可:该客户的业务模式在行业中比较独特,每个编辑部都进行独立的业务创新,因此很难制定一套合适的、统一的HR制度。传统薪酬绩效管理方式在这种业务快速变化中不太适合。因此,依据任务类别,设定不同管理制度这个思路客户非常认可,最终签订了咨询服务合同。
  使用的理论:
  管理类员工大部分属于内圈成员,要区别对待,使用高宽容性的薪酬绩效制度。
  个编辑部独立进行业务创新,各自拥有不同的竞争模式与能力禀赋,因此公司不必为每个编辑部制定详细的组织结构,由各自的主编自己安排。
  编辑部内的员工属于定制化人才,因此参考内圈管理方式,采用更灵活的激励制度。


结尾思考
  黄仁宇著《万历十五年》戚继光章节摘录(三联书店版,第227页):
  那个时代,落后陈旧的卫所和军户制度早应该全盘放弃,而代之以前进的募兵制度。然而我们的帝国不允许做全面的改革,只好寻找出一种妥协的办法来修补。戚继光的天才,在于他看准了妥协之无法避免;而他的成功,也在于他善于在技术上调和各式各样的矛盾。妥协的原则,是让先进的部门后退,使之与落后的部门不至相距过远……他深知一个将领只能在社会情况的允许之下才能使军事科学技术在现实里发挥作用,他接受这样的现实……