和君认为,我国服装行业未来十年将迎来黄金发展期,伴随着消费升级和行业的重新洗牌,新商业模式创新及未来中国资本市场的繁荣机会,服装企业大有前途。

目前,传统服装行业企业的商业模式正逐渐被全新的商业模式所取代,从以红都为代表的品牌加工企业时代,到以杉杉、雅戈尔为代表的品牌加工+网络门店模式时代,再到以海兰之家为代表品牌+网络门店模式时代,最后到以凡客为代表的品牌+虚拟网络B2C模式时代等等,新商业模式层出不穷。

在此背景下,QD服饰项目组观国势、扎根一线、与客户相互碰撞,通过挖掘各种“常量”,发现隐藏在商业现象背后的逻辑,用专业的科学工具和方法,告诉了企业家服装行业的未来和机会,协助企业家完成系统思考,使得他们下定了决心,树立了在服装行业发展的信心,并明确了企业发展战略,给企业交上了一份完美答卷。

文/ 李金良

 

一、项目背景

  QD服饰是一家四个老板共同创业的专业西服生产企业,年西服产能达到60万套左右。所有的业务形式和资源配置主要围绕生产展开。QD两年前开始涉足直营终端,此前都是沿用了十多年的代理模式。实际上QD是一家大的批发商,而代理商是实际意义上的品牌运营商,这种运行了近二十年的商业模式,充满了诚信的气息和商业链条上专业分工协作的气息,但恰恰又是这样一种模式,限制了QD的快速发展。

  在中国经济环境一片大好的前几年,QD集团也采取了多元化的发展模式,也抓住了一些很好的机会,先后进入矿、地产、金融等领域。但也因为资源的分散,服装业务始终没有大的作为,而起步并不如QD的其他温州同类服装企业,如报喜鸟、森马等后来居上,纷纷超越了QD,通过上市解决了融资问题,企业发展进入了快车道,开始大踏步的前进,而QD服饰业务因为没有集中资源,在发展上变得步履维艰,急需要通过明确方向,转变思路,通过跨越式的发展,赶上甚至超过同行业者,在行业中建立影响力和重新树立专业的形象。

  这个企业这样的经历和现在的业务架构,给我们的信号是:要么其服装业务足够强大,有足够的溢出资源用于投机,要么他们没有下决心专注于服装业务。我们带着这样的思考开始这个战略规划项目。

 

二、战略诊断

  项目组全面分析了QD的服装业务的构成与利润情况。

  服装业务分为四个块面:自有品牌业务,出口加工以及为国内其他品牌贴牌业务,职业服装业务,面料业务。这种业务组合呈现出“散、乱、低”的特点。因为从产业链上看,各块业务落在不同的区间,这是“散”;从业务之间的关系上看,彼此没有很强的协同特性,这是“乱”;除了自主品牌业务以外,都落在产业链低利润的区间中,这是“低”。

  这样一种结构,必然导致其业务发展受阻。近几年来的业绩表现非常清楚:除自主品牌业务和职业服装业务外,均陷入困境,而且面料和外贸还出现了大幅的亏损。需要说明的是,这个企业职业服装的销售是依赖其品牌渠道的,可以看做是品牌业务的延伸。

  我们不难看出:

  其一,这个企业处在价值链的低利润区,意味着需要向高利润区转型。

  其二,非品牌业务陷入困境,在战略上的意味是,需要集中资源聚焦于品牌业务,并重组其他业务。

  其三,作为背景提示,该企业在过去5年中对自主品牌业务并没有给予资源倾斜,但品牌业务发展却是最好的,这对其战略方向有着某种隐喻。

  整体来看,这个企业形成了一定的核心能力和经营资源,但比较森马、报喜鸟等,没做好,不强大,属于中不溜秋、不上不下的水平。

  现在的问题转化为:未来这个企业的选择,是决心往上干,还是听任现状、往后退,甚至是放弃?

  核心是老板们怎么想的?

  几个老板们也陷入了困惑和纠结。为什么困惑?因为比起金融、地产、矿业等,服装是他们所有业务中盈利能力最差的。但同时,又看到很多企业做服装也是红红火火,比如森马、报喜鸟等。这样就看不清楚、想不明白了。为什么纠结?因为起家的行当是服装,心中有很强的服装情结。如果服装干不好,其他的做得再好,他们内心总觉得对不起自己。此外,类似于庄吉这些服装企业走向多元化以后,日子都不好过,也给他们一个提醒:放弃主业的多元化未必是好事情。

  这种困惑和纠结,必然的疑问是:“服装要不要做?”

  服装要不要做?服装还赚不赚钱?如果不做,未来做什么?如果做,怎么做?这是典型的战略命题。

  面对这种战略困惑,项目组能做什么?只有把事情看透,帮企业家打开心结。不仅如此,项目组还要有效地将操作方法告诉企业。因为企业要的不是一套虚浮的方案,更是可以执行的手段和路线图。

 

三、战略论证

  战略论证的过程分为三个层面:第一,是从天下大势、标杆对比和企业内部情况分析出企业的发展方向。第二,是从产业角度看这个企业的战略方向应该是走品牌路线,从而点燃品牌梦想。第三,从资本市场的层面来侧面考量我们的各种结论。

  现在的天下大势是什么呢?中国经济还有一个长期的增长周期,未来30年必然是中国的时代。在这样的全球大势下,很多行业中有抱负的企业,可以获得超常规的发展,成长为世界级的企业。谁抓住这一点,谁将成为行业的领军人。如果这个企业的雄心还在,可谓是生逢其时!关键是:你做还是不做?

  再看标杆企业的情况。这个企业红红火火的时候,森马还不知道在哪里呢。从森马的发展轨迹上看,2005年后才真正发力,几年功夫已经上市全国各地风风火火。类似的还有报喜鸟,与这个企业有相同的地缘,相似的领域,相同的产品,如今也上市了。这还用说吗?行业的机会就在那里,而且一个企业发生飞跃,也就是两三年的事情。关键是:你想发力吗?

  如果说大势和标杆企业的分析都没有问题,就看这个企业内部的基础如何了。我们经过详尽的调研,发现了很多不错的情况。比如,他们的产品质量和生产管理绝对不差,很多知名品牌在这个企业加工过服装。同时,这个企业不缺钱,而这恰恰是其他服装品牌企业没有的能力。另外,这个企业的核心团队比较强悍,有经验、有行业人士、有产业情结。

  这样看来,一个并不差的起点,遇到了千载难逢的大势,不做点什么是对不起自己了!所以,结论是:干吧!没什么好犹豫的!

  这是第一层面的结论。那么从产业层面来看情况又如何呢?

  首先是微笑曲线不可抗拒。这个企业服装的四个业务,本身就是微笑曲线的活的例子。当下品牌业务的境遇好于其他板块的业务,不是操作品牌的人优秀,而是他们站在行业价值链的高端。

  其次,在这个行业里,品牌是成长的龙头和竞争的焦点。我们知道,品牌的本质是对各种能力的综合把握,尤其是对营销能力和设计研发能力的把握。在服装行业,不同的领域利润情况不同。自主品牌的利润最高,男职业服其次,面料和国内贴牌业务的利润则比较可怜,外贸业务惨不忍睹。我们看一下这个图就知道了,在这样的大势下,不做品牌,根本没有出路。

  再次,如果留在这个行业里做品牌业务,市场空间还是很大。未来三五年中国二三线市场会迅速升级,增量空间巨大;而且,随着消费者日渐成熟,假洋鬼子品牌必然让路给民族品牌和真正的洋品牌。

  但是,做品牌是有很大的前期成本的。这个企业行么?有基础么?他为什么会成功呢?

  情况是这样的:这个企业有200家有效专卖店,足以成为起点了;在过去五年中,在没有对各个区域网点进行管理引导的情况下,仍然有几个省区成为强势区域,在当地市场排名前三;最后,那些已经上市的男装企业并非遥不可及。从这个角度看,这个企业什么都不差,只差决心。

  从资本市场的角度看,服装行业是一个什么样的状态呢?

  首先,资本市场还是给服装品牌一个好价格的。A股服装企业近5年来的平均估值约为31倍。2009年阿玛尼的市值是31亿美元。这都说明资本市场对于品牌的态度。

  证监会2010年关于服装企业上市的指导性意见是这样的:“保荐机构推荐纺织服装企业,尤其应当重点论述企业在技术和业务模式方面是否具有突出的自主创新能力,是否有利于促进产业结构调整和技术升级”。我们注意其中的几个关键:业务模式,自主创新能力,产业结构调整,技术升级。其意味不言而喻,指向品牌运作。

  面对资本市场,这个企业是什么态度呢?过去,这个企业没有想过这个事情。一是不差钱,二是从来没有觉得服装这东西能上市,三是上市对他们从来都是传说。另外,他们也没有意识到自己其实已经有所准备,比如早就想对职业经理人进行长期激励,已经做了很多规范化的工作,没有家族化的影子。老板也的确有这样的胸怀。现在,对比身边那些已经上市的企业,其实底子已经不差。

  这样,上市就被提到日程上来了。最难得的,是这个企业的态度:上市只是加速企业发展的一个手段,产业梦想才是核心。

  综合三方面的论证,结论是:继续留在服装行业,但专注于品牌领域;继续产业梦想,全力以赴做成公众公司。

 

四、深度调研与实施方案

  结论已经有了,那么在这个战略方向上,如何落实呢?为了寻找战略实施的方案,我们进行了深入的调研工作,有了很多惊喜的发现。

  在正式调研之前,我们做了三件事,以完善调研的思路:倾听专家的声音,分头蹲店,下一线访谈。和君咨询的专家后援团使我们完善了框架、思路、操作方法;在四个不同店面蹲店使我们理解了不同商业生态对品牌的影响;在一线访谈让我们看到了这个企业的独特优势,也使我们感受到了一线的迷茫与散漫,让我们认识到,企业自身反而没有看到自己的优势。这些都从不同程度强化了我们对战略实施的信心。

  在这些思考的基础上,我们提出了调研的五个大方向:品牌定位、消费者状态、代理商运营情况、导购与店面情况、市场环境分析,总计26项大问题,200多个具体问题,分为代理商、导购、消费者三类问卷,并配备了5万余元的礼品。项目组在制定了四周的行程,分兵两路,涵盖了各种类型的典型市场。

  一旦走进市场,我们惊喜不断,一方面佐证着我们对市场的判断,一方面很多新鲜事物扑面而来,修正、颠覆了我们对市场的认知。

  我们举一些例子。

  其一,对手并不可怕。走访市场发现,没有一个品牌吃透所有类型的市场。所谓大牌,最多算区域性的强者,机会很大。而且,高平效店面只是零星出现,说明运营水平都不高;何况,设计能力和服务水平彼此仿上仿下而已。

  其二,消费者很可爱,我们获得了消费者的立体素描。因为我们的调研,很大一部分是是到消费者家中访问。我们在每位消费者家中逗留超过二小时。消费者邀请我们参观他们的卧室,告诉我们,他们的亲人用什么化妆品、开什么车、做什么工作……这样一来,很多问题迎刃而解。

  其三,导购很神奇。在某个城市的某一个店面,某个新来的店长。某天上午,这个店长在其他品牌工作时的某个老顾客路过这个店,随便聊聊天,顺便在10分钟内买了3件衣服。如果有1000个这样的导购,这个品牌会如何?还有这样的导购,她直接成为很多客户的“着装顾问” “血拼顾问”,甚至成为客户的哥们,帮助顾客扫荡各大品牌,当然不会忘记让顾客来扫荡自己的店面。

  其四,在和一些老板、老板娘聊天的时候,我们清楚地看到了老客户、VIP在这个行业销售中的重要地位。

  还有,我们请导购喝茶、聊天,了解到了中心城市对次一级城市的辐射能力。这些最精确的数据是无法通过理论推导或者泛泛的市场调研获得的。

  在这些调研得到的事实和数据基础上,我们感受到了商业的原生态,也使我们开始质疑我们习以为常的一些常识。比如:

  第一个质疑是,服装行业的集中度很低么?从整个行业的情况看是这样,但具体到某一领域马上就不是这个味道了。

  第二个质疑是,优厚的代理商政策真的很重要么?优秀代理商看重的是品牌的系统操作能力,是可持续发展的“造血能力”,而非一时的小恩小惠。

  第三个质疑是,品牌操作等于店面加上广告吗?

  诸如此类的疑问帮我们打开了新的视野。我们逐渐看到了隐藏在商业现象背后的逻辑。这些逻辑对于深刻理解服装行业至关重要,直接关系到企业需要用什么政策来面对市场、开拓市场。比如说,优质终端往往掌握在地方性垄断代理商和连锁商场手上,具有某种稀有性和垄断性,这成为品牌运营商开疆拓土的最直接障碍。

  又比如说,隐藏在各个品牌背后的一个重要杀手是商业地产的发展。商业地产使店面成本直线上升,那些运营效率低下的品牌不需要其他品牌的打压就会被灭掉。还有,消费者体验关乎老客户的忠诚度,而好的消费体验需要有优秀的导购来执行,导购执行力又要落在激励制度和企业的培训能力上。这样,就从一个微观的角度看到了练就品牌江湖地位的通路。

  更重要的,我们感受到,在杂乱的商业现象后面有“不动点”,这些不动的点可以用一些数来描述。这种现象让我们很兴奋。因为从哲学上说,任何事物都可以由若干决定性的常量以及常量之间的关系来描述,只要寻找到这些常量,就寻找到这个事物的秘密。比如自然底数e就是描述连续变量的常数;而且常量往往可以根据维度不同而分类,不同维度的常量就构成了这个事物的全貌。

  于是,我们大胆采用一种全新的认知探索方式,去寻找服装行业的常数。这个过程非常艰苦,因为常数之所以是常数,就在于它是大家习以为常的、熟视无睹的。而且,常数的实际数值往往分散掌握在基层人员那里,但他们不知道这些数值的重要性,对数值的说法也莫衷一是。从这个角度说,对常数的求证历程,类似于求解“极限”。最要命的,是常数之间的关系比较隐晦,不经过认真的求证,你不能确定两个常数之间到底是什么样的关系。

  我们经过艰苦的努力,从客情、销售和运营三个方面提炼出32个常数。在这些常数基础上,可以直接推导出很多结论,这些结论不可抗拒,而且直接对接操作方案,成为战略支点。

  比如说,通过对客情常数的测算,确信在现在的市场状态下,很多地方可以打造年销量1000万的店面;而且,通过对比销售常数和运营常数,可以确信,千万级的店面是可以复制的。

  又比如说,通过对运营常数和这个企业家底的判断,可以看到,千万级店面在三年内最多可以打造多少家。再多了就没有那个能力了。

  另外,常数也告诉我们,打开销量飙升的最直接的钥匙是:对导购的激励。行业里对导购这个层面的认识不足,导致没有一个良好的激励政策,从而扼杀了最具有活力和潜力的环节。

  还有更恐怖的事情,就是库存问题是影响这样的企业前行的最大暗礁。如果不能解决库存问题,跑得越快,死的越惨。

  ……

  在没有常数支持的情况下,上述的结论都不能予以非常明确的论证。而这些常数可以避免与标杆企业进行对比而得到的不精确的结论,因为常数是建立在对事实求证的基础上的,只要接受了一些基本事实和这些事实之间的联系,结论就是不可逆的。

  在这些结论的基础上,我们勾勒出了未来三年的营销-组织路线图,向前一步,就是实施的方案了。

  至此,整个战略以及战略实施的方案已经神完气足,结论清晰,措施明确。重要的是在战略阶段就解决了未来的营销策略、组织路线,关键步骤和关键棋子清晰可见,切实可行。

  企业老板们的困惑逐一被解开,他们接受了和君的战略结论,采纳了和君制定的营销策略、组织路线图。双方激情共鸣,决然起航!

 

五、项目思考

  回顾整个项目,进展非常顺利,充满美感。我们和企业家彼此欣赏。这个过程中我们深深感到,找到想做事的企业家很重要,人的因素永远是第一位的。

  其次,大局观和逻辑思维,对战略分析很重要。事实和情况摆在那里,但客户就是理不出头绪、得不出结论、看不清方向。在战略方向沟通阶段,我们只不过是用逻辑思维和大局观,整理事实和情况,令其纲举目张,自然得出结论,让客户看见方向。如此而已。

  寻找行业的常量。有了常量就能提纲挈领地找到实施的方法和措施,而寻求商业常数的历程,犹如物理学与微积分之间的关系一样美妙。

  走向基层、走向一线,很重要、很给力。置身于商业生态中,感受市场的体温,才能摒弃偏见,才能得到最有效的、颠覆性的结论和方法。在本案中,关键性的结论,有近一半直接从一线直接提炼出来。尤其是32个常量,基本源于一线观察、访谈或其推论,而这些常量基本上可以直接转化为操作方案,这是任何逻辑推理做不到的。

  走进一线,走进消费者的家,走进消费者的心。用我们的心去与消费者的心灵共鸣,当消费者脸上洋溢着由衷的欢笑时,代表着他们已经接纳了我们,接纳了和君的方式,他们将最真实的一面呈现给我们。比如,我们看到一个消费者爱人自己编织的福娃,简直就是艺术品,活灵活现,透着灵气和秀气。通过这样一些例子,我们可以看到消费者的精神世界,那些让人纠结的品牌定位问题都迎刃而解。

  与一线共鸣,收获感动、惊喜、友谊、真知、激情,欣赏一线、融入一线。时至今日,那些消费者的喜怒哀乐、音容笑貌,仍然跃然眼前。这些感性素材给了我们结论最直接和最有力的支持,让我们对结论无比自信。

  说到这里,不能不提及,这个企业高层有一段时间都在质疑千万级店面的可能性,对于未来企业发展的状态也曾经游走于两个极端,要么过于乐观,要么过于悲观。面对这样的情况,我们的态度是:不管你信不信,反正我信了;你不信我做给你看!我们有这样的结论和这样的自信,因为我的根扎在泥土里,我们为客户的梦想在燃烧! 的发送到、,地

 

  ||李金良,和君咨询高级咨询师