文/许宁

  对于互联网与电子商务的发展,索尼前任总裁出井伸之先生一针见血指出,新一代基于互联网DNA企业的核心能力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解需求、高效分析信息并作出预判,所有传统的产品公司都只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸,其衰落不是管理能扭转的。

  随着未来移动互联网、社会网络以及物联网时代来临,传统企业不得不面临这场严峻的挑战,要么电子商务,要么无商可务。近日苏宁提出下一个十年挑战万亿的计划,零售店营业额达到3500亿,而电子商务营业额也要达到3000亿。越来越多的传统企业加入电子商务大军,网络正在成为所有传统企业的“标配”,企业应该把电子商务作为倒逼传统渠道优化的契机,因为这不仅仅是挑战,也有机遇。只要举措得当,传统企业可以借助电子商务发展的更快更好。

  引言一:从几组数据对比看电子商务

  第一组,6万亿和4万亿。

  l根据中国电子商务研究中心发布的数据,2010年,中国电子商务市场交易额达4.5万亿元人民币,2011年可能突破6万亿元。

  l2008年底中国政府为救市投入4万亿元

  第二组,9。36亿、8。5亿和7。3亿。

  l2010年11月11日“光棍节”,淘宝商城举行了全场五折的促销活动,当日交易额达9.36亿元人民币。

  l世界购物天堂香港一天的零售总额大约8.5亿元人民币。

  l2010年十一黄金周,全北京128家商业企业,包括王府井百货、西单商城等在内,实现销售额7。3亿元人民币。

  第三组,4.6亿、3亿和1.6亿。

  l截至2010年底,中国网民数达4.6亿;中国手机网民突破3亿;中国网购用户数1.6亿户。

  l3亿和1。6亿是什么概念?根据最新数据,美国人口数约2。9亿,日本人口数约约1。27亿,韩国人口数约0。46亿。

  引言二:网购正成为新的消费模式

  淘宝网旗下淘宝房产“房交惠”与深圳万科房地产联合推出53套深圳龙岗坪山 “金域缇香”楼盘住宅团购,仅3个小时,53套面积75平米的房源被淘友们疯狂抢购,总价值超过3500万。53位买家随后全部和万科房产公司签订了正式购买协议,其中有一半买家直接通过支付宝交付了数万定金。

  2010年9月,一项名为“13。5万圆你奔驰梦”的团购活动在淘宝网上演。奔驰旗下的精品小车smart开始在淘宝平台团购,数量为200台。在三个半小时的时间里,205辆奔驰smart就被抢购一空。很多业内人士称之为一个奇迹,要知道在2009年,奔驰Smart刚进入中国,一年销售量不过也就500多辆,而这次网上团购一下子就销出了205辆,相当于Smart在中国半年的销量。

  2011年7月28日起,MINI的中国官网开始正式销售100辆售价28。7万元的MINI TATTOO。在2个月的时间里,这次尝试带来了约10万次的点击流量,最终成交的100辆。

  中国电子商务市场整体的格局和发展趋势

  从本质上讲,电子商务主要解决的是买方和卖方的见面问题,不管是线上见面、线上交易,还是线上见面、线下再交易。通过是否经营自有品牌或只是做渠道,与是否使用B2B、C2C、B2C等模式,可以把各种电子商务企业划分到矩阵里。除线上的卖家,还有一些服务商,如物流、支付、营销(google购物搜索)、平台解决方案、代运营等模式。

  从传统企业的角度,相关度高的主要还是B2B、B2C、C2C和C2B这些平台和模式。

  先看B2B市场。B2B市场是高度垄断的,虽然有上万家企业参与,但淘宝一家就占60%。行业格局基本已定,新的电商企业已经很难进入这个市场。连接卖家和买家的网越大,对双方就越有吸引力,形成滚雪球效应,导致赢家通吃。B2B行业另一重要特点就是已经走向行业化、专业化,甚至本地化。所以,对传统企业来讲,主要考虑的应该是如何利用好一些专业、成熟的B2B平台。

  中国的C2C市场实际上变相的B2C,这主要和中国特有的山寨文化有关。淘宝上卖得最好的有两类:各地特产和山寨产品。这与ebay在美国只要做二手货交易有根本的差异,这也是C2C必然被B2C挤压的根本原因。同时,C2C市场也是一个赢者通吃的市场,而且,淘宝已经成为那个赢家,一家独占83%,别人很难和它抢,因为C2C的核心在于卖家资源。卖家人气的积累需要依靠成熟的信用体系、安全的支付体系。像百度等竞争对手可以复制其支付体系,但短期内无法复制信用体系(商户需通过长期经营获取信用,不会轻易换地方),所以最终也无法成功。当然,不可否认的是,淘宝积累了巨大的人气,是中国人流量最大的集贸市场,传统企业要思考的是如何利用好这一资源。

  团购算是C2B的一种,但严格来讲,团购只能算是一种盈利模式,团购本身也只是把消费者(C)招过来,然后和商家的分成,对商家来说,是一种营销模式。团购将会成为电子商务网站的标配,作为盈利模式和促销手段来使用。独立的团购网站99.9%的将会被淘汰,只能剩下5家以内规模较大、经营规范、实力雄厚的团购网站。因为,团购的核心竞争力在于线下商家资源和自身的品牌影响力,而不是线上商品的丰富性,如团购鼻祖Groupon每天只推出一款团购项目。

  接下来是重头戏,B2C。应该说,B2C正迎来最好的时代。从2009年开始,中国B2C开始爆发,主要原因有两个:一是大量资本涌入这一市场,加速纯网商B2C的发展;二是大量传统企业的觉醒,开始大踏步进入。从发达国家欧美、日韩的发展路径来看,未来传统企业将是这个领域的主力,未来中国B2C将形成“1+N”的市场格局,“1”是指B2C卖场,数量少但单体体量大,主要由原来的线下渠道商如苏宁和京东商城等渠道型B2C构成,因为渠道商做的是低毛利业务,必然导致价格战,只有做大规模才可能挣钱;传统企业构成那个数量巨大的“N”,单体规模不大但数量多,不靠规模挣钱而靠品牌溢价挣钱。

  可以说,传统企业已经到了“无电子不商务”的发展阶段,因为你的目标客户已经纷纷通过网络获取产品信息或产品,前面提到,1.6亿的中国人开始在网上购物,而且调研发现,网购活跃用户多在18-35岁之间,学历水平较高。我想这群人是任何一家企业都不敢轻视的。更可怕的是,你的竞争对手也都纷纷上网。我们都知道,一个人的注意力和购买力是有限的,花很多时间上网,看电视的时间就会变少;花很多钱在网上购物,在超市购物的钱就会变少。如果说,电子商务是革命性的变化,那么,如果你不革自己的命,你的竞争对手一定会给你的命。当然,如果你是苹果公司,根本是没有对手,那是例外。

  传统企业对电子商务认识的误区

  l误区1:电子商务(网络销售)就是在传统业务基础上多了一个销售渠道。

  l误区2:电子商务(网络销售)比传统销售方式省钱。

  l误区3:电子商务(网络销售)就是开个网站(网店),招几个客服,上上货、卖卖货、发发货。

  l误区4:电子商务前景光明,今年我们准备投**万。

  这直接导致了很多传统企业搞电子商务的千奇百怪的死法。

  吓死:2011年十一前夕,美邦服饰突然发布公告,停止电子商务业务,导致刚刚上线10个月的邦购网突然死亡,而原因很简单,美邦服饰董事长周成建认为,如继续运营邦购网,将需要在物流配送、营销资源和信息系统等方面进行较大投资,可能带来过大的财务风险。说到底是又想马儿跑,又想马儿不吃草,一旦需要大笔投入,就被吓死了。

  淹死:报喜鸟属于服饰行业较早玩电子商务的了,但是也是最早成为先烈的,而且属于被淹死的--完全不懂电子商务这潭池子水性。报喜鸟在推电子商务时,为“安全”起见,推出全新品牌“BONO”,把自己最大的优势资源--品牌优势资源扔掉,与淘品牌拼刺刀,直接导致被淘品牌乱刀砍死。品牌是纯网商梦寐以求的东西,也是传统企业最大的优势资源之一,不管在线上还是线下。

  撞死:百度更有意思,直接一头撞死。怎么说?百度曾经推出一个类似淘宝的C2C平台,叫做有啊,当时推出有啊,李彦宏认为百度有搜索的流量,我把搜搜的流量往有啊一导,不就是购物的流量,交易的流量了吗?于是就有了有啊,当然结果是有啊什么都没有。为什么?因为C2C的搜索是平台内搜索,我们去淘宝买东西绝对不会傻乎乎的先去百度或google先搜索一番,然后去淘宝买,而是直接去淘宝搜索,对不对?所以,百度做有啊完全是战略定位错误,导致直接一头撞死在电子商务池子外面。这一点google就比较聪明,就做购物搜索、生活服务搜索,永远做入口,顺便靠广告挣钱。

  传统企业的电子商务机会选择

  很简单,三步走:定调子、搭班子、上路子。

  第一步,定调子,就是问绕两个问题展开:1、电子商务的定位什么?应该扮演什么角色? 2、怎样为电子商务设立合理的目标?

  总体上来讲,根据企业本身的战略定位不同,大概有三种模式:

  一是新营销平台。也就是一个新的营销渠道,往往以品牌与用户互动为核心,比如:宝洁、耐克等。对宝洁来说,整体公司的定位就是品牌经营,自己不负责销售,销售全部交给代理商解决。品牌的推广原来是依靠传统媒体进行,现在有了互联网,而且网民与其目标客户重叠度非常之高,因此互联网必须利用,但定位依然为品牌推广与用户互动。至于互动方式,只要是客户喜欢,不管是社区、SNS、微博还是博客、视频等,能用的都用。

  耐克也很类似,唯一不同的是,在门户网站在做品牌推广和营销的同时,还提供个性化的定制服务。

  二是新销售平台。也就是把网络做成新的销售渠道,如肯德基、七匹狼、百丽淘秀网等。但具体又可分为两类,一类是做加法,一类是做乘法,百丽淘秀网是做加法的代表,而肯德基是做乘法的代表。什么叫做加法?百丽针对网络用户推出专门的定制款,避免与线下门店的冲突,同时又充分利用了百丽线下的品牌、设计和采购资源,相当于扛起大炮与淘品牌开战,能不赢么?一类是做乘法,也就是线下线下合作完成一个订单,如肯德基的门户网站就是负责拿订单,拿到之后然后按照用户的收获地址分配给最近的门店,由门店负责进行配送和收款,线上线下在利益上是一体的,对线下门店来说,线上的订单越多越好,哪里还会有渠道冲突问题?

  三是新商业模式。如中粮我买网、农人网等。中粮集团在做我买网时,并不定位为新营销平台或者新销售平台,因为它不光销售中粮集团自己的产品,还销售别人的产品,比如可口可乐的饮料。它已经从一个卖家的新渠道升格为一个卖场,相对于产品经营模式,这是一种新的商业模式,即渠道商。中粮集团董事长在推出我买网就曾经说:我买网可以大于中粮集团,说得就是这个意思。当然,它并没有超出中粮集团的战略,因为中联集团有个战略定位叫做“全服务链”,我买网的定位未来将是虚拟商业地产,相当于线上的“大悦城”。

  农人网是通过网络在田园和餐桌之间建立起直接的通道。在这里,红枣是80元一斤,是普通红枣的4-5倍,但是你会觉得很值,因为通过产品唯一的编码你可以查询到从种子到送至你手中的所有故事,注意,不仅仅是信息,而是故事。农人网,通过网络,穿透了中国成本最高、效率最低的农产品流通体系,同时提升了农产品的价值,构建起一种全新的农产品的商业模式。

  但从长期来说,企业搞电子商务的目的是线上线下融合、前端后端一体化,即O2O2O(Online-Offline-Online),门店、网站、手机客户端等都只是用户的入口,通过入口进入享受的是统一的服务。对企业来说,是实现对目标客户的立体化的有效覆盖。

  除此之外,设立合理的目标至关重要。首先,不过对网络设定过高的目标,按照美韩等网购成熟国家的情况,线下渠道成熟的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%。当然基数大的大型企业线上部分比例很低,但绝对值却很高,比如沃尔玛线上部分占整体不到1%,销售额却超过34亿美元。而且,电子商务对企业的价值并不仅仅在销售额的贡献,还有倒逼传统渠道体系的优化、更快的库存周转、个性化服务的提供等。其次,需要有耐心。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要四到五年时间,这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。

  第一步是纲,纲举自然目张,纲不举后面全是抓瞎。

  第二步是搭班子。

  搭班子核心也是围绕两个问题展开:一是组织架构怎么设置,怎么管理考核;二是用什么样的人。

  对于传统企业来说,最大的挑战来自运营模式。传统门店模式是典型的位置经营,门店选址或代理商的选择基本决定了市场业绩,而电子商务是典型的流量经营,PV、转化率、购买率、重复购买率决定了最终的业绩,而这恰恰是传统企业最不擅长的。这并意味着企业原来的人都靠边站,重要的是引入互联网运营的思维和模式。对于很多企业来说,将线上推广外包给专业的公司操作,也许是最好的选择。同时,对传统企业来说,千万别忘了对线下门店资源的利用,这是纯网商求之而不得的资源。

  组织架构怎么设置?建议初期:纵向分开,横向融合。不设立单独的电子商务部门,而是将前端电子部分和后端管理部分,通过IT系统的方式整合电子商务流程;在日均超过1000单/天时,可以考虑将电子商务独立运作,实现电子商务与传统门店的良性竞争。

  第三步,上路子。

  对于传统企业来说,做正确的事和正确的做事同等重要,否则功亏一篑。怎样才能上好路子?

  大概围绕这么几个问题:

  1)一步到位还是摸着石头过河?

  2)卖什么?即做乘法还是做加法还是什么法?

  3)在哪卖?直销还是分销?

  4)谁来卖?自营还是外包?

  5)怎么送?仓储和物流怎么解决?

  首先,第一个问题,要先有格局,然后稳步推进,不同企业有很大差距。目前大概有这么几种方式:给网上商城供货,授权代理商开网店,在第三方平台开直营店,自建网上商城等。对传统企业来说,一开始就建立独立网店,因无法突然集聚人气,将形同虚设。而初期大规模推广,又需要耗费大量费用。但长远来说,各个模式并不是互为替代关系,而是把一个模式作为核心(最终将是自有网站),将其他几种渠道都管理起来,形成协同效应。

  第二个问题,卖什么的问题。调子定了之后其实,这个问题就解决了。不过需要强调的是,如果定位为卖家(即产品品牌商),那么,需要统一畅销商品的价格,以防不同渠道的价格冲突,但可以在统一价格的基础上针对不同通路所面对的不同层次不同需求客群采取不同的差异化促销手段(定制款除外)。如果定位是卖场,那就别无选择,就是拼低价,没得说,但可以考虑“低利润+高利润”的商品组合。

  第三个问题,实际是网络渠道体系的问题。对卖家来说,品牌是核心价值,因此不在乎货在哪里卖,它需要的是全渠道销售,即以自有商城为中心辐射全网的渠道模式。而对于网络卖场而言,自有商城是核心价值,其他渠道的意义在于分担销售压力,长期策略也仅是处理滞销库存的出口。

  第四个问题,在前面有回答,不重复。

  第五个问题,即仓储和物流怎么解决的问题。总体来讲,需要根据自身的情况量身定制,总体遵循:循序渐进,跟着规模走。在低于1000单/天时,建立适合电子商务的供应、物流配送等系统流程,并与与已有系统对接,充分利用现有的仓库、供应等资源是重点;物流以外包给专业的物流公司的方式实现,有自营门店的,可以考虑利用实体店进行物流配送,并通过IT系统的部署实现以上功能。在订单量超过10000单/天时,可以考虑自建物流。

  这里需要特别支出的是,网络销售在流程上与传统销售模式有很大的差异,原有的工作流程、IT系统几乎无法支撑起新模式的运作。比如,传统销售是整进整出的或整进零出到货架,并且是大批量少批次,基本比较稳定,而网络零售则是整进零出到全国各地的客户手里,进和出又散又杂,同时呈明显的小批量多批次,而且要求响应速度快。

 

  ||许宁,和君咨询集团合伙人