整理/李书玲

  2010年12月,万科宣布当年销售额已经超过千亿,这是世界住宅企业年销售额的历史巅峰。千亿级,也是迄今为止中国非国有企业抵达的最高海拔线。 这个难以平凡的时代还并未结束;这个难以平静的行业还将继续不平静下去。面对前所未有的高度,万科的目光更多地回到对自身的审视。

企业做大后面临的几个实际问题

  人的问题:如何有效扩充自身的人才队伍?

  管控的问题:盘子大了之后,总部如何对分子公司进行有效管控?

  考核的问题:做大的企业,分权是必然选择,如何进行有效的监控考核管理?

  集权分权的问题:如何保持分公司的活力,激发他们的主观能动性?

  企业做大之后,原来赖以模仿和学习的标杆被甩到后头了,如何寻找新的标杆?

 

万科的对策

  1、在总部和分公司之间设置了区域分部,共分珠三角、长三角、环渤海和中西部四个区域。

  总部负责土地储备战略、财务管理、融资和高层人员变动等重大事项;

  区域分部被赋予了一定的独立性,承担一部分以前总部负责的职能,例如拿地、新城市拓展、区域开发的产品结构,以及区域内部的人事权等。区域管理的事务总部不参与,总部管理的事务区域不插手。同时,将总部的人力资源分派出去20%。

  2、区分治理,有收有放,最大程度保持分公司的活力和创新。

  万科将下属的每个公司分成四大类,每个公司因地制宜制订自己的发展计划,不再单纯根据数值来衡量业绩。

  第一类,例如北京、上海、深圳这三个地区公司,属于领先型公司,这些公司应该在产品创新方面做更多的努力,包括万科以前不太碰的商业综合体这些东西要做出样板来;

   第二类,属于拓展型公司,在每个区域市场做到前三名的公司;

  第三类,是成长型公司,他们的目标是努力成长为当地市场的前三名;

  第四类,是培育型公司,他们的任务是“品牌要落地,团队能够形成做下去,客户能够接受”。

  3、更加健康的考核体系---EVA考核

  万科摈弃了以提高利润来增加股东回报的方式,而改为快速周转模式,降低资本成本,从而创造更高的EVA。

  万科已经全面引进了E-VA管理模式,不但适用于股东回报,还适用于员工回报,万科董事会员工制订的绩效考核方案,是根据EVA为基础来做的,EVA越高,员工得到的也更多

  4、将单个标杆升格为多个标杆群,变“全面学习”为“借鉴”

  过去单一的标杆已经无法满足万科的学习需求

  ¨美国帕尔迪公司原来一直是万科的标杆,帕尔迪坚持专业化住宅开发、高周转率盈利模式、低负债水平等与万科的气质都是那么像,但在全球金融危机后,帕尔迪却受到了极大影响。

  “全面学习”变成了“借鉴”,从同行业优秀企业延伸到不同行业的优秀企业

  失去了全面标杆之后,现在万科有很多标杆,比如汇丰银行。万科认为房地产行业的波动跟调整跟银行相比那是微乎其微的。汇丰银行能够成功,主要在于顺势而变,适应变化,这点很重要。

  汇丰银行一百多年来屡次经历战争和金融危机,现在已成为全球主要银行,跟一代代领导人的努力、股东结构、选拔机制各方面都有关系,他们在股东治理公司方面,在股东关系协调方面是典型的管理驱动的公司。