文/袁同舟

  看企业可以从做投资的角度看,也可以从做咨询的角度去看,不同的人得出的结论是不一样的。本文是作者在自己长期投资实践中总结提炼出来的,关于如何从投资角度看公司的工具模型与经验心得。

引言:龚虹嘉的财富故事

  龚虹嘉1986年毕业于华中科技大学。 2010年个人财产100亿,福布斯中国富豪榜59位,2011中国富豪榜123.4亿元,排第38名。被IDG、上海联创评为中国最优秀的天使投资人。他投资并参与创办德生公司、海康威视、握奇数据等15家公司。其中,海康威视初始投资额为245万元,回报4000倍,创造了中国股权投资一个新的标杆。

  他为什么能够取得这么好的业绩?通过对他的案例合相关资料的收集,我感觉首先他有领先于企业理解行业趋势的能力,他投资的企业本身都在他所熟识的领域,而且参与这些企业的发起和设立,能够分享企业早期风险对应的超额收益。以他2002年创立的富年科技为例,他关注到H.264这个音频和视频编码,然后通过这个编解码的应用,他几乎打造了一个完整的产业链,在这个产业链的各个环节他都做了相应的投资,而且在海康威视这个项目中,它本身取得了广泛的社会应用。他创立的每一个公司在其行业内都处于龙头地位,一个人做一个企业达到行业龙头已经很不容易了,然而在多个领域都能达到龙头地位则更为难得。在这个过程中,其实就是一个舍与得的故事:我们看看海康威视上市前后的股权变化情况情况。

  在海康威视最初的股权比例中,龚虹嘉和五十二所是51:49,但到了上市时,龚虹嘉的股权比例只有27.55%,另外的股权他几乎是以象征性的价格送给了团队,如图一所示,主要是威讯投资(14.25%,包括49位经营层和核心员工)和康普投资(4.75%,主要是公司总经理和副总经理),这两部分股权上市后价值约60多亿元。也就是说这60多亿元是龚虹嘉以70多万元的相应价格奖励给团队的,这换得了什么?从表面看,龚虹嘉27.55%的股权比例是减少了,而市值却达到了100多亿元,他的股权稀释换得了什么?

  在2010 年海康威视实现了营业总收入36亿元,归属于上市公司股东的净利润10.5亿元人民币。从4年前10多亿的收入和3亿多的利润增长到2010年增长了两倍多,这在任何一个行业都不是一件很容易的事情。所以龚虹嘉能取得这么好的业绩也体现了一个做人做事的原则。

一、如何看一家公司

  我们在看公司的时候首先要知道我们的目的是什么,是做管理咨询,帮助企业解决具体的问题,还是作为投资人能够跟企业达成更广泛的共识,能够取得企业的认同,能以更优越的条件完成投资。

  无论是哪一种目的,沟通是很重要的。也就是说我们在看企业的过程中怎样运用我们专业的能力,能让对方认同我们的专业,在认同我们专业的同时双方各自的目的能够达成。从这个角度来说,管理咨询的很多专业能力模块,可以成为投行和投资的一个很重要的工具。

  (一)看企业的步骤

  我自己在看企业的过程中,一般分为四个步骤:逻辑,方法论,原则,方案。

  1、逻辑

  逻辑是关于决策的所有背景信息、利益相关方、所有相关方之间的关系及利益诉求。相关各方包括行业的上下游,企业的管理团队与股东,内部的员工,外部的客户,这是一个非常宽泛的概念,类似于证监会对关联方的定义。

  因此,一个项目需要弄清楚各方的利益诉求,以期对项目的认识和操作更加现实。具体来说,包括:

  1)尽可能充分了解,穷尽信息,MECE分析法;

  2)原则实际上是关键人员结合自身掌握的信息,设定的禁区或者一定要满足的最低要求;

  3)在逻辑环节,利用信息的时候,很多时候是需要悟道。

  投资业务中,思维的逻辑体系建立是成熟的标志:

  1)列出相关方、扮演的角色;

  2)每方的关注点;

  3)在单纯的技术人员基础上,成长为“社会人”。

  逻辑涉及到公司等各方利益,任何企业都存在一个内部各方责权利的平衡,这对股东和投资人来说是非常重要的。投资一个内部责权利失衡的企业,他的矛盾迟早会爆发。

  例如科兴生物,在经营过程中,他的团队大量流失,团队流失在中国的医药行业及医药器械行业内形成了多家公司,为什么会出现这种情况?会什么很多公司的员工会独立创业,内部失衡就是其根本原因之一,因此这个逻辑还包括价值逻辑。价值逻辑不是简单的公司价值的多少,而是还包括了驱动这个公司价值增长的因素包括哪些,比如我们后面要提到的公司的成长维度、阶段论的分析等。

  2、方法论

  方法论包括为达到各方期望,探讨问题与方案过程中所涉及到的所有相关的法律法规体系、常识性的规律、专业知识。

  1)方法论如果都掌握了,可能你会想到很多很多种方案;

  2)方法论的细节你越了解,创新性的方案就越多;

  3)当然方案多了,肯定有取舍,这就需要“原则”。

  从方法论到方法、方案:

  1)依据方法论,结合问题、目标,自然过渡到方法;

  2)选择这些方法的理由或依据;

  3)陈述选择这些方法的结果;

  4)提出规模合理、能够在可利用资源的限度内完成的方案。

  方案中有时还需要提出实施的机构和组织安排、参与项目实施的各级各类机构的职责、相互见的协调机制、实施进度计划等详细内容

  3、原则

  原则即每一方真正的底线,在什么情况下会发表否决意见。

  1)隐性的原则实际上是在方法论层面凡是不可行的基本上都不能在方案中直接体现。例如“上市费用超过了融资”或者“一旦规范就会出现亏损”就属于显性原则;

  2)显性原则是直接提出了的在方法论以外的要求。例如大股东要求“24个月内一定要上市”。

  4、方案

  方案或称判断、决策,包括:

  1)符合原则的可能不只一套方案

  2)选择方案会有主观因素

  3)方案评选最好借助专业力量

  (二)股权投资的本质属性:逻辑框架

  我们为什么会投资一个企业?主要是因为我们看好一个特定的行业,但我们自己组建团队,重新做市场,时间成本、机会成本太大,所以,从交易成本角度来说,股权投资业务就是借助一个企业既有的业务与管理平台,分享特定领域内的价值和机会。一定意义上就是企业经营行为最大化的外包。

  由图五我们可以看到,逻辑、方法论、原则和方案在股权投资中的重要性。

  (三)看企业的方法论

  实践中,看企业有很多不同的方法论和工具模型,概括来说有:

  1)ECIRM模型:和君的重要咨询模型。

  2)三三分析法:不是一个独立的方法,是我自己在做投资、咨询和财务顾问的过程中,感觉需要一个容易懂的,在和企业沟通过程中能够马上应用同时又能够让客户容易懂。大家知道,一个公司上市,证监会要求其必须披露相关信息,除了法律上要求对公司的历史沿革做一个完整的披露之外,对公司的经营行为主要是披露过去三年的,由此我总结了这个三三分析法。

  3)三链分析法:是一个中观层面的应用。

  4)势能分析法:是一个微观层面的应用。

  我个人希望把我们工作中用到的工作方法从宏观到微观做一个结合,从宏观的起势、看方向,到微观的解决问题,若能贯通,在一线的运用效率会更高。

  1、和君ECIRM模型:是宏观层面指导看企业的重要方法论

  ECIRM模型是和君管理咨询的根本,“产业为本寻共识,战略为势做规划,创意为魂搭平台,金融为器见杠杆”。和君ECIRM模型在宏观层面为评估企业现有战略规划是否合理、科学,并为正确的规划方面指明了方向;在微观层面针对特定问题的时候也能起到事半功倍的作用。

  2、三三分析法评估企业所处阶段、上市成熟度:中观应用

  (1)三三分析法概述

  评估一个企业是否能上市和未来有多少价值,信息主要聚焦于过去三年和未来三年,招股书中关于公司过去三年的经营数据、经营情况、公司的战略定位、人力资源以及市场等很多的介绍,这些资料都是通过相关中介机构尽职调查得来的,但是未来三年公司的机会在哪里,这些往往不是一个客观的现实,是需要通过管理咨询的人员通过专业的努力去识别或者提建议,通过资源的重新配置去实现的。

  因此,过去三年和未来三年的本质属性是不一样的,过去三年是一个已经存在的状态,不能改变。但未来三年的弹性很大,这就为我们提供了施展专业能力的空间,同时,三三分析法评估企业上市成熟度,上面是显性的原则,下面是隐性的原则,如图七所示:

  三三分析法如果运用得好,我们会对企业上市有更深刻的认识。要用好三三分析法,需要具备相应的知识模块,如图八所示:

  (2)三三分析法在上市过程中的应用

  如果三三分析法的这些知识和能力都掌握的话,便能够在相对较早的时间内快速获得企业的相关信息,比如在两三个小时或者半天之内,能把企业上市可能的主要障碍,上市的机会点,上市的周期有一个大致的判断。三三分析法在企业上市过程中的应用价值具体包括:

  A.是否满足上市条件

  a)中长期战略规划与上市申报时间点选择

  b)改制方案的制定

  B.独立性与历史沿革合规性

  C。业务及资产重组、必要的收购

  D.上市前融资的必要性

  a)对公司业务定位及发展战略的梳理

  E.路演推介时的价值依据

  a)募集资金投向

  F.根据科学合理的战略规划

  G.构建公司核心竞争力

  H.利润增长点

  I.形成公司竞争优势和长期价值

  (3)与增长维度不同的概念:不同阶段的新的增长点

  三三分析法还包括一些其他具体的应用工具,其中之一就是企业多阶段增长模型。一个企业不同的增长维度和不同阶段的机会点是不一样的。如图九所示:

  一个企业在不同阶段的业务也在不断拓展,在不同时间点或者不同阶段会有新的业务导入,会使公司的估值打开一个扇面,会有一个显著的增加,这就是一个企业未来的战略机会。

  公司的改制时间点和发行上市的时间点和公司发展的阶段怎样去匹配,在资源层面怎样去匹配,从资金到公司管理团队的成熟度,到老板的理念怎样去匹配,这些都值得我们在一线与企业沟通时去思考。

  (5)战略管理三层面模型与上市工作

  战略管理三层面模型是源自麦肯锡的,在和企业沟通过程中如果运用得好则非常实用,三层面很多的细节在不同的层面我们的关注点是不一样的,如图十所示:

  (6)战略实施需要考虑的三个层次

  A、公司层战略:以公司整体为研究对象,研究整个企业生存和发展中的一些基本问题,是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲, 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领

  B、事业层战略:是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划,是公司战略的子战略。

  C、职能层战略:为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。

  在企业发育和成长过程中,在公司战略实施过程中怎样让业务战略服务于公司战略,是否愿意付出部分投入发育自己成熟的职能体系,这个职能体系尽管看似一个投入,实际上它是把公司发展的天花板能够打开,使公司未来的成长空间能够成为一个开放的空间,这可能是很多中小企业老板观念上的一个障碍。我在这一年多与很多企业老板沟通过程中发现,对于职能部门的建立和强化他们比以往更容易接受,也就是说他们在这个领域比以往更愿意花钱。

  3、三链分析法:在中观层面思考

  三链分析法是一个比较容易理解的工具,但根据个人不同的案例经验和所看企业数量的多少,实际运用中效果会有所不同。

  首先是产业链,产业链存在一个上下游关系,产业链上下游得到的价值分配是不一样的,同时每个环节所需要的资源和投资是不一样的,价值链不仅看单纯的价值分配,更需要看每一个环节的投入产出比。每一个环节的财务杠杆不同,那么每个环节的资产回报率和权益回报率又有所不同。因此在看价值链的时候一定是一个全方位和深度的财务分析。

  其次是看核心能力和资源链,每一个企业能在价值链中分得一杯羹,一定是有自己的金刚钻和拿手的地方,产业上下游的核心能力和资源是不一样的,上游强调资源,中游强调技术,下游强调管理,这个规律适用于多数产业链完整的企业:

  A.上游的资源属性,资源的资本属性、资本密集型,上游对成本的敏感性

  a)矿产资源、能源化工

  b)农业、中草药

  B.中游的技术属性,技术体现在工艺与生产管理,技术创新与熊彼特

  a)超额剩余价值的可持续性

  b)产业定位

  C。下游的管理属性,对管理费用的敏感

  a)流动资金在某些时候可能成为关键资源

  b)管理创新与管理水平决定效益

  三链分析法作为中观的应用与宏观的ECIRM模型是相配合的,所以三链分析法起着一个承上启下的作用,上承宏观的ECIRM模型,下启微观的势能分析法等。

  4、势能分析法:微观层面考虑核心竞争力,势能点分析

  势能分析法是我们在思考一个企业的优势点或者优点的时候,单纯的有点还不足以引起投资人的关注,企业哪些优点或优势是别人愿意买单的,即愿意在商业交易中愿意付出议价或者折扣,即用钱或价值出让来认同这些真正的价值点,这就是势能点。势能点通过商业交易行为可以转化为效益,效益就是你实现的动能,所以势能点不同于一般优点和优势:

  A。能够带来与客户谈判过程中的优势地位

  B.能够带来满意价格,转化为效益

  C。能够借助战略转型及业务延伸(衍生),转化为价值

  D.能够使客户关系更为稳定

  E.势能点案例:怀药铁棍山药客户为什么购买铁棍山药,认同更高的价格?

  a)老字号? 品质?

  b)“铁棍”山药品牌、排他性的品牌

  F。怀药的独特价值

  G.渠道、广告投入

  H。势能分析法的启示:应用势能分析法指导企业规划策略

  I.面对不同客户,与不同方合作,势能点、势能都有所不同

  a)日本消费者(出口市场)

  b)国内消费者:游客、送礼的(送给父母的、送给客户和领导的)、自己吃的

  J。主动寻找势能落差最大的地方

  a)10层楼,从窗台向室内跳与向室外跳,势能肯定不同

  b)保健品市场和药材市场

  K.构建新的势能点

  a)战略方向之一,募集资金可能投向

  b)守正出奇

 

  ||袁同舟,和君资本合伙人