个人的力量是有限的,谁也无法仅靠个人的力量走向未来。新医改的背景下,随着环境日趋多变、竞争日益激烈,组织体系建设对医药企业变得越来越重要。组织体系建设对于医药企业为什么重要?我们应该如何认识组织体系,如何对组织体系建设问题进行系统的思考?又如何迎接挑战,系统地进行组织体系建设?本文通过介绍一个在实战中总结出来的思考框架(索特模型),结合相关的管理咨询案例对以上问题进行论述。

文/ 林子力

 

一、组织体系建设对于医药企业的重要性

  在日常的经营过程中,组织体系建设与医药企业的绩效及成长前景息息相关,如何应对发展过程中的组织挑战是医药企业领导者们不得不面对的命题。

  医药企业在实际经营过程中总是遇到各种各样的组织挑战:随着环境的变化及组织的成长,昨天的组织无法适应今天的发展,在应对今天的具体业务运营时正显得越来越吃力。组织当中各部门各岗位分工不当,出现诸如职责缺位、交叉等问题,影响组织运作效率。集分权无序,拿捏困难。组织缺乏有效的协同,产生的合力弱:组织内部相互掣肘,诸侯遍地,企业研产销脱节、局部与个体的速度快、效率高和整体运行速度慢、有效性差形成强烈反差 。绩效考核失灵。企业人才的提升和供给跟不上企业成长速度的要求。引入了颇具实力的高管,但是却处处制肘,作用有限。企业文化建设偏弱,组织成员没有共同的价值观做支撑,暗消耗严重。在具体运作中企业的组织松松垮垮,让人恨铁不成钢……这些种种问题如果得不到解决,将会拖累企业的日常运作和长远发展。

  纷繁复杂的外部环境对于医药企业提出了更高的要求:随着医药日趋规范及市场竞争的加剧,医药企业实际经营当中的各个环节的运作专业性已经远远超越了个人所能驾驭的范畴,企业越来越不可能凭借一人之力走向未来,企业必须通过组织起来的力量去赢得市场,没有组织能力的企业很难赢得未来。

  对于医药企业来说,一句话越来越成为至理名言:组织底蕴的厚度决定医药企业事业的高度。

 

二、医药企业应该如何思考组织体系建设问题、构建有战斗力的组织体系

  那么医药企业如何对组织体系建设问题进行思考、并由此构建有战斗力的组织体系?经过多年对医药企业组织咨询案例的积累,我们总结提炼出系统进行组织体系建设的一个框架,称之为SOTC( 索特)模型。

  SOTC( 索特) 模型:

  S(strategy)--战略

  O(organization)--企业的组织管理体系

  T(talent)--人才供给体系

  C(culture)--文化

  它们构成一个公司组织体系建设不可或缺的四个要素,共同耦合为一个以战略为基点的组织体系建设模型。企业任何行动和动作是以战略基点展开的、在明确战略的情况下,企业可以围绕着分工体系、系统协同体系、激励驱动机制构建组织管理体系、在企业动态的发展过程中,组织如果要得以健康的发展,具有战略实施所需的能力,人才供给体系也不可少。如果没构筑起包括企业统一信念和假设系统的群体思维方式和行为方式的企业文化,组织便会失去内在的灵魂。

  医药企业在思考组织体系建设问题、构建有战斗力的组织体系的时候可以依据SOTC( 索特) 模型依次展开:

  (一)思考组织体系建设问题的起点应该是公司战略

  企业的所有努力都是为了达成战略目标,组织是其达成战略目的的手段,组织的本质是基于战略的组织资源系统配置,其目的是夺取战略上的胜利。

  公司战略思考要集合企业的意愿、外部的机会与威胁及自身的发展阶段等时空背景共同做出,放长眼光着眼未来找到企业在一定时期内最值得做的事情。深刻的战略思考往往建立在对所在领域制胜关键节点的深刻认识之上:从产品属性看,大宗原料药企业制胜的本质是低成本的生产能力。从事低端化药制剂生产的企业低成本的生产能力至关重要、而从事高端化学药品业务的企业则需要具备针对高端医院营销的学术推广能力、政府公关等能力。生物制药的成功要素是研发能力。中药企业独特的品种、品牌及对中药材的掌控非常重要。从市场角度看,OTC 企业品牌是其运作成功的关键。处方药企业强大的政府公关能力及学术推广能力更为重要。对企业不同发展阶段核心命题的识别也必不可少,组织理论中有不同阶段企业所面临的主要命题,这些因素,战略思考时也要囊括进来。

  在系统思考组织体系建设的程序中,在明确了公司的战略之后,重要的是找出这些“在一定时期内最值得做的的事情”对组织提出了什么要求:要做这些事情需要的职能、这些职能中哪些是重点的职能,要做这些事情需要的做事风格等。

  案例:在某目前以原料药为主的大型国有制药企业的项目上,项目组基于医药行业未来发展趋势、其从事的业务的本质、其所处的阶段的分析和判断,明确了其使命远景及战略目标,并提出“由传统原料药生产向高新产品生产的转变、由低端市场向高端市场的转变、由生产型企业向营销型企业的转变、由仿制型企业向创新型企业的转变、由产品经营向产品经营与资本经营并重的转变”的五大转变。基于崭新而宏伟的战略,项目组首先明确了战略对组织提出的发育五大能力的要求:

  1、由传统原料药生产向高新产品生产的转变、由仿制型企业向创新型企业的转变-要求企业要形图1 :组织体系建设思考的SOTC(索特)模型成基于疾病谱的高端产品的产品选择及科技研发能力;

  2、由低端市场向高端市场的转变-要求企业具有建设与高端市场相对应的高质量生产能力及打赢原料保卫战必须的低成本的制造能力;

  3、由生产型企业向营销型企业的转变--要求企业要具备针对高端市场的学术推广能力,完善以市场为导向的市场策划能力;

  4、由产品经营向产品经营与资本经营并重的转变-要求企业要形成专业投资管理等资本经营的能力;

  5、企业进一步发展也需要综合管理能力:建立系统的战略思考能力;完善人力资源管理能力以培养队伍;形成强大的企业文化建设力以为战略实施奠定思想保障。基于这些认识,项目组为其量体裁衣地完成了组织方案的设计,获得了客户的好评。

  (二)紧接着我们必须思考的是组织管理体系应该如何构建的问题。

  组织管理体系方面需要解决如下三个问题:

  1、横向及纵向的分工体系如何设计

  合适的分工才能发挥分工的效率,首先第一步要对战略的实施究竟需要哪些职能进行系统思考,最后梳理出来的职能应该是不少也不多的,要避免与达成战略目标毫不相关的职能和部门岗位设置在组织中的存在。

  组织体系建设当中的横向分工体现为针对战略所需要的全部职能按照横向的部门、小组、岗位进行合理的划分,对组织资源进行配置。横向分工要遵循的原则主要有:尽量将类同的职能划分在一起,可以简化协调,加快效率;要将那些经常需要进行协调的的职能合并在一起等。横向的分工应当与业务紧密结合起来,以效率为基准,目前许多医药企业采取的依据产品的治疗领域与产品的恰当个数分线分组就是基于发挥产品潜能、提高销售效率的考虑。纵向的分工涉及组织的层级及管控方式的设置,权责的划分等。

  纵向的分工要注意每个层级的合理性和有效性,在权责划分是需要注重集分权的拿捏。很多大中型医药企业在纵向分工所面临的常见问题是企业将求生存阶段的个人化感性管理方式带到了求发展阶段,未能及时调整并发育出发展阶段所需要的职能化理性管理模式。高层领导人对业务抓的过深导致其的精力成为了制约企业进一步发展的瓶颈。

  2、如何构建企业的系统协同体系

  组织需要进行分工,但更需要进行协同,我们需要利用各种方法将各项职能所产生的工作组织在一起以形成一种合力为达到战略目标而努力。

  系统协同体系包括各种管理的方法和手段,如涉及各个部门协同作战产生某个工作成果的流程。医药企业中产销协同经常用到的产销协调例会。也包括一些结构性的方式,设立专门的协调部门如运营管理部门等,建立永久性的任务小组或委员会。

  3、激励机制的建立

  激励机制解决的是意愿和动力的问题,是组织体系建设中的核心问题之一。

  毋庸置疑的是,如果激励方式不起作用,再好的分工体系和协同体系就失去了作用。对经营管理高层而言激励机制主要涉及到公司治理,而对于普通的员工而言,激励主要表现在日常工作中以薪酬和绩效为核心的各种激励手段。

  案例:我们在日常的组织管理体系搭建的管理咨询项目中,这三个问题是有机的且必须回答的。在某迅速发展的民营企业的项目中,项目组在厘清企业发展战略的基础上,首先根据其职能分工过细的问题进行职能分工的重组,其次通过增设运营管理部来增强其市场协同体系,最后通过股权激励方案的设计、人力资源资源绩效薪酬方案的设计来建立激励机制。系统的方案为客户继续迅速的增长奠定了基础。

  (三)如何构建企业人才供给体系

  企业人才供给体系常常跟不上企业的发展也是医药企业的领导者所颇为头疼的常见问题。在这个环节,首先应该明确的是为了实现我的战略目标,我们需要什么样的人才。然后在寻求培养、获取这些人才的方法。在方法上,我们一方面需要构建一个人才培养体系,打造企业自己的“中央党校”,为企业的发展源源不断的提供人才支撑。另一方面,也应该构建强大的高端人才获取体系及有利于高端人才降落的体制机制。

  案例:若干年前,我们帮助一个医药企业运作其干部队伍的综合素质培训班培养人才时采用的也是这样的思维逻辑,首先帮助其明确我们需要什么样的人才,基于此才进行的课程结构的设置、课件的制作等工作。

  (四)企业文化的建设企业文化是基于价值观、信念和假设系统的群体思维方式和行为方式,它的构成要素既有价值观、信念、宗旨等看不见但却能描述出来的要素,也有英雄人物、标识、辞条等看得见的要素。企业文化的建设是人心建设,解决的是心理契约、上下同欲、精神家园的建设问题,也具有减少企业内部交易成本,减少工作中的冲突,增强效率的作用。研究显示,一个优秀的组织的企业文化应该是具有分享及全面合作内容的企业文化。

  案例:和君咨询医药事业部曾经帮助一家大型医药集团旗下经并购而来的子公司进行过企业文化咨询。项目量体裁衣,从地域文化、医药行业文化和集团文化中总结升华出适合客户的企业文化。并通过大讨论、征文、发掘企业文化榜样的方式来实现企业文化的落地。通过咨询项目我们帮助客户理清了文化脉络,找到了客户与集团在文化层面的结合点,打通了母子公司之间的文化血脉,加速了母子公司之间的融合。通过企业文化的推进,统一了内部思想,增加了员工之间的相互了解,提高了内部协同性,提高了企业运行效率。

  从整个模型来看SOTC 其实是不可分割的几大要素。从过程来看,一个公司组织体系建设的过程就是不断的优化战略、然后进行组织体系的优化,进而不断的培养人才队伍、构建企业文化的过程。在这个过程中,任何一个要素的短缺或滞后,都将造成企业组织体系建设方面的问题。通过SOTC(索特)模型的思考,医药企业可以迅速建立起思考组织体系建设问题的框架、纲举目张的展开组织体系建设工作。

  医药市场的竞争正在越来越多的转变为阵地战的时代,可以预计的是,未来能够获得胜出的企业,一定是在组织体系建设方面完成系统思考,并发展出一套适合自己的组织体系的企业。在这个过程中,我们希望本文提供的框架能够为它们贡献一些绵薄之力。

 

  ‖林子力,和君咨询咨询师