——中国本土外贸企业转型升级路径探索

文/徐振群

  外贸企业的业务转型具有很强的时代意义。在基础层面上,说明我们国家经过多年的发展,正在由生产要素推动型模式向效率推动模式转型。具体到企业的商业模式选择就是沿着微笑曲线的低处往高处走的路径选择问题。

  面临着不确定性的商业生态环境,外贸企业应选择适合自己发展的道路,进行产业升级,自主创新,塑造品牌,打造核心竞争力,完成由贸易向实业、从单个价值链环节到全价值链掌控和经营的转型。

  目前来看,外贸企业转型成功的概率还不高,究其原因有三:

  第一,人才结构准备不足,调整的难度很大。外贸企业通常以生产见长,转型的方向通常是品牌或渠道模式,对企业内部人员要求提出了较大挑战;第二,企业家心态。外贸企业经过多年的财富积累,虽然为业务转型提供了物质准备,但也使企业家患得患失,执行转型策略不彻底;第三,没有战略思维,外贸企业的战略通常是紧跟客户的追随策略,长期漠视战略思路,对市场特征研究不足,应对办法不多。

  本文针对中国外贸环境变化与外贸企业生存的实际情况,探索出外贸企业转型升级的几个突破口,希望对中国外贸企业的转型升级有所裨益。

 

一、中国外贸和外贸企业发生了什么

  首先看一组触目惊心的数字:

  1.东莞因金融危机的直接原因倒闭(或迁移)的企业超过2000家;

  2.全国因金融危机的直接或间接原因倒闭(或迁移)的企业超过10万家;

  3.以每五年来说,五年前注册的企业能存活到五年后的只有大约6%-7%;

  4.以十年来说,十年前注册的企业能存活到十年后的只有大约2%-3%;而十年恰好是一个经济周期;

  5.以一百年来说,一百年前注册的企业能存活到百年后的只有大约不到千万分之一;而百年跨越是9-10次经济周期;

  数字的背后,到底发生了什么?

  中国外贸发生了什么

  从2008年11月起,我国对外贸易形势发生逆转--当月出口即降2。2%,进口降幅更是达到了17。9%,此后衰落趋势一直延续了12个月。世界经济最寒冬的2009年,我国进出口总额仅有2。21万亿美元,同比下降高达13。9%,贸易顺差减少34。2%,出口额更是连续30年来首次下降。

  自世界金融危机以来的三年内,全球经济始终没能彻底走出阴霾,欧债危机和美国经济形势的不确定性给全球经济复苏再一次加重了负担。伴随着全球消费市场的萎缩和消费信心指数的普降,中国外贸出口企业也一直未能真正感受经济复苏的暖意。即便在全球经济形势逐渐向好的今年,中国的外贸仍旧有很大的上行压力:经合组织国家商业信心指数与消费者信心指数的回落、欧元区债务危机、日本海啸等诸多因素都在一定程度上影响了中国外贸事业的发展。

  毋思变,则必亡

  外贸事业对持续了三十余年的中国经济腾飞做出了不可磨灭的贡献。中国外贸由于历史上的优势成就了外贸产业三十年的辉煌--“低成本、低价格、低利润”即是中国外贸行业的主要特点;然而,我们必须清醒地认识到:伴随着全球经济新秩序的逐渐明朗和中国国力的进一步增强,中国外贸模式的生存土壤变得愈来愈不适应了,或者说是“土壤改良了,模式落后了”。

  面对不断变化并仍将充满不确定性的商业生态环境,中国外贸企业的利润区不断被挤压变小,甚至核心优势所占据的利润区被转移--这种利润区的缩小或转移不仅是企业层面,更是区域和国家层面。在这种情况下想改变现状、守望昨日辉煌完全行不通的。中国外贸企业--毋思变,则必亡。

 

二、外贸“三低模式”宣告终结

  外贸模式的不适应是系统性问题

  以低成本、低价格、低利润为典型特征的三低模式,在当下经济结构调整过程中显然暴露了诸多局限性,这些局限性不是单纯地来自于海外消费市场萎缩,也不仅是成本上涨,而是综合性、系统性的问题。如人民币升值的压力、原材料成本上涨、外贸出口的二元结构进一步失衡、政府主导的金融政策及鼓励出口的政策调整、外贸摩擦等问题,都综合性地制约“三低模式”的进一步发展。

  外贸发展必须放弃三低模式

  如果抱着侥幸心理而惰于思变,企图世界经济金融形势经过一段时间调整,还能回到从前适宜的三低模式生存的土壤,那就大错特错了。因为对于外贸的商业生态系统,有几个要素的变化是不可逆的。在这个商业生态系统中,任何一个因子发生量变或者质变,系统的稳态都会被打破。

  汇率

  人民币汇率自2005年汇率改革以来,一直处于升值通道。截止2011年9月20日,人民币兑美元汇率最高已达6.382:1,累计升值已达30%,并且这种升值趋势仍将延续,预计在破6元大关之后会稍有停歇。除美元外,作为中国第二大出口贸易的地区欧元区,人民币兑欧元汇率也是外贸出口说不尽的痛!尽管兑欧元汇率并不如对美元汇率那么飞流直下,可是兑欧汇率更难掌握的是跌宕起伏幅度非常失衡,30天周期内最大的变化幅度可以达到17.8%变化幅度。以人民币为记账本位币的本土外贸企业,面对汇率如此大比例的跳上跳下,到底这单在结算的时候是盈是亏都很难判断。

  成本

  外贸三低模式的最核心能力是“低成本”。随着中国汇率的上升、综合国力和人均可支配收入的提高、全球市场的进一步融合和物流行业的发展,无论是土地、基础设施成本、人力资源成本还是原材料成本,都与从前不可同日而语。愈来愈高的成本优势失去了,还推高价格、拉低利润空间。三低模式,无利可图,危在旦夕。以纺织服装业为例:中国棉花价格328指数在2009~2010年间的价格增长了201%,最高为31302点,最低为10395点,30天内最大波动值为37%,作为下游的采购、纺织、加工、设计、品牌等企业根本无力预估和对抗成本变化。而今年全球和国内的棉花价格又全面回落,尽管有国有棉企和国家棉花储备库的开闸放水和关闸蓄水的调节,不过还是可以预计明年的棉花形势应该会全面吃紧。大起大落、跳上跳下的成本对于纺织服装行业的中下游的成本控制非常艰难。

  结构

  中国贸易进出口额总量上近年来持续走高,但是一个不得不承认的现实是中国的本土企业占比总贸易额的比例却持续萎缩,远远小于在华外资企业的比例。外资企业占总顺差的比重自2001年以来一直在30%以上,2009年达到64.8%。不仅从贸易额上,从外贸产品竞争力上,中国的本土企业也大多是依赖于一般贸易的传统企业,同比在华外资企业却较多地占据着中高技术产品的加工贸易。这种结构是由于全球经济及物流的融合、国际产业转移以及中国的阶段性产业发展策略所共同决定的。外贸的二元结构是不可持续的状态,产业结构调整以及外贸转型升级示范基地的建设,也是希望能够打破这种不均衡的二元结构,尤其是国际产业转移的下一波轮动,中国商业环境已经不再是加工生产贸易的优势区域,因此外贸企业做到机从危来、危中寻机、化为危机就显得更加时不我待。

  融资

  中小企业融资难已经不是新鲜话题,这是一个普遍性、持续性课题,只不过在银根紧缩的后危机时代对于民营企业家来说尤为雪上加霜。中国本土的外贸企业多为轻资产企业或代加工生产企业,是典型的中小企业。这些企业有非常强烈的愿望想在危机中涅槃重生,可是所需的支持和资金又无法到位,对于这些企业,不是死在没有理想的迷途中,而是死在现实的现金流。

  政策

  外贸企业转型内销成功案例寥寥,可失败案例比比,所以经常有一个论断“外贸企业不懂中国”。如果说外贸企业不懂中国的市场,也许是对的;若讲外贸企业不懂中国的国情,那大错特错。作为出口企业,外贸企业对于中国的货币政策、国际形势、国内政治等洞若观火。以出口退税政策为例,作为调节中国外贸出口的杠杆,出口退税政策明确地指引着中国经济对于外贸出口的期望。最新的出口退税政策是自2010年陆续减低或取消了各个行业的出口退税率。此外,从国家的产业结构调整、大力度处理两高一资产业(外贸企业很大比例是两高一资)、逐渐明朗的碳税和碳关税,都从政策的角度要求外贸企业转型升级要未雨绸缪,规划明天。

  贸易保护

  往往经济萧条之时,也是外贸保护主义抬头之日--虽然狭隘地拉动了本土的消费,却收缩了全球范围的贸易。自2002年中国正式加入WTO,其他国家的外贸保护主义对于中国的磨难就从未停歇,可以说中国是世界上外贸保护主义的最大受害国:2008年,中国接受反倾销调查案73起,占全球总数的35%;反补贴调查案10起,占全球总数的71%;2009年贸易救济调查案116起,总额高达127亿美元……自2002年至2010年间,总共接受国外贸易救济调查692起,合计金额高达390亿美元,是遭遇反倾销调查最多的国家,也是遭遇反补贴调查最多的国家。随着中国经济的进一步崛起,世界经济东进西退,资源性、补助型、成本优势的外贸三低模式愈来愈不适应新的世界外贸的土壤。

  优胜劣汰,适者生存。适应中国外贸企业三低模式的商业生态系统的平衡已经被打破,而且这种破坏伴随着中国崛起将是不可逆的,仍然处在三低模式下的中国外贸企业要努力做到未雨绸缪,积极思变,完成企业跳跃式发展,也助推中国的产业结构调整大业。

 

三、打造利润区,为外贸企业突围

  中国外贸企业现在所讨论的不是“要不要”转、而是“怎么转”课题。面对汇率变化、成本上浮、外贸二元结构、政策调整等诸多问题,从降低产品成本、运营效率提升、实现规模效应等传统的做大做强的方式,很难从根本上应当各方面不利因素的综合效应。大道至简至易,我们相信,总有一个规律性的路径符合同一律的表达从而能够为中国本土外贸企业转型升级做一个指导,经过研究和实践,“围绕利润区的打造”是一个从根本上来思考如何突围的重要突破口。

  在微笑曲线是平滑的理想条件下,设微笑曲线在[a,b]内符合f(x)的定义,则

  (当a≤a’<b’≤b)

  (若排版不易调整,可使用以上的图片格式)

  可以看出,最终利润的获得依从2个变量的取值,一个是f(x)的定义,这是与努力提高利润效率相关的;一个是Δ=b’-a’,这个是扩大利润区尺度相关的。

  提升利润区的效率--建立自有品牌,提升产品溢价能力

  中国本土外贸企业多是处在无品牌代工或低端生产环节,利润微薄且远离消费者,难以通过品牌或营销手段拉高利润区,尤其是这种产品的可替代性强、完全不具有议价能力。对于外贸企业转型升级,采用建立自有品牌或自有渠道,提高产品议价能力,是一条从微笑曲线左端逐渐向右端过渡的正确路径。

  从做产品到做品牌,无论是继续维持外贸客户,还是转型内销,都堪称艰难。注册品牌容易,难的是如何孕育、持续推广并培植成功一个品牌,这要从三方面入手--长期投资的观念、品牌企业的组织和消费者导向的服务。

  首先,外贸企业做品牌要做好“长线投资”的心理和财力准备。

  外贸模式客户均为生产商和中间贸易商,以销定产、现款现货,生产和买卖周期短,风险低。做品牌则迥然不同,目标消费群从渠道商直接转为消费者,要有符合品牌特征的设计,注入在宣传推广方面的投资,打造无形和有形的品牌资产,需从各个方面和角度与消费者沟通并取悦消费者。这些都需要大量的投入和时间积累,尤其是在外贸企业考虑转内销做品牌的情况下,更要做好在国内市场长期投入、打持久战的心理准备和财力支持。

  其次,举全员之力发育一个从生产企业到品牌公司的组织架构,建立品牌运营企业的组织结构是转型升级成功的基本保障。

  轻资产或代工生产的外贸企业组织结构简单、职能集中,无非就是跟单部和财务,连像样的销售部和采购部也没有。这样的组织显然缺乏了品牌运营企业最核心的部门--市场部和销售部,也就缺乏品牌运营和客户开发的能力。组织架构的新设和调整,既要厚今薄古、又要继往开来--保持并发扬原有团队的优势,同时要不吝注入新鲜血液,对这种跳跃式变革尤其要注意,因为新的业务、尤其是转型业务,会形成更复杂的层级和混乱的决策机制。这不但会遏制新业务增长点的发展,甚至对原有盈利点产生负面影响。可行的做法是以一个临时性的部门作为过渡,待新业务有所起色、具一定规模时再将其整合进原有组织中,或者将原有组织整合进新业务中。

  再次,要增强以客户和消费者导向的服务意识。

  长期以来的外贸模式是变现周期短、无品牌、无售后、无口碑的经营,产品顺着价值链次第传递,不需要服务意识。如果以围绕着提高利润效率、通过建立品牌来打造议价能力的话,服务意识是先于各种硬技能的打造而应该优先拓印在所有外贸企业员工内心的软技能。产品力再强大的品牌也终究会因为忽视消费者体验而变得成为一件小众的艺术品,而提高服务意识和服务水平,倾听消费者的声音,才是永恒的基业长青之道。

  拓展利润区的尺度--全供应链管理,获取全价值链利润

  围绕利润区的另外一个指标利润尺度,是提升外贸企业获利水平、增加企业竞争实力的第二条突围路径。

  如上文所讲,外贸模式的不适应是一个系统性问题,是多因素变异导致成本和收益不可控的问题。本土外贸企业的基本生存状态是“厂”,鲜有“店”,没有“字号”,这么短的价值链其张力必然很大,对风险的缓冲力很小。鉴于这种情况,可以考虑适度前向或后向一体化的方式来扩大在产业链上的利润尺度,从而降低对于产业链某一环节的依存,提高抵御风险的能力。

  对于前向一体化或后向一体化的利润区尺度的扩张,应当选择相邻的区域扩张。尽管有产业链微笑曲线的规律,但其实相邻的产业链的利润率是接近的,这是由消费者对于下游产品的需求量所决定的,如果利润率异动幅度过高,则会形成环节上的产能过剩而利用市场机制自动再调节价格至平衡状态。

  拓展利润区尺度进而提高抗风险能力、通过全供应链管理而获取更大利润区尺度的企业越来越多,其中做得好的有中粮集团和香港利丰集团。中粮集团的“产业链、好产品”是非常好的公司战略选择,不过并不是外贸为主的企业。利丰集团是具有105年历史的“外贸企业”,现在已经成为以香港为基地的跨国贸易集团,年营业额超过60亿美元。利丰集团在上个世纪六十年代提出“无疆界生产”,就是最初的拓展利润区尺度的战略,利丰集团将不同的原材料供应商整合起来做到集中采购和仓储、物流,实现了后向一体化的扩张。到上世纪八十年代,利丰集团再一次将利润区尺度扩张,实现了全价值链的管理--从消费者需求出发,到面料研发、产品设计、原材料采购、加工及生产、物流及仓储、贸易和零售并完成满足消费者需求的一整个链条。在这个全产业链上,利丰集团根据自身的优势集合了最有效率的核心能力要素的组合和优化,通过扩张利润区的尺度很好地实现了盈利率的保证。

  基于供应链管理的利丰模式是一个产业协同的具体解读。对于外贸企业来讲,这种管理模式的成熟阶段如下图所示。简单用四句话构成的一个公式来解释这个模型的要点即是:

  稳固的战略联盟+赢在消费者导向+以消费者为中心的深度一体化联盟=以外贸企业解读消费者为中心的全产业链管理

  不言而喻,以目前中国几乎全部的外贸企业的经营理念和管理水平来讲,这种模式几乎不具备任何实践价值。不过结合中国外贸企业呈现集群化特点,就可以在企业集群内,将各个产业链相关企业组成一个虚拟的“利丰集团”,形成产业协同和战略联盟,打造公共信息和服务平台,发挥中华商业古老的商会精神,抱团取暖,通过利润区尺度的联合和扩大提高抗风险水平和增强获得订单及盈利的能力。

  2009年,温州的8家本土服装企业为对抗国际金融危机风险,由温州服装巨头法派集团联合奥奔妮服饰、伸迪服饰、婉甸服饰、泰马鞋业、泰力实业、金丝帛企业、贞达企业等八家核心企业投资组建联盟公司优衣派,同时吸纳服装、鞋革、皮具、眼镜等行业的150多家温州本地生产制造企业作为产品联盟协作企业。优衣派首期注册资金为1亿元人民币,5年内,公司总投资将达20亿元人民币,力争实现产品终端销售额超100亿元人民币,并计划5年内将企业推进上市。这就是一个典型的基于企业集群优势组建深度一体化联盟、全产业链管理的案例。这种战略模式也显然是一个“结构效率大于运营效率”的命题的阐述。

  效率与尺度并举--提升产品创新,打造独特的竞争力

  经济周期中的每一次磨难会让一大批中小外贸企业倒闭,同时挺过来的那些企业则会在此之后如鹰之重生,反而踏上浪潮之巅,他们将当下的磨难当做穷则思变的动力,尤其是技术创新型企业更是如此。

  消费者的需求除了自身诉求,主动创造消费者需求也是重要的途径。面对越来越多的同质化产品逐渐走向供大于求的极端,产品及品牌的竞争陷入两败俱伤的价格战。如果在产品方面能有若干创新,不但可以脱颖而出,利用独特的创新性获得消费者的青睐从而提高产品利润区的效率,还可以创造消费者需求,占据新的价值链位势,开辟新的利润区尺度。例如乔布斯领衔的苹果公司,在2001年推出Ipod第I代产品时,在按键方面使用了简便、高效的Scroll-wheel技术,获得了消费者的大力青睐,尽管比其他同类产品高出将近50%的售价,但仍然供不应求,这就是通过技术创新提高利润区效率的实例;而在2010年推出Ipad平板电脑产品时,极大地开发了消费者对于平板电脑的消费需求,这就是通过技术创新来创造消费者需求、拓展利润区尺度的实例。

  其实,对于同一条产业链的产品创新和技术创新来讲就是一种市场细分,这个问题的根本还是基于消费者需求的产品创新和技术创新,也是“创意为魂”的一个角度。对于本土外贸企业转型升级,建议努力寻找或通过技术创新创造蓝海市场。最好是市场已经形成细分、但是还没有成熟;仅有少数的玩家,但尚未形成寡头垄断。好处是避免了未成熟市场的开发和消费者教育的大量资金和技术投入、也避免了红海下的利润区逐渐摊薄。

  利润区转移--退出,也是一种突围

  有一种胜利叫撤退,有一种退出叫突围。

  在现有尺度的利润区获利无望的话,最简单直接的想法就是“不玩了”,搞退出战略,进行利润区的转移。比如杉杉西服集团,虽以服装起家,但“衣”产业利润区逐渐被挤压之后,大力开展“住”产业的房地产,还在向“行”产业相关的新能源锂电池进军。无独有偶,雅戈尔也是服装起家,现在形成品牌服装、地产开发、金融投资三大产业并举。这些利润区转移的战略让他们在金融危机时代不但没有举家食粥,反而还在新的利润区日子过得越来越好!

  诚然,有实力做这么大手笔的利润区转移、经营战略转移动作的企业也是凤毛麟角,因为无论是从资金、管理、人力还是技术上讲,这样的转型动作绝非一日之功和纸上谈兵。对于中国99%的本土外贸企业来讲是不具备这样的利润区转移能力的,那么可以采取一种策略性地退出战略。

  以代工厂模式的外贸企业来说,采取 “夕阳呼唤朝阳”的形式,卖资产加移交换股退出是一种途径。代加工企业优势是在多年的外贸产品的加工方面,有着远高于国内产品生产和质量控制的能力,主要得益于外贸产品的质量要求远高于内销产品。这样的优势恰好是很多国内内销品牌的短板,甚至对于很多渠道品牌代表产品品牌的企业来说,这方面就是零起点,基于此便找到了双方的契合。代工厂型外贸企业可以变卖资产给内销品牌企业,同时以持续的经营管理换股作价;对于国内内销品牌企业来讲,以较低水平的评估作价可以迅速地补齐自己的短板,是远比自身发展生产能力和在经济形势转好时收购生产企业划算得多得多的一笔生意,而对于工厂型外贸企业来讲,作价退出并换得部分股份,既可以在夕阳时退出而分享内销企业朝阳发展的红利,又可以获利了解转战其他高利润区。其实,在和君的能力体系内,这就是“金融为器”、“咨询+资本”的一个小案例而已。

 

四、纸上得来终觉浅,战术分解并不难

  以上围绕利润区的各种打法是外贸企业转型升级的几条突破口,理论的阐述总是追求逻辑上的完美而显得讳莫如深,仿佛外贸企业做到了上述的突围是海市蜃楼,可望不可及,其实“纸上得来终觉浅,战术分解并不难”。我们以“提升利润区的效率--建立自有品牌,提升产品溢价能力”为例,简要介绍一下战术层面的动作分解。

  仍然以最具典型特征的工厂型外贸企业为例,从工厂到品牌是从此岸到彼岸的一个过程;有始有终,我们只要按照品牌演替的规律去填充其中就好。

  首先,代加工的生存窘境无需多言,走向品牌商的第一步不是创造一个品牌,那样成本太高,投入周期太长,而是应先过渡到“大客户营销”阶段,这一阶段有三个重点:1。 变被动地接收订单为主动地营销获取订单;2。 逐步发育市场和销售组织;3。 让自己在外贸产品代工领域成为代工之王,结成产业上下游的协作和联盟,保证上游订单和下游成本控制。

  其次,逐步过渡为国内产品品牌的代工商。外贸产品的生产技术和质量控制普遍优于内销品牌,因此想走进国内市场的代加工领域并不难;然而,必须经历这一阶段的主要目的是为了积累“国内产品加工技术”的能力。毕竟消费者从蓝眼睛黄头发到黑眼睛黑头发还是有很大的差异的。

  再次,目前有很多渠道品牌也在开创自己的自主品牌,比如沃尔玛的惠宜品牌横跨各大品类、屈臣氏的Collagen、国美的飞触平板电脑、海澜之家也是一个渠道品牌。这些渠道商本身并没有产品设计、研发、生产、品控能力,全部是代加工模式。这一阶段主要在2个方面积累能力:1. 进一步摸索国内消费者的需求和习惯;2. 积累关于渠道拓展和客户开发的能力。其实,在这个阶段的利润率已经很高,而且经营风险很低,即便精耕于此阶段也能成其大,远远比外贸代加工规模、效益强太多。

  最后,从渠道品牌服务商到自有产品品牌商的最终过渡。经过了前期的积累,这个鸿沟的跨越看似就合理靠谱得多了。这个阶段最难解决的问题不再是生产技术、质量管控、了解消费者需求了,而是客户开发和组织发育的大问题。任何进入到这个阶段的企业,都必须要注意客户开发和渠道选择以及自由组织能力、尤其是国内市场营销能力的建立。

  不得不重申:组织发育能力,尤其是营销组织能力的发育是逐步培养和过渡的,必须要从转型的第一天起就开始重视、逐渐培养。

 

五、结束语

  中国本土外贸企业在中国过往三十年的经济高速增长和综合国力打造中,一直是一股强劲和有世界影响力的商业劲旅;尤其是在二十世纪末,以本土民营企业为代表的“中国制造”在世界难逢对手,使中国一跃成为超级世界工厂。本土企业家们在对外贸易发展中辛苦耕耘、舟车劳顿、吃过亏也赔过钱,流过血更流过汗,一根针、一粒纽扣、一颗螺丝钉地把中国经济推向了全球总量第二的高度,他们的身影除了现代商业的成功,还清晰地呈现出中华传统商业和华商最优秀的品质--艰苦与智慧。

  不管国际国内形势怎么变化,不管新的增长极如何优越,他们的劳苦功高和丰功伟绩都不应该被时代淡忘甚至放弃。即便在今天,中国本土外贸企业还有很多优势可以继续辉煌,比如承接产业转移、产业升级、产业集群等优势,真正地发挥这些优势,完成外贸企业转型升级的命题于国于民于司是至关重要。我们真诚地希望竭尽自身所学所能,对中国本土外贸企业的下一步怎么走献计献策,用咨询的力量赞美中国本土外贸企业和企业家们的昨天、帮助他们的今天、成就他们更辉煌的明天!

  ||徐振群,和君咨询咨询师