——两亿中流企业的转型和升级之路

文/陈志强

  在当前的大环境下,中小企业家感到非常茫然,怎么看企业的出路?未来在哪里?这是每一位中小企业家每天需要思考的战略问题。本文介绍的两个中小企业转型与升级的案例,以“鄱阳湖-长江-太平洋”的战略模型,深入研究产业趋势和机会、分析企业的内部环境与能力,通过系统化的咨询辅导,帮助客户突破有限条件,走出了一个新的天地。

  实践证明,这种在咨询实践中提炼出的商学思想是在中国经济快速增长和中国企业高速发展的历史环境下,对具有梦想的中小企业家群体能力的系统补位,是指引企业做强、做优和做久的有力武器!

  引言

  每时每刻、每分每秒,鄱阳湖口都有大量的鱼游进或者游出鄱阳湖,鄱阳湖口的水温、酸碱度、流量等指标都对这些鱼选择游进还是游出鄱阳湖有很大影响。如果一条鱼来到了鄱阳湖口,面对涌动的激流,它退缩了,和长江失之交臂。那么,当鄱阳湖水干涸的时候,它只能静静地躺在水草和泥地上懊悔,曾经有多么美好的机会摆在我面前,我却没有抓住,如今只能任由天地摆布!

  鄱阳湖里的鱼,特别是大个的鱼,出路究竟在哪里?从鄱阳湖游向长江,然后将来再游向太平洋,并且努力适应新的生存环境,恐怕是湖鱼的唯一生路。

  《创业家》杂志创造了一个说法:一亿中流,指销售额过1亿级的中小企业群体,约10万家左右,它们是中国社会稳定的中流砥柱,收入一亿、中流砥柱,故称“一亿中流”。借此概念,我们瞄准了一个目标客户群:两亿中流。中国有很多中小企业,比如一亿中流、两亿中流,就像是鄱阳湖里的鱼,原来在自己熟悉的小环境里生存和发展,但环境的变化,让它们难以为继,甚至迟早将面临生存危机。

  这些中小企业的出路究竟在哪里?鄱阳湖-长江-太平洋:从鄱阳湖到长江,再从长江到太平洋,或许是它们走出小环境、走向大发展的必由之路。

  案例一:某精细化工企业的战略走向

  A公司一家精细化工企业,在广东潮汕地区,1975年底开始创业,2008年销售收入2个多亿,以化学试剂起家,做到行业前茅,近几年拓展了印制电路板专用化学品业务,在回收镍钴铜锡废料提纯生产电子化学品和印制电路板专用药水上有所收获。化学试剂就是中学化学课做实验用的那些材料,比如硫酸、氯化钠等,电子化学品主要用于手机、电脑等电子产品中线路板的电镀材料,专用药水是线路板生产过程中的许多工艺重要配套材料。

  公司面临的主要问题有:

  1.行业空间问题:化学试剂行业极其小、散、乱、弱,整个行业规模不超过50亿,行业内有数千家企业,大一点的企业每家有上万个品种的产品,行业竞争异常激烈,基本上只有退出者,没有新进入者;而印制电路板行业规模虽然上千亿,但是最近几年行业年复合增长率也仅有5%,全行业面临削减成本的巨大压力;

  2。公司战略问题:行业有没有前途,能否继续做下去,能做多大,未来机遇和方向在哪;三十多年来,自己积累的核心能力是什么,企业究竟怎样发展?对此,公司没有系统的思考、没有统一的认识,心里没数;

  3。管理问题:组织结构、人力资源管理、生产管理等各个管理领域,都还处于简单经验主义阶段。

  面对这样一个“两亿中流”的企业,怎样引导它走出鄱阳湖呢?它的长江和太平洋在哪里?

  我们的解决思路包括如下五个步骤:第一步是产业研究,发现机会;第二步是能力分析,构筑梦想;第三步是思想建设,统一认识;第四步是组织调整,提升管理;第五步是上市筹划,奔赴“长江”。

  在产业分析方面,我们对化学试剂、钴镍锡铜、印制电路板、新能源电池、照明灯饰、食品添加剂等十几个行业和西格玛奥德里奇、丹尼斯科、格林美、吉恩镍业等数家标杆企业做了深入细致的分析。

  以镍行业分析为例:

  全球镍矿储量7000万吨,资源总量不够稀缺,但是分布不均,主要集中在澳大利亚、俄罗斯、巴西和加拿大。中国镍矿储量只有120万吨,不到世界总量的2%,但是每年镍矿开采量达到7万吨,国内镍矿储量仅够开采15年。另一方面,中国不仅是镍生产大国,更是镍消费大国,每年镍矿进口量至少达13万吨,而金属镍(原镍)的进口量至少达16万吨。镍的价格从最高峰时的40万元一吨到6万元一吨不等。目前镍的价格在12万元一吨左右。大家可以估算一下镍市场的规模。

  我国的镍矿虽然非常缺乏,但资源主要集中在金川和吉恩镍业两家公司手中。金川是我国最大的镍矿厂商,资源储量占我国的58%;吉恩镍业是第二大镍矿厂商,占我国5%。虽然这两家企业是我国镍矿的最主要拥有者,但近几年来,这两家企业都在大肆收购国内外的镍矿资源。也就是说,在这样一个行业,你去跟金川、吉恩镍业竞争的时候,你是没有任何竞争优势的。作为A这样的精细化工公司,镍金属回收、提纯这样的业务发展空间到底有多大?目前通过回收废料、提纯镍金属最后生产成高品质的金属化学品,这样的企业比较少,而且规模都很小。这个行业到底有多大,有没有具体的数字?整个A公司有上万个产品,对于镍金属回收这样的业务,应该以什么样的业务定位、什么样的资源配置、什么样的组织体系去把它做起来,这是很重要的一个问题。

  我们对美国的镍资源循环做了非常深入的研究,具体就是美国的金属镍(原镍)和镍废料到底是怎么流转的。为什么选美国?因为美国的整个经济体量、人口规模跟中国是具有可比性的,另外美国也是镍资源非常缺乏的国家。美国每年的原镍消费12万吨,相当于中国的1/3。美国每年进口13万吨镍矿,最后会形成22万吨的镍产品。这22万吨的镍产品,一方面是由金属镍提供,另外有将近十万吨的再生镍。这是一个非常重要的信息。美国这样一个镍消费相当于中国1/3的国家,它的镍回收能达到10万吨的规模。这10万吨镍的来源有各种各样的途径:电池、化学废料、商业、工业……这些我们都为客户一一指明了。

  据我们对我国镍行业的了解,中国每年有5万吨镍废料,回收不到1万吨。中国的再生镍市场远远不到美国的1/10。我国诸多大型矿山型企业(比如五矿)在生产其他金属的时候,会产生大量的废渣、废矿需要填埋。实际上,这些废渣、废矿中,含有非常多的镍、钴等资源。企业的生产工艺或者行业地位导致它不愿意对废渣、废料做处理。而这些废料对于客户这样的精细化工公司是非常重要的资源,是能够变废为宝、创造价值的资源。

  于是我们得出结论:中国镍资源循环利用大有可为!客户从事的镍回收和再利用业务,存在重要的发展机遇。在我们给客户的整个战略建议中,以铜镍为主导的电子级金属化学品业务是发展的关键。

  客户从1975年开始创业,至今36年的经营历史,从事化学试剂、镍钴铜锡金属化学品、印制电路板专用药水等业务,但这些行业的未来前景怎么看,一直停留在经验主义的认识水平阶段。我们超越经验主义的认识水平,通过中外对比的产业分析,有事实、有数据、有标杆,让客户看清楚了行业趋势与机遇,发现了自己的机会,明确了发展方向。跳出了鄱阳湖的视野,看到自己的“长江”在哪里。这是两亿中流企业从现状走向未来最为关键的一步:看到机会、看到希望、看到未来。

  接下去的问题是:客户的素质怎样,具备抓住机会、走向长江的能力吗?我们经过深入分析,发现客户虽然有很多不足,但是具备诸多核心能力。

  首先是客户的企业文化,从创业起,高层管理者就形成了勤勤恳恳、平易近人的领导风格,直接影响了公司的管理风格,塑造了公司温情的氛围,奠定了以人为本,关心人、发展人的优秀文化,凝聚了一批素质好、对公司忠诚度高的优秀人才;

  其次是客户的生产工艺,经过数十年的经营,已经形成相对成熟的生产工艺和质量控制体系,建立现代化、高水平的生产设施,积聚一批经验丰富的成熟工人,生产制造能力在行业内处于领先地位,产品质量相对稳定,产品性价比较高,品质有保障;

  再次是客户的直销能力在行业领先,形成了一支忠诚度高、很有战斗力的营销队伍,积累了一批质地优良的大客户,如罗门哈斯、雀巢、宝洁、比亚迪、深南电路等;

  最后是客户的品牌在行业内已经有了一定影响力,比若说印制电路板专用药水,过去长期被外资企业把持,因为把药水撒到电路板上的时候,你不知道它会有什么样的反应。如果药水配比不好,可能会产生大量的印刷电路板废品。很多大企业选取药水的时候非常谨慎,客户已经做到了国内第一品牌,代替了很多国外品牌。

  通过能力分析,我们认为客户具备抓住机会、走向“长江”的基本条件和一定的竞争优势,完全可以为企业制定“长江”战略。但是客户公司可能存在相当多的能力局限和缺陷,需要尽快发育和弥补。我们向客户明确指出了需要强化哪些能力,得到客户的认同,为后续的组织调整铺垫好了认识基础。后来兄弟团队给A公司做了组织和人力资源咨询项目,也得到了客户的好评。

  我们理解公司战略的本质就是能力遇上机会。我们需要发现哪些产业真正有大机会,像“长江”这样的机会。然后再看企业是否具备游进“长江”的基本能力。如果有的话,就会产生很好的协同,构筑未来的梦想。

  在这个案例中,我们首先深入分析了客户所在的产业和标杆企业,然后分析了企业的核心能力,接下来就是构筑企业未来的梦想了。我初到公司的时候,就和总经理探讨:这个公司未来5-10年能值多少钱?过去30年做到2个多亿规模,未来5-10年能翻多少倍?他说没概念。我告诉他,我感觉5-10年这个公司能做到100亿市值,未来十年能翻十倍。未来十年翻十倍是什么概念?就是年复合增长率要达到26%。市值100亿意味着年利润要达到3-4个亿,怎样才能达到这样的目标呢,我说做到百亿市值把几个大产品做好就有希望,如果想做到数百亿市值,就必须把自己打造成中国精细化工行业最具价值的创业创新平台,积极履行对客户、社会、员工和股东的责任,成为快速成长、积极创新和科技环保的典范,成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主,吸引国内外有理想、有抱负、有能力的优秀人才。为此,我们规划了如下的发展路线图:

  首先是代表业内最高水准的化学试剂产品与服务,这是客户事业的起点与能力的基础,客户的其他业务都是基于在化学试剂业务中形成的提纯、合成能力延伸的。近几年客户陆续帮国家制定了很多化学制剂的行业标准,也参与到了国际标准的制定当中,未来要坚定不移地走下去,把握住行业的标准和高端的资源。这是客户过去三十年一直成长的“鄱阳湖”。

  其次是以铜镍为主导,低成本、高品质、具备循环经济模式的电子级金属化学品产品与服务(高纯度的、可以应用在电子信息领域的金属化学品),这是客户实现跨越式发展的关键,是利润稳定增长的主要来源,是搭建平台的基础。这是客户未来几年实现重大发展的“长江”。

  最后是新兴产业和热点行业的高科技、高附加值精细化学品,这是公司事业持续成长的重要保障,是公司价值倍增的亮点。比如线路板专用药水,这个产品规模不大,但是毛利很高,把它做出来并卖给客户非常难,第一因为它有技术含量,第二因为它有品牌壁垒和技术壁垒。大客户一般不敢用小民营企业的产品,主要担心风险问题。谁能实现突破,谁能实现进口替代,谁就能真正走向高端。

  从上市公司的角度来说,电子级金属化学品可以提供非常稳定的利润来源,使得每股收益持续走高,为孵化高新科技业务提供坚实的基础;而高新科技业务的突破无疑又能提升公司的市场形象和品牌影响力,提升公司在资本市场的估值水平(市盈率倍数),这样就会使公司价值真正实现倍增,实现数百亿市值的企业价值,游向波澜壮阔的“太平洋”!

  我们在为客户构筑伟大梦想之后,需要非常务实地去和客户各级管理人员深入沟通。我们的项目工作中,至少一半以上的时间在和客户各级管理人员聊天,聊天往往是喝茶,喝茶往往在晚上,级别越高就聊得越晚。许多思想与创意要么来自深夜的激情碰撞,要么来自半梦半醒状态的胡思乱想。咨询方案的落地、经营管理工作的推进,管理层思想的统一,多是通过这小小的功夫茶,可谓“白天做、深夜聊、梦中想、功夫茶中见功夫”。这种深入沟通的重要性和有效性往往胜过一沓沓报告。此外,无论是项目期间,还是项目结束后,我们都会每隔一段时间召开研讨会,统一大家的思想认识。很多企业在从鄱阳湖走向长江、走向上市的过程中,就像女士在怀孕过程中一样,是非常痛苦的,需要大量的心理按摩和心理指导。我们的工作如果能够让企业家、高管的思想状态、工作状态、生活状态真的有所改变,提升他们的生活质量(比如说一个星期能多打一次高尔夫球),我们服务的价值就体现出来了。

  客户的快速发展证明了我们的项目效果。客户月销售收入从2009年不足3000万达到目前的近6000万,销售收入增长主要来自于铜镍金属化学品,销售费用和管理费用明显呈现下降态势,因为金属化学品标准化程度高,单子大,一旦谈下一个大客户,供应是持续、稳定和大规模的;客户在人才引进上取得重大突破,博士后工作站即将建立;许多创业团队与创业人才都在与客户其洽谈加盟与合作。

  客户总经理评价说:“我觉得和君做事很务实,我收获很大,至少面对上市工作时,压力小了很多。我现在跟我的很多朋友讲,你们要上市,一定要请和君做项目,做完了你会心安很多。”客户副总经理评价说:“你们视野真不一样,既有高度又很务实,我们非常需要你们这样的专业伙伴。等我们成功上市了,跟你们合作的机会那就太多了。我目前就在上北大的PE班,也经常在接触化工行业的创业公司和创业团队,想打造创业创新的平台。”

  案例二:某日用陶瓷企业的战略走向

  B公司是一家潮汕地区的日用陶瓷企业,这家公司1985年开始创业,以日用陶瓷出口业务为主,近几年尝试拓展了国内市场销售(包括酒店用瓷、酒瓶陶瓷、高端家用陶瓷等),2010年销售收入2个多亿,是人民大会堂和中南海国宴用瓷提供商,党和国家领导人每天喝水的杯子,吃饭的盘子都是由他们提供的,中央政治局一位常委、两位委员先后到公司参观访问。老板志向远大,曾经在海军陆战队服役,是目前中国陶瓷行业少有的全国人大代表,也是中国陶瓷艺术大师(中国陶瓷艺术大师意味着巨大的价值,一件国家级陶瓷艺术大师的作品价值动辄数十万元)。

  公司面临的主要问题有:

  行业问题:日用陶瓷行业小、散、乱、弱,行业前景不明朗。

  市场问题:海外市场增长缓慢,出口业务前景堪忧;国内市场看好,但内销业务拓展不易、困难不少。

  公司战略问题:出口转内销,能否转成功,怎么转,企业发展空间在哪里?

  人力资源问题:公司人才储备不足,不少岗位存在人才断层现象。

  生产效率问题:公司生产管理处于粗放式经验管理阶段,多元的客户需求和激烈的市场竞争迫切需要生产管理迅速提升。

  面对又一个这样的“两亿中流”企业,我们怎样引导它走出鄱阳湖呢?它的长江和太平洋又在哪里呢?

  我们的解决思路包括如下五个步骤:第一步是产业分析,构筑蓝图;第二步是设计结构,推动上市;第三步是果断亮剑,输出管理;第四步是引进资源,优化机制;第五步是和君同行,奔赴“长江”。

  首先是产业分析。我们对日用陶瓷、酒店用品、家居用品等几大行业及其子行业,法兰瓷、唯宝、冠福家用、多样屋、特力屋、宜家家居等十几家标杆企业做了深入的分析。通过对日用陶瓷行业的分析,我们认识到日用陶瓷行业目前总体上处于过度竞争的状态,但是酒瓶用瓷、酒店用瓷,高端家用瓷零售及礼品用瓷市场仍然存在很大的增长空间:我国白酒行业未来十年内都将保持高速增长,增长的关键在于产品升级,产品升级关键在于包装升级,包装升级的关键在于陶瓷酒品,这就为酒瓶用瓷的发展留下了巨大的市场增量空间;酒店用瓷是酒店用品中的重要品类,酒店用瓷规模大,标准化程度高,利润较高,发展空间广阔;礼品行业规模巨大,集中度低,日用陶瓷礼品市场发展空间广阔;中高端家用瓷市场目前虽然规模较小,收益状况一般,但是其对树立品牌形象,支撑礼品市场发展有着重要作用。

  通过对酒店用品行业的分析,我们发现居民收入水平提高、消费升级是旅游业未来持续发展的基础和动因。我国旅游产业直接 GDP 占全国总GDP 的比重一直在2%左右,相对于发达国家3.5%以上的比重还存在几乎1 倍的增长空间。中国至少有3亿人口目前还从来没有到过像北京、上海这样的大城市,他们未来会走出来,这会持续带动旅游业的繁荣。旅游和商务活动的繁荣催生酒店业的繁荣。

  对于许多地产公司和投资者来说,投资酒店是一种进退自如的优选,不仅可以在当期合理避税,获取酒店资产升值价值,还能通过运营酒店获得不菲收益,打造品牌,建立与政府、合作伙伴和消费者等多个群体的良好关系。因此,星级酒店建设速度在我国长期保持高速发展,1999 年到2007 年投资额的复合年均增长率达到36%,2010-2015年,每年新建的酒店数量保持在1000家以上,无论知名品牌酒店管理公司,如雅高、喜达屋、香格里拉、洲际,还是正在迅速崛起的集团化酒店业主公司,如万达、华润、碧桂园、恒大、绿地,还是绿城,都在加速扩展,跑马圈地。这为包括酒店用瓷在内的酒店用品提供了广阔的发展空间。另一方面,虽然截止 2010 年底,我国星级饭店数量达到了14543 家,五星级和四星级分别为506 家和1984 家,仅占酒店总数的20.7%,但从收入结构上看,四、五星级酒店收入占整个酒店业收入的62.87%,这就意味着酒店用品业务必须聚焦于以大客户为代表的四五星级酒店。

  酒店用品销售渠道主要有批发市场、一站式酒店用品公司、代理商等。全国各省市均有1-2家较大规模的酒店用品批发市场,全国较为知名的一站式酒店用品公司目前有10余家,主要分布在星级酒店数量较多的省份,如北京、上海、山东、江苏、浙江、广东、四川、湖北等地。酒店用品公司的传统销售模式讲究的是供货商成本与酒店购买价差价在不同利益主体间的分配。但未来真正有竞争力的酒店用品公司必须在兼顾传统的利益分配同时,把品牌建设放在突出的位置,通过高品质、有明显差异化的金牌服务、全流程服务监控、定制化的产品设计等手段建立竞争优势。

  我们还对家居用品行业做了深入的分析。通过产业分析,发现客户公司在多个产品领域具备业务机会。在此基础上,我们超越产品利润概念,导入公司价值概念,基于公司上市的需要,构建了客户公司新的产品结构和事业蓝图。公司价值即资本市场价值与相关利益方价值的实现,最直接的体现就是市值。公司业务选择应符合未来经济发展大势以及资本市场价值评判标准,综合考虑行业规模、成长性、盈利性、竞争性、进入壁垒和资本市场概念等,我们得出结论,日用陶瓷业务是基础和根本,酒店用品业务是今日之星,家居用品零售是明日之星。(酒店用品是一个将近千亿级规模的行业,家居用品是一个万亿级别的行业)日用陶瓷、酒店用品和家居用品在供应商、渠道、品牌、管理能力等方面存在良好的协同效应(见下图)。各项业务间的协同性能够保证业务拓展的层层展开,公司资源与能力的累积,增加战略实施的成功性,降低风险。

  日用陶瓷行业 酒店用品行业 家居用品行业

  时间配比 短 中 长

  行业规模 小 中小 大

  成长性 低 中 高

  轻重结构 重 轻 轻

  日用陶瓷行业 酒店用品行业

  酒店用品行业渠道协同 客户协同 品牌协同-

  家居用品行业零售管理能力协同 品类协同 渠道协同供应商资源协同 品类协同

  我们的结论:产业机会分析 + 上市的要求 =客户产品新结构、事业新蓝图

  另外,我们对客户发展的相关重要结构做了设计,以品牌结构为例,我们建议客户以主品牌+产品线的方式来经营品牌,把礼品瓷、家用瓷用一个牌子来打造,如果家用瓷用一个品牌,礼品瓷用另一个品牌,就可能违背了团队的根本利益,造成家用瓷业务亏损,礼品瓷业务也做不起来的窘境,这些建议后来都被采纳了。

  项目方案得到了客户的高度认同,面对广阔的事业空间,人才缺乏变成了制约企业发展的核心问题。客户主动提出了:“你们的方案我都认可,这也是件大事业,你们愿意和我一起把这项事业做起来吗?”那一瞬间,我们感觉到了巨大的信任,也感受到了非凡的挑战,但是我们没有犹豫,果断“亮剑”,接受挑战,与胸怀大志、有情有义的企业家一起成长;从思想走向行动;从被动投资人走向企业主人。最后,和君一位合伙人担任了客户的独立董事,和君团队目前在深度参与客户的经营管理工作。和君酒水事业部与客户合资成立了酒业包装公司。客户将于明年申报上市材料。

  案例总结

  A、B两个公司有很多共同的特点:都是产品型、实业型公司;都是细分市场领域,自由竞争;都是销售额在二亿左右,中小型规模;都是面临何去何从的问题:要么局限在鄱阳湖小打小闹或难以为继,要么游向长江和大海,面对全新的生存竞争和发展机遇。我们为这两个客户提供的咨询服务,见到了实效,得到了客户的高度认可 ,长期合作的协议已经达成。

  这两个案例的实际效果表明:我们的解决思路是对头的,这样的客户企业从鄱阳湖到长江再到太平洋的发展路子是行得通的。

  聚焦两亿中流、服务两亿中流

  各行各业销售额在2亿元左右的“两亿中流”公司,是一个庞大的企业群体。这个企业群体是社会稳定的中流砥柱,也是经济发展的有生力量。这个企业群体的现实处境是鄱阳湖的环境在变化,企业的命运变得不进则退,唯一的出路只能是往“长江”去。但长江在哪里,怎样去?它们多数都局限于经验主义认识,自己完不成系统思考,很需要咨询公司推它们一把。

  这个企业群体,普遍存在“鲤鱼跳龙门”的跃升机会:产品经营上,它们原来的状态主要是基于单人、单点资源、单个环节的单点竞争优势,尚未形成系统竞争优势,我们只要推它们一把走向系统竞争优势,它们就能上一个全新的台阶。资本经营上,它们基本上快够得着上市门槛了,一旦推上市,壮阔的“长江”就在眼前。

  “两亿中流”企业典型问题和迫切的咨询需求有:

  环境变迁:商业环境的变化迫使许多企业必须变革和升级以求得生存和发展;

  竞争无序:行业内的无序竞争日益白热化,如何利用企业多年来积累的核心能力抓住市场机遇“走出鄱阳湖”成为核心问题;

  一股独大:股权往往集中在夫妻或者兄弟手上,公司治理亟待改善;

  思想分化:创业团队的思想开始分化,对公司向何处去存在不同意见,看似公司有战略但实际上从没有过统一的战略思想;

  斗志消退:企业的大部分创始员工和老员工,看不清企业未来发展的方向和成长空间,缺乏激情和斗志;

  组织膨胀:组织体系开始膨胀,管理部门越来越多,但管理效率越来越低;

  业务乏力:市场拓展速度开始降低,组织内部矛盾开始显现,做市场的抱怨产品缺乏竞争力,做产品的抱怨营销不力;

  人才匮乏:到处都缺人,但怎么也找不到合适的人。老板往往对信任的人没信心,对有信心的人没信任。

  面对这些问题,我们的解决思路一般遵循如下流程:首先是产业分析、发现机会;其次是能力分析、构筑战略;再次是聚焦价值、筹划上市;再次是组织再造、提升管理;最后是导入资源、共赴“长江”。

  我们在帮助客户从鄱阳湖-长江-太平洋的过程中,始终把企业价值最大化放在第一位,企业价值最大化是指引客户发展的核心引擎,一切围绕着企业价值展开,成为客户统一思维和统一决策的标准。

  “鄱阳湖-长江-太平洋”战略走向适合哪些企业?

  经过长期的项目历练,我们总结提炼出哪些类型的两亿中流企业更适合在咨询团队的长期辅导下选择“鄱阳湖-长江-太平洋”战略走向。我们将其简称为“一二三四法则”。

  一是指一股独大,一股独大意味着价值集中,在企业快速发展壮大过程中可以股权为纽带整合诸多资源,一股独大也意味着决策集中,企业经营管理其实非常有效率,能够影响企业家就能够影响整个公司,一股独大也意味着企业的核心管理团队还没有真正建立起来,企业家是孤独而寂寞的,需要长期携手同行的合作伙伴。

  二是指“二有”:企业有前景,上市有希望。企业必须具备一些走向未来的核心能力,作为一个木桶可以有短板,但是不能缺桶底,桶底上有小洞也要能够及时补上。企业有没有前景,是否能上市,这是专业问题,需要我们能够做出相对准确的判断。

  三是指“三不省”,这是关于企业家的,不省心、不省事、不省钱。不省心指企业家不追求安逸,胸怀大志,愿意像干将莫邪那样燃烧自己的生命推动企业的发展;不省事指企业家做事务实,不投机取巧,拒绝速成,像“许三多”一样用笨办法做大事业;三是不省钱,企业家真正认可的事情,愿意大手笔投入。

  四是指企业家四种能力:即经营能力、领导能力、组织设计能力、梦想与价值观能力。

  经营能力是指企业家对机会的识别能力、资源整合能力、产品创新(研发)能力、渠道能力、生产管理、品牌运营能力、公关能力、资本运营能力等,这种能力是企业生存与发展的基础,企业家的经营能力越强,突破经营障碍的能力就越强。

  领导能力解决的是搭建团队的问题,背后反映的是企业家对人性、人的成长和对人的尊重。很多企业家经营能力很强,擅长抓机会,整合资源,但内部却没有几个真正像样的人才。事实上,“两亿中流”的企业,问题的本质往往是企业家及其高端团队领导能力的问题。

  组织设计能力是指协调公司内部资源与关系的能力,包括组织结构设计、所有制及治理结构设计、制度与业务流程设计,实质上是组织内部游戏规则的制定,组织设计能力解决的是提升组织效率的问题,背后反应的是对组织成长规律的理解。目前大部分企业规模较小,产业较为单一,实行的还是较为简单的职能制和有限公司制,所有权与经营权尚未分离,所以这方面的问题尚不严重,但随着创业板之门的打开,这一波企业上市浪潮的涌来,诸多企业将会借势快速发展,并登陆资本市场,组织模式设计问题随之而来,我们越来越感觉到,对于很多企业来说,公司治理能力将成为企业的核心竞争力。

  梦想与价值观能力本质上是企业文化的能力,企业的文化即是企业家的文化,是企业家的梦想、人生观、世界观,是对钱、权、名、自然、人的看法。解决的是企业家和企业的源动力的问题,背后是企业家对自我本体的认知。梦想和价值观能力将会随着企业的成长越来越重要。

 

  ||陈志强,和君咨询高级咨询师